Nouvel Article rédigé pour ManagerSante.com© par Johan DUSAUTOIS, actuellement Directeur d’hôpital adjoint RH au Centre Hospitalier de Valenciennes depuis Janvier 2023.
Cet article est publié dans le cadre de son mémoire soutenu en 2022 à l’EHESP portant sur la négociation collective, dans lequel il a eu l’opportunité d’effectuer son stage au Centre Hospitalier de Roubaix.
De nombreuses initiatives à la négociation collective n’ont pas eu les effets escomptés. La loi encourage cette pratique notamment par la reconnaissance d’une portée juridique aux accords majoritaires. Néanmoins, la Loi suffit-elle à inciter les acteurs du dialogue à négocier ? Ces acteurs sont-ils prêts et les conditions sont-elles suffisamment favorables à l’hôpital ? De nouvelles perspectives engageantes sont-elles possibles ?
Je profite de remercier l’ensemble des DRH et les représentants du personnel qui, du fait de nos échanges constructifs, ont permis l’apport de premières réponses. Une mise en pratique de la négociation au sein du Centre Hospitalier de Roubaix appuie ce travail de recherche, par l’analyse des conditions à réunir pour parvenir à une négociation. Quatre protocoles d’accord ont en effet été signés depuis 2021 portant sur la sécurisation des organisations et des environnements de travail, et ont fait l’objet d’accords de méthode (modalité nouvelle permise par l’ordonnance du 17 février 2021).
Dans un contexte hospitalier en tension, la culture de la négociation est encore peu développée
Si la notion de négociation collective semble couramment usitée, il ne semble pas exister de définition très précise. Selon le point de vue des experts que j’ai interrogés (DRH et représentants du personnel), la négociation collective, notion difficile à qualifier, est un mode de dialogue qui se caractérise avant tout par la volonté partagée de négocier et d’aboutir à un compromis, par un effort de coconstruction afin d’identifier des solutions ensemble, et l’acceptation de partager le pouvoir de décision entre la direction et les partenaires sociaux. Porteur d’enjeux en matière de dialogue social, elle facilite l’adhésion des professionnels à la décision et la mise en œuvre d’actions au bénéfice des agents et des patients.
Néanmoins, la négociation collective a fait l’objet de nombreuses initiatives depuis quelques années, qui n’ont pas eu les effets escomptés avec une culture de la pratique peu développée et une absence d’accompagnement dans la réalisation, de suivi qualitatif et quantitatif des accords conclus. Les établissements de santé se sont appuyés majoritairement sur le dispositif institutionnel consultatif, peu productif d’accords, couplé parfois à un mode de dialogue social informel tel des rencontres ponctuelles ou organisées avec le DRH. En dehors des instances consultatives, les personnels ne sont pas suffisamment intégrés dans la prise de décision qui revient au chef d’établissement sur le plan juridique. Or la décision est le fait de plusieurs acteurs et réside dans la recherche d’efficacité que la négociation peut apporter.
En parallèle, le constat d’un système éprouvé par des mesures d’économies, par des difficultés d’attractivité et d’absentéisme, et ceci renforcé par la crise sanitaire venue amplifier les revendications salariales, a mécaniquement donné lieu à une perte de confiance et contribué à dégrader les relations sociales à l’hôpital.
Un sujet pourtant d'actualité dans le contexte du Ségur de la Santé et et du projet de modernisation de la Fonction Publique
Le 17 février 2021 était signée, par le président de la République, une ordonnance pour favoriser la conclusion d’accords collectifs créateurs de droit. De plus, des mesures amenées par le Ségur de la santé sont conditionnées à la conclusion d’accords locaux.
Le Ségur a été lancé à la suite de la crise sanitaire. Cette dernière a révélé les difficultés partagées par les hôpitaux, portant notamment sur l’attractivité des métiers en tension, l’absentéisme, et les conditions salariales. Ceci démontre bien la nécessité de donner plus de force au dialogue social et à ses acteurs et d’accompagner le changement de culture.
La rénovation du dialogue est lancée par les politiques publiques, et les entretiens que j’ai effectués ont permis d’affirmer que les acteurs du dialogue sont prêts à négocier sous certaines conditions.
En chiffres, parmi les quinze établissements de l’étude, sept ont signé un accord majoritaire. Cette dynamique est consécutive à la réforme récente de la négociation collective, aux modalités du Ségur de la santé et au renforcement du cadre réglementaire. Parmi les sept établissements, quatre ont signé un seul accord majoritaire et trois établissements ont signé deux accords majoritaires.
Leurs motivations portent avant tout sur l’apport de réponses communes aux tensions sociales et aux besoins des agents en vue d’améliorer les conditions d’emploi, de créer de la valeur collective et mécaniquement de la confiance. Il s’agit également bien entendu de répondre aux obligations réglementaires, mais aussi de conforter le directeur dans décision qui sera prise.
Toutefois, les conditions ne sont pas toujours favorables. Un climat social délétère non engageant, la perspective des élections professionnelles vécues comme une prise de risque, des postures de DRH en défaveur d’un dialogue ouvert, ou encore le pluralisme syndical ou le manque de pluralisme, peuvent constituer un frein à la négociation collective.
