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L’intelligence collective peut-elle réduire l’impact de nos 188 biais cognitifs ? Olivier ZARA nous répond.

Nouvel article proposé  par Olivier ZARA, consultant en management et pionnier du management de l’intelligence collective.

Olivier ZARA intervient régulièrement pour plusieurs écoles : HEC Paris Executive Education, Pôle Universitaire Léonard De Vinci, ESCP Europe, Centre de formation au management du ministère des armées dans le cadre d’Executive MBA, ateliers ou formations Intra sur les thèmes de l’excellence décisionnelle (intelligence collective) et du management hybride.

Les éléments de cet article sont extraits de ses livres intitulés  L’excellence décisionnelle  & La stratégie du Thé.

Biais cognitif : de quoi parle-t-on ?

Un biais cognitif se produit quand votre cerveau simplifie la réalité, fait des raccourcis pour décider plus vite et donc agir plus vite. Il y a trop d’informations ? Pas de problème, nous allons en sélectionner quelques-unes. On ne comprend pas ? Il suffit de créer du sens à partir de ces quelques informations et vivre ainsi dans l’illusion. Il y a trop de choses à mémoriser ? On sélectionne ce qui nous arrange. Il faut agir vite ? Impossible dans ce cas de réfléchir avant d’agir, on entre dans le culte de l’action avec l’aide des biais cognitifs.

Je vous invite à percevoir l’intelligence collective comme un élément majeur d’un système de prise de décision. Attention, il ne s’agit pas de décision collective, mais d’une façon de gérer les risques dans une prise de décision pour tendre vers l’excellence décisionnelle.

Le plus gros risque dans une prise de décision, ce sont nos 188 biais cognitifs. Ils vous collent à la peau même après plusieurs lavages : avoir conscience de vos biais ne vous sera d’aucune utilité !

La bonne nouvelle est que l’intelligence collective est un réducteur de biais cognitifs pour les prises de décision en situation complexe. Il existe plusieurs techniques pour limiter l’impact des biais cognitifs : l’avocat du diable et de l’ange (favoriser l’expression des contradictions), le pre-mortem (imaginer le scénario catastrophe) ou une liste de critères.

Ces techniques (et bien d’autres) sont utilisées naturellement par les participants lorsqu’on anime une réunion en mode Codev stratégique. En prenant l’analogie de la méthode des 6 chapeaux, à chaque tour de table, les participants vont prendre différents chapeaux pour réduire l’impact de nos biais cognitifs.

Lorsqu’un groupe de personnes se réunit, les biais s’annulent et les savoirs s’accumulent.

James Surowiecki (extrait de « The wisdom of crowd »)

Bien sûr, si vous mettez un collectif autour d’une table sans méthode, sans processus, il ne va réduire aucun biais : pensée balistique (tirer sur les idées différentes des miennes), se battre pour prendre la parole ou la garder, monopoliser la parole, le ping-pong verbal, les joutes, ou pire, le chef qui parle en premier et modélise la pensée du groupe. Un collectif n’est donc pas naturellement intelligent surtout quand le chef anime la réunion… c’est même tout le contraire.

Tout cela suppose un décideur à l’écoute et qui maîtrise donc une compétence fondamentale : savoir se taire. L’avion est le moyen de transport le plus sûr au monde parce que lorsqu’il y a un problème à bord, le commandant de bord doit s’exprimer en dernier. C’est une règle fondamentale de la sécurité aérienne pour ne pas crasher un avion. Il en va de même pour une décision.

Qu’en pensez-vous ? Dans votre organisation, lors de réunion pour prendre des décisions, le chef parle en premier ou en dernier ? Que faites-vous pour réduire l’impact des biais cognitifs dont vous n’avez aucune conscience ? Comment évaluez-vous votre excellence décisionnelle ?

Il y a 188 biais cognitifs au total et donc 188 façons de prendre une mauvaise décision. Vous trouverez sur ce document la description de tous ces biais : Codex des 188 biais cognitifs

Je vous invite également à les découvrir sur ce site : www.shortcogs.com ainsi que dans cet article consacré aux biais cognitifs à l’œuvre dans la guerre en Ukraine : La guerre des biais en Ukraine.

Inutile d’en prendre conscience, inutile de chercher à les retenir, votre salut est dans le collectif si et seulement si les interactions sont cadrées (en mode Codev stratégique par exemple).

L’intelligence artificielle

Est-ce que l’intelligence artificielle peut aussi réduire l’impact des biais cognitifs ? 

