Nouvel article rédigé par notre experte, Eugénie THEVENON, Infirmière en santé mentale, coach professionnelle certifiée, formée à l’école de coaching Linkup Coaching (Accrédité EMCC Praticien Senior, European Quality Award – EQA) et spécialisée en thérapie brèves, elle est accompagnatrice au changement.
N°22, Septembre 2022
Relire la première partie de cet article.
Je vous propose de poursuivre sur la question de l’autorité dans cette deuxième partie qui propose une réflexion et quelques pistes pragmatiques pour s’approprier cet espace relationnel.
Dans cette perspective, il est intéressant de faire une introspection personnelle par un retour en arrière dans son histoire personnelle, au commencement de nos premières années de vie où nous avons tous rencontré l’autorité.
Les modèles internes de l'autorité :
Avant d’exercer une autorité, chacun d’entre nous en a reçu et expérimenté au moins une. En réalité, il s’agit même de plusieurs modèles que nous avons tous rencontrés. Ce sont ceux de nos parents et de tous les adultes qui ont gravité autours de nous pendant notre enfance et notre adolescence. Nous avons également été mis à son contact par la télévision, le cinéma, les livres, et les récits familiaux…
La première autorité incarnée reçue est donc celle des parents ou des figures d’attachement. Elle a été un tuteur de développement pour la socialisation, un GPS de codes pour notre sécurité, un sculpteur de normes de comportements, de postures relationnelles et interactionnelles, de valeurs morales, en paramétrant intérieurement ce qui est acceptable de ce qui ne l’est pas, ce qui est autorisé et aussi ce qui est interdit.
Toutes ces représentations ont été intériorisées et ancrées comme un modèle interne à suivre et/ou à rejeter selon que cette autorité incarnée par les adultes se soit plus ou moins bien passée. Viennent se rajouter ensuite à cela toutes les autres expériences qui pendant toute la vie nous font rencontrer l’autorité.
Et concrètement aujourd'hui dans la vie cela donne quoi ?
Dans cet héritage et ces bagages expérientiels, nous pouvons certaines fois être en train de reproduire consciemment et inconsciemment ce que l’on a reçu, et/ou à l’inverse nous opposer en réaction à nos modèles intérieurs, dans les rôles que nous jouons au quotidien (parent, enfant, manager, collaborateur, patient soignant formateur, dirigeant…). Et ceci peu importe la place que nous occupons dans l’espace de la relation.
La réponse que nous donnons est parfois adaptée à ce que demande la situation présente. A d’autres moments, elle est biaisée par nos représentations et notre lecture de la réalité teintée des expériences antérieures, en réaction à ce qui a été appris au niveau émotionnel dans le passé et intériorisé comme norme à suivre ou à rejeter.
Je pense à ces personnes que je rencontre parfois qui n’ose pas mettre des limites à leur(s) enfant(s) pour ne pas les rendre « triste » ou « les contrarier ». Alors que le cadre et la frustration lorsqu’ils sont sains, sont contenants, sécurisants et protecteurs. Ils ancrent dans la réalité, socialisent et préparent l’enfant à sa future place d’adulte, acteur dans la société.
Dès lors que le curseur de l’autorité est réglé à un niveau plus adapté, et que le parent par la transformation de ses représentations en comprend le sens et se positionne autrement, les enfants s’apaisent et leurs comportements changent.
Exemples d’attitudes qui peuvent être interrogées et questionner les représentations de l’espace de la relation d’autorité des acteurs qui le composent (liste non exhaustive) :
- Rejet systématique des directives
- Perdre ses moyens devant une posture d’autorité
- Ne pas dire ce que l’on pense lorsque le dialogue est ouvert (alors que c’est pertinent de le faire). On peut rencontrer ce phénomène dans les groupes en entreprise, lors de réunion par exemple où les personnes n’osent pas donner leur avis car c’est le chef qui décide.
- Ne pas oser s’affirmer
- Transgresser régulièrement les règles, y prendre parfois ou souvent du plaisir
- Obéir à l’excès sans esprit critique
- Contrôler de manière très rigide
- Humilier lorsque ce qui est, ne correspond pas à ce qu’on voudrait
- Mentir
- Crier
- Frapper
- Abandonner
- Démissionner
- Laisser-faire
- Sanctionner à l’extrême
- Trouver des excuses
- …
Il est intéressant de mettre de la conscience sur nos modes de fonctionnement pour gagner en liberté d’être, et sortir de l’expression spontanée des schémas appris. En cela la réflexivité sur sa pratique, et la remise en question seul(e) et accompagné(e), est fondamentale pour progresser.
Psychopathologie de l'autorité :
Arianne Bilheran, normalienne psychologue clinicienne, docteur en psychopathologie dans son livre « l’Autorité », a consacré tout un chapitre pour décrire les dérives autoritaires relevant du champ pathologique de l’autorité.
L’autoritarisme d’un point de vue pathologique encore appelé tyrannie psychique, est d’abord un autoritarisme interne (c’est à dire que la personne à travers ses pensées se tyrannise) qui est ensuite exporté et projeté sur autrui mettant en place une dynamique relationnelle d’emprise psychologique.
Elle lie ce mode de fonctionnement à des schémas psychologiques d’adaptation pour compenser des éprouvés dépressifs de terreur et de douleur consécutifs à l’enfance.
Les modes relationnels qui émergent consécutivement à ces manières d’exercer le pouvoir abîment cloisonnent emprisonnent, bloquent la parole et empêchent de penser. L’un violente terrorise et brutalise, l’autre ou les autres aliéné(s) perd(ent) son/leur autonomie.
Dans les groupes humains (familles, équipe, entreprise, institution, société…), ce mode de fonctionnement empêche bien évidemment l’épanouissement. Il fait dysfonctionner les échanges, les groupes, les liens et l’espace relationnel.
La confiance est absente, la méfiance au rendez-vous. La sécurité est abolie au profit du règne de la terreur. Les groupes sont privés de leur libre expression. La créativité est gelée. Des rivalités naissent. On se bat par coups bas pour être reconnu. Être un peu mieux traité que la majorité, avoir la place de préféré. Des alliances toxiques voient le jour pour régner à travers des jeux de pouvoir, et des gens sont abîmés.
Cet autoritarisme est relié dans son livre à deux pathologies psychiatriques :
- La paranoïa où le monde est vécu de manière persécutive par la personne et où celle-ci contrôle les autres de peur d’être elle-même contrôlée.
- La perversion également une pathologie du contrôle. La personne séduit et manipule pour créer l’emprise. Elle utilise l’autre pour répondre à ses propres besoins et au besoin la détruit. Elle estime que tout lui est dû. Pour elle l’autorité n’existe pas.
Dans les deux cas, il y a un problème de maturation psychique et d’altérité qui s’avèrent dangereuses et destructrices sans aucune remise en question possible.
Dans leur livre « Snakes in suits » Robert Hare et Paul Babiak, mettent en lumière la psychopathie dans les organisations. Ces profils de personnes ont un besoin de contrôle et de domination. Ils sont attirés par le pouvoir. Beaucoup recherchent des positions de décideurs. Ils sont plus susceptibles d’obtenir des postes de direction dans le monde de l’entreprise et le monde politique. Une personne atteinte de psychopathie est privée de conscience morale, et n’a pas empathie émotionnelle bien qu’intellectuellement elle fasse la différence entre le bien et mal. Elle n’adhère pas aux mêmes règles et codes éthiques que les autres. C’est pourquoi, elle peut poser des actes illégaux et immoraux sans ressentir le moindre remords. Très égotique et autocentrée, intolérante à la frustration et impulsive, l’autre est perçu comme un objet à utiliser. Elle ment de manière pathologique et manipule, en sachant très bien ce qu’elle fait pour arriver à ses fins. Son intelligence mentale calcule froidement sans affect. L’altérité ici est aussi altérée.