Si l’intelligence humaine d’un adulte n’est pas capable de contourner ses biais, l’IA devra faire beaucoup de progrès pour y parvenir ! ChatGPT reconnaît même que ses réponses peuvent être biaisées. Mon intuition, ma conviction est qu’un algorithme ne pourra pas gérer nos biais, ni maintenant, ni jamais, mais il peut nous éclairer comme le ferait un livre, un rapport, un billet de blog ou un expert qu’on inviterait dans une réflexion collective. Bref, comme un humain, l’IA peut servir à augmenter notre intelligence individuelle et collective. Elle est très forte pour faire des prédictions dans les domaines où il y a du big data et peut nous aider à prendre une décision. L’IA peut donc contribuer à nous préserver des biais sauf… si on n’utilise que l’IA ! Il faut la voir comme une personne de plus autour de la table. Dans un processus d’excellence décisionnelle et s’il y a du big data, l’IA et l’IC devraient se combiner pour gérer les risques décisionnels.

Est-ce que l’intelligence artificielle peut être biaisée comme l’intelligence humaine ? 

Je laisse la parole à Paul-Louis Moreau pour répondre à cette question :

L’IA est exempt de biais cognitifs dans certaines situations comme l’analyse de CVs par les compétences. En effet, elle ne sera pas influencée par la photo, le nom ou l’adresse du candidat. Les algorithmes de matching de compétences n’intègrent pas ces éléments et donc ne sont pas influencés par les biais culturels qui y sont attachés. À l’inverse, l’expérience de Chatbots entraînés à partir de conversations sur les réseaux sociaux a montré qu’une IA peut produire des réponses xénophobes si les conversations qui l’ont entraînée l’étaient.

L’intelligence collective

C’est dans les situations complexes que le mythe du dirigeant héroïque et omniscient fait le plus de ravages. Pour mettre fin à ce désastre (décisions absurdes), il est important de bien comprendre ce qu’est l’intelligence collective. Or, l’intelligence collective est très souvent confondue avec :

  1. La décision collective qui est le signe d’une dilution des responsabilités ou d’un flou organisationnel qui va retarder la prise de décision.
  2. La créativité collective ou le Design Thinking qui font appel au collectif, mais pour trouver des choses nouvelles. Dans la gestion de la complexité, nous cherchons les idées existantes (intelligence situationnelle). Pratiquement tout le monde utilise le terme “intelligence collective” pour en réalité décrire l’intelligence créative. Je n’ai pas de problème avec cela. J’essaye simplement de poser un cadre sémantique global et cela impose d’être plus précis. L’intelligence créative permet de trouver 2 innovations (A et B). L’intelligence collective permettra de choisir entre l’innovation A et l’innovation B pour trouver celle qui a le plus de chances de contribuer à une prospérité durable. En effet, une innovation peut aussi vous conduire à la faillite ! Les managers passent 99% de leur temps dans l’opérationnel et la prise de décision entre A ou B. Ont-ils besoin de créativité ou de Design Thinking pour cela ? Non ! Ils ont besoin de solutions viables et non créatives. Pourtant, ils sont massivement formés sur ces méthodes puissantes pour être créatif, mais pas forcément bien adaptées pour gérer des situations complexes. Pour aller plus loin, voir ce billet sur mon blog personnel : Le brainstorming, cela ne fonctionne pas !
  3. Le Lean management(optimisation) et les méthodes agiles type Scrum qui sont en réalité des méthodes de productivité ou micro-agilité. Elles permettent de courir vite (excellence opérationnelle). L’intelligence collective (macro-agilité) se situe en amont pour courir dans la bonne direction (excellence décisionnelle).
  4. Mettre des personnes autour d’une table et leur poser une seule question type “comment mettre en œuvre cette décision le plus vite possible ?” >> excellence opérationnelle. En mode intelligence collective, on traite le pourquoi… cette décision plutôt que celle-là >> excellence décisionnelle. On se pose 25 à 50 questions avant de chercher des solutions. Si vous n’avez jamais démarré une réunion avec des tours de table de questions, vous étiez en mode discussion collective, management participatif. Vous n’avez pas encore vécu une expérience d’intelligence collective.

En conclusion :

Si vous confondez l’intelligence collective avec l’intelligence créative, collaborative ou la décision collective, si vous ne faites aucune différence entre co-construire et co-créer, vous aurez beaucoup de mal à réduire l’impact des biais cognitifs dans la prise de décision en situation complexe. Vous aurez des managers “créatifs” potentiellement en train de courir dans la mauvaise direction.

Découvrir le Codex des 188 biais en image (cliquez ici pourvoir, dans ce document, l’image en taille réelle).

En savoir plus :

Les éléments de cet article sont extraits des livres L’excellence décisionnelle la clé du succès dans l’excellence opérationnelle (voir chapitre 6 du livre).

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