Les parties émotionnelles de son cerveau (cerveau limbique, amygdale et hippocampe) ne fonctionnent pas de la même manière que chez une personne normale. Un drame (un accident par exemple) ne déclenche pas les réactions émotionnelles attendues comme chez quelqu’un de normal. Il y a une forme d’hyposensibilité ou d’a-sensibilité. C’est plat et froid. Il apprend les mimiques faciales des émotions en observant les autres. Du fait de la pauvreté de son vécu émotionnel, il s’ennuie rapidement. C’est quelqu’un qui est souvent séducteur et charismatique.
Marie-France Hirigoyen, psychiatre psychanalyste et victimologue déchiffre dans son livre, que je vous invite à lire, « Les Narcisse, ils ont pris le pouvoir » très finement les pathologies du narcissisme.
Le « Narcisse tout puissant » apparaît comme un leader charismatique, séducteur et manipulateur. Il est prêt à tout pour atteindre les plus hautes sphères du pouvoir. Il est exempt de moralité et autocentré. Il est amputé de la sensibilité à l’autre, sans moralité. La sensibilité et la moralité sont des « fonctions » essentielles qui mettent naturellement des freins aux êtres humains pour éviter certains agissements et passages à l’acte. Elles protègent le lien.
Le « Narcisse vulnérable » est également autocentré. Hypersensible à la critique, et avide de reconnaissance, il est incapable d’être rassasié consécutivement à ses failles structurelles. Son réservoir intérieur de nourritures affectives est percé comme une passoire, il fuit. Il a un besoin constant du regard de l’autre pour être rassuré sur sa capacité à être aimé car intérieurement il est profondément insécurisé.
On retrouve également dans cette catégorie pathologique les personnes avec un profil de personnalité « pervers narcissique » qui sont extrêmement destructeurs. (confère série de 3 articles : partie 1, partie 2, partie 3)
On comprend donc largement le potentiel toxique et destructeur lorsque ces personnes abîmées et/ou mal construites occupent un poste ou l’exercice de l’autorité est requis.
« Normalité » de « l'humanité » de monsieur et madame tout le monde :
Parce qu’il peut arriver que celui qui a une autorité, et qui l’exerce de manière parfaitement imparfaite, entre pour un temps dans :
- du contrôle,
- un mode autoritaire
- un manque de respect
- de l’humiliation
- du rejet
- de l’indifférence
- de l’agressivité
- de la violence
- du laxisme,
- des limites floues
- de la manipulation,
- du mensonge,
- de la fuite,
- transmettre son stress à l’équipe
- transmettre la pression qu’il vit à son équipe
- ….
Parce que cela peut arriver et que l’erreur fait partie intégrante de l’apprentissage si celui-ci la met à profit et se remet en question.
Derrière ces attitudes peuvent se cacher :
- des peurs
- des certitudes
- de la toute-puissance
- un manque de légitimité,
- un manque d’expérience
- un manque de feedback
- des expériences vécues difficiles dans l’exercice de l’autorité qui ont laissé des traces
- une posture à développer
- des difficultés à déléguer
- un manque de confiance en soi et/ou en l’autre
- un manque de compétences relationnelles,
- une rigidité interne
- un supérieur qui agit de manière toxique,
- des problèmes personnels que la personne a et qui contamine le reste,
- une organisation qui fonctionne de manière toxique sans prendre en compte la dimension humaine des personnes et qui abîme les gens en les traitant comme des objets remplaçables. Dans cette perspective, la sagesse et le bon sens voudraient que le fonctionnement institutionnel pour le bien commun soit repensé car tôt ou tard, il risque d’exploser.
- …
Dans ces perspectives, il me semble être une base fondamentale que des vrais processus de supervision d’accompagnement et de formations soient au rendez-vous pour accompagner les personnes dans leur progression dans la fonction d’autorité en entreprise dans les institutions et aussi dans le cadre des postes à hautes responsabilités dans la société.
L'exercice de l'autorité
L’autorité est à ce jour un exercice plus difficile qu’il y a 50ans. Le statut de la personne n’est plus suffisant pour lui donner sa légitimité, et ceci en parti à cause des impairs du passé par les actes posés de l’humanité.
L’obéissance ne va plus de soi, et les moyens pour se faire « obéir » sont différents. Les punitions corporelles sont interdites car elles blessent l’enfant à de multiples niveaux : dans son développement psycho-affectif, dans son estime de lui, dans la relation à l’adulte et à l’autre ainsi que dans sa capacité d’élaboration des conséquences de ses actes.
Les violences (physique/psychologique/émotionnelle/verbale…) blessent et sidèrent. Les neurosciences montrent qu’elles font des « bleus » au cerveau empêchant sa bonne croissance.
La violence c’est potentiellement la facilité ou la dernière solution qui se présente à l’esprit mettant en acte un stop pour faire cesser un comportement ou une attitude que l’on désapprouve lorsqu’on se sent impuissant et à court de solutions.
La violence car on ne sait pas faire autrement. La violence dans les mots par des humiliations. La violence met KO et soumet. Elle fait basculer la relation dans un système dominant/dominé.
C’est le prof qui humilie devant le reste de la classe un de ses élèves. Le manager qui pique régulièrement son collaborateur. Le parent qui dépassé gifle son enfant.
Celui qui est dominé s’il ne peut se rebeller, n’a pas d’autre choix que d’abdiquer mais les conséquences sont fâcheuses.
Si c’est un enfant, il peut apprendre la soumission à l’autorité ou à l’inverse le rejet complet de toute forme d’autorité et ce, sans réflexivité simplement parce qu’il a été profondément blessé.
Nous avons l’expérience du passé avec les modèles éducatifs d’avant-guerre qui ont contribué à construire des citoyens obéissants à l’autorité du fait d’acquis de légitimité intériorisé dans l’inconscient collectif qui font que le « c’est pour ton bien ou le bien commun » était intégré sans discuter et qu’on exécutait simplement les ordres donnés. La tradition était vectrice de légitimité et on ne discutait pas. « Tu n’as rien à dire, tu te tais, tu baisses les yeux …» disait-on aux enfants.
C’est ce que l’expérience de Milgram a mise en évidence. L’objectif était de comprendre les processus qui ont pu conduire des personnes ordinaires à tuer et à torturer des millions d’autres êtres humains sous couvert du lien de subordination.
L’expérience était présentée comme une étude sur l’efficacité de la punition lors d’un apprentissage. Les participants étaient invités en cas de mauvaise réponse à donner à l’apprenant une décharge électrique factice présentée comme pédagogique. Le but était de mesurer leur degré d’obéissance face à un ordre immoral qui émanait d’une autorité perçue comme légitime.
Les résultats ont montré que 62 % des volontaires ont administré les chocs, au risque de blesser ou de tuer. Cela a mis en lumière le fait que l’être humain est capable d’effectuer les pires atrocités si l’autorité qui donne l’ordre de le faire est, à ses yeux, légitime. Même en cas d’objection de conscience, la plupart des personnes ayant participé à cette expérience étaient capables de poursuivre la torture.
C’est ce qu’Hanna Arendt nomme la banalité du mal. Cette absence de pensée et de réflexivité qu’a un individu lorsque par facilité, par peur, par conformisme (voir aussi l’expérience de Asch) et/ou par confort, il confie à l’autorité le pilotage de ses actions justifiant ainsi par l’absence d’écoute de sa conscience, le déni de responsabilité des conséquences de ses actes puisqu’il était « dirigé » et qu’il a simplement obéit à ce que le chef lui a dit.
Aujourd’hui l’expérience du passé à ouvert la recherche sur le comment faire et comment éduquer autrement pour accompagner l’enfant à devenir un adulte autonome responsable doté d’un esprit critique. A l’aune des neurosciences, il est maintenant possible de répondre adéquatement aux comportements de l’enfant en fonction de son développement psycho-affectif et cérébral et de l’accompagner à grandir avec discipline de manière écologique.
Zoomons un instant sur le charisme
Le charisme est vu comme la qualité d’une personne qui séduit, influence les autres par sa manière de communiquer d’agir et d’être. Il peut être une aide à l’exercice de l’autorité par son potentiel à susciter l’adhésion.
Mais attention, il peut se révéler toxique lorsqu’il suscite une trop grande admiration chez l’autre voire de la fascination et que la personne qui le rayonne l’use à ses fins pour ses besoins en manipulant. Alors le charisme est un support à l’emprise et ce mode de relation est destructeur puisqu’il empêche de penser et nie l’altérité.
Nous sortons alors du champ même de la notion d’autorité. Puisque l’autorité accompagne sur l’autre chemin de l’autonomie dans son développement.
Les valeurs qui aident à légitimer l'autorité
Les traces du passé, l’évolution des civilisations, des sociétés, des modes de vie et des individus, l’apparition de l’épanouissement personnel, l’individualisme, les changement de repères et la baisse de la moralité ont transformé les rapports à l’autorité et ont fragilisé sa légitimité.
Alain Eraly, (sociologue et économiste belge, professeur ordinaire de l’Université libre de Bruxelles et membre titulaire de l’Académie royale des sciences, des lettres et des beaux-arts de Belgique) nous parle de valeurs fondamentales à incarner pour redonner toute sa légitimité à l’autorité. Des valeurs communes à partager dans un idéal de société.
Ces valeurs peuvent permettre de donner du sens, une direction, une légitimité par une qualité d’être, une posture et une qualité relationnelle. Elles sont pour lui le socle de la légitimité à occuper la place d’autorité qu’il nomme la place d’exception.
Elles sont au nombre de 6 :
La finalité partagée : en donnant du sens aux directives. Au nom de quoi je peux autoriser, interdire, sanctionner, obliger quelqu’un à ? Quel est l’intérêt, quel sens ça a ?
L’égal respect : chaque personne mérite autant d’égard qu’une autre et tout le monde a le droit au respect. Personne ne peut être humilié ou se sentir inférieur. Il parle de respect inconditionnel de l’autre, quoiqu’il se passe, tout en se respectant soi même. Une valeur qui mobilise des compétences de gestion émotionnelle de communication interpersonnelle ainsi qu’une grande maîtrise de soi.
La reconnaissance de la personne : dans sa singularité et dans la singularité de sa contribution. Chacun veut être reconnu pour ce qu’il apporte.
La vérité partagée : avoir le courage d’être vrai authentique et congruent en injectant de la vérité dans la relation et dans le groupe. Dire quand ça va et aussi quand ça ne va pas. Être assertif en somme, et ouvrir des espaces libres pour l’expression avec une éthique de la communication.
La responsabilité : qui favorise l’autonomie, sanctionne quand il faut sanctionner, prend des engagements et s’y tient tout en s’assurant de l’équité.
La réflexivité : pour progresser et évoluer. La remise en question de ses pratiques est essentielle. Nous n’avons pas toute la lucidité de nous auto analyser. S’ouvrir aux autres pour avoir du feedback, exprimer ses doutes, ses difficultés permet de progresser et de se perfectionner.
Une personne peut avoir des compétences pour diriger et elle reste avant tout un être humain parfaitement imparfait, et non un dieu tout puissant. De ce fait elle a la même valeur que son subordonné même si son rôle et son champ de responsabilités sont différents.
Ouvrons maintenant :
Lorsque des dirigeants (déviants ou pas d’ailleurs) dérapent et qu’une majorité continue à les suivre, les dégâts peuvent être sans précédent.
Cela questionne sur les nouveaux gardes fous à poser pour créer un espace constructif, respectueux de soi et des autres, de la diversité et des environnements dans lesquels nous êtres humains évoluons ( familles, groupes sociaux divers, entreprises, institutions, et notre première maison la planète…).
Une nouvelle hiérarchisation des valeurs est à penser en mettant au centre les vraies priorités. Éloigner l’intérêt des bénéfices financiers à court terme et penser les bénéfices pécuniers à plus long terme (sur plusieurs générations) comme un retour justifié sur investissement de l’environnement et de l’humanité: l’épanouissement et le respect des écosystèmes vivants pour créer une réelle abondance à partager collectivement.
Cela questionne aussi sur ce qu’on a accepté comme nouvelles normes sous couvert de la modernité, de la rentabilité, du voir grand à grande échelle à moindre coût sur du court terme.
Faire du plus avec du moins à l’hôpital -idem l’éducation nationale- abîme les conditions de travail, les dynamiques de groupes et par ricochets les personnels qui y travaillent les relations interpersonnelles, les liens, la vie des gens et la vie tout court.
Combien coûte le remplacement de X infirmiers par an ? Combien coûte l’absence de médecins ? Combien coûte X arrêts de travail ? Combien coûte un manager qui par son relationnel toxique parce qu’il est insécurisé débordé ou qu’il n’a pas appris abîme les équipes et fait fuir les gens? Combien coûte X reconversions ? Quel manque à gagner perd notre société par dissuasion de choisir la voie de la santé par les nouvelles générations ? Quel impact sur la continuité et la qualité des soins ? Quel impact sur le système de santé ?
Faire toujours plus de la même chose quand ça fonctionne pourquoi pas, et quand ça ne marche pas ou plus, c’est mettre les mains devant les yeux a un carrefour de circulation très fréquenté quand le feu est rouge et continuer à accélérer en espérant sortir indemne d’un carambolage inévitable.
Qu’est ce qui empêche de confronter sainement et d’accompagner à évoluer ? Les professionnels ? Les dirigeants ? Les institutions ? Nos représentations , nos peurs et nos limitations parce que parfois ça arrange et c’est plus facile de ne rien dire. Et pourtant il y a des conséquences…
Où est l’autorité qui autorise, qui encourage, qui dirige sécurise et fait grandir ? Celle qui sanctionne juste pour protéger et autoriser à progresser ?
Notre système de santé est précieux, et ce sont tous les acteurs qui le composent qui le font vivre. Alors prenons-en soin !
Pour aller plus loin
- Psychologie sociale – 2e ed. – Cours et exercices corrigés: Cours et exercices corrigés – Cerclé, Alain, Somat, Alain – Livres
- La discipline sans drame: Calmer les crises et aider votre enfant à grandir – J Siegel, Dr Daniel, Payne Bryson, Tina – Livres
- RÉINVENTER L’AUTORITÉ: PSYCHANALYSE ET SOCIOLOGIE – Eraly, Alain, Lebrun, Jean-Pierre – Livres
- Les Narcisse – Hirigoyen, Marie-France – Livres
- Le Harcèlement moral dans la vie professionnelle – Hirigoyen, Marie-France – Livres
- L’autorité – Psychologie et psychopathologie: Psychologie et psychopathologie – Bilheran, Ariane – Livres
Nous remercions vivement Eugénie THEVENON, Infirmière en santé mentale, coach professionnelle certifiée, formée à l’école de coaching Linkup Coaching (Accrédité EMCC Praticien Senior, European Quality Award – EQA) et spécialisée en thérapie brèves, elle est accompagnatrice au changement, pour partager son expertise professionnelle auprès de nos fidèles lecteurs de ManagerSante.com
Biographie de l'auteure
Eugénie THEVENON , Infirmière en Santé Mentale depuis 2010, exerce dans différents services, notamment en centre de réinsertion psychosociale en santé mentale, en service d’admissions psychiatriques ainsi qu’aux urgences.
Elle intègre l’école de coaching Linkup Coaching (Accrédité EMCC Praticien Senior, European Quality Award – EQA) et obtient un Master 2 en se spécialisant en communication interpersonnelle à l’assertivité.
Elle poursuit ensuite sa route avec la PNL (programmation neuro linguistique) et obtient le titre de maître praticien (certifiée NLPNL et INLPTA).
Sur son chemin, Eugénie rencontre l’hypnose et se forme à l’Arche, école réputée de Kévin Finel. Elle complète sa caisse à outils avec de précieuses clefs, l’hypnose et aussi le RITMO (déclinaison de l’EMDR) de Lili Ruggieri.
Elle a également ouvert son cabinet Ter’Happy, qui a pour objectif d’aider les personnes à créer par eux même, grâce à leur ressources intérieures, le changement et l’apaisement auxquels ils aspirent.
[REPLAY DE LA 8ème Table ronde de NOTRE COLLOQUE DE MANAGERSANTE.COM
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