Globalement les organisations syndicales oscillent entre des contestataires, dans l’opposition, et les réformistes qui optent plutôt pour le dialogue et recherchent le bien commun. « L’accord collectif ne fait pas partie de l’ADN de certaines organisations syndicales » exprime un DRH.
En effet, les organisations syndicales n’ont pas les mêmes points de vue, ni les mêmes idées, pouvant parfois aller jusqu’au blocage de principe.
Ces conditions doivent être pris en compte dans la conception de ce mode de dialogue, et permettre de mobiliser les acteurs sur ce segment dans la mesure du possible.
La Loi semble plutôt favorable et encourage ainsi la négociation.
L’accent portée sur cette pratique du dialogue social pourrait laisser penser que le recours à une négociation formalisée est une modalité nouvelle dans la fonction publique. Il n’en est rien.
La Loi de Transformation de la Fonction Publique du 6 août 2019 parachève l’évolution engagée par la Loi du 5 juillet 2010 portant rénovation du dialogue social dans la fonction publique, qui a défini les conditions de validité des accords collectifs entre partenaires sociaux et l’autorité administrative.
De nouveaux leviers en faveur des organisations syndicales sont venus appuyer le dispositif d’opposabilité, tels que :
- la possibilité de conclure des accords de méthode
- la possibilité de conclure des accords d’agenda social
- le droit d’initiative syndicale pour demander l’ouverture d’une négociation
Les accords conclus sont dorénavant créateurs de droit.
Ils doivent toutefois présenter un caractère « majoritaire », pour produire les effets juridiques. La loi encourage ainsi la négociation de tels accords en consacrant notamment leur opposabilité juridique.
A la question, selon vous, quel est l’intérêt de rendre opposable un accord local ?, les réponses apportées autour de cette nouveauté juridique étaient hésitantes et parfois sans avis. Toutefois, il en ressort que faire le pari de la négociation à la faveur d’un nouveau poids juridique donné à la contractualisation, présente un intérêt qui porte a priori avant tout sur la responsabilisation des acteurs, et sur la possibilité de se prévaloir pour les partenaires sociaux du non-respect d’un protocole d’accord par l’autorité administrative.
Néanmoins, la reconnaissance de la portée juridique n’est pas à elle seule une condition suffisante pour rénover le dialogue social à l’hôpital.
Retour d'expérience au CH de Roubaix avec le passage en 12 heures intégrée dans la politique sociale de leur projet "Objectif Performance Sociale 2023".
Le projet OPS a recueilli un avis favorable en CTE (futur CSE), véritable instance du dialogue social. Cette étape préalable est essentielle, ayant permis de recueillir à la fois un avis favorable et d’identifier les souhaits de sujets à travailler. Il est décidé un accord de méthode pour chaque thème.
L’analyse s’est appuyée sur la mise en pratique au CH de Roubaix d’une négociation portant sur la gestion du temps de travail, ayant abouti à un accord local majoritaire.
Il s’agissait en effet de laisser le choix aux équipes d’un passage en 12 heures par le biais d’une expérimentation, puis d’un vote final recueillant au minimum 80% des suffrages exprimés.
- Le dépôt d’un dossier de candidature motivant la demande du service
- Une concertation interne avec un vote réalisé ayant recueilli au moins 70% des suffrages exprimés doit être effectuée
- La présentation du projet en CTE (futur CSE)
- Une expérimentation de 6 mois de fonctionnement en 12 heures avec évaluation
- Un vote final qui consacrera l’organisation en 12 heures à condition d’emporter a minima 80% des suffrages.
- La présentation finale en CTE comprenant l’évaluation de l’expérimentation et le résultat du vote final.
Une réflexion accompagne le dispositif pour trouver des solutions pour les agents opposés, s’il existe des postes spécifiques de journée dans le service, ou si un poste est créé, alors ces agents peuvent y être affectés en priorité…
C’est à travers ce travail, que j’ai pu mettre en lumière 6 principales conditions de réussite encourageant l’engagement dans la négociation collective à l’hôpital (ou pré requis) :
1- Le climat social : Il est important de rétablir un rapport de confiance, avant de s’engager mutuellement dans une démarche de coconstruction et de compromis. Ceci peut nécessiter de réajuster sa posture en tant que DRH, avec par exemple la mise en place d’un pilotage comprenant des espaces ouverts au dialogue. Une posture autoritaire favorise le rapport de force, avec en miroir des organisations syndicales plus contestataires.
2- La préparation est une étape essentielle à la réussite d’une négociation : De l’identification de sujets avec un intérêt commun, à la proposition de scenarii de solutions, en passant par l’élaboration d’un accord de méthode.
Ceci passe par une phase d’apprentissage à la négociation. « L’accord peut apporter davantage que le conflit » et, à cet effet, il s’agit de faire monter en compétences les acteurs par la formation. Même s’ils ne sont pas radicalement opposés, les objectifs, les intérêts des uns et des autres sont différents et ce sont ces différences qui créent les divergences.
Il est important d’intégrer cet état d’esprit, afin de s’adapter et d’éviter les situations de blocage.
De plus, savoir négocier nécessite des compétences spécifiques qu’il convient d’acquérir.
3- Le format de la rencontre doit prendre la forme d’un groupe de travail afin de favoriser la cohésion, avec une déclinaison possible en plusieurs groupes paritaires. L’animation est assurée par le DRH, qui agit en véritable chef d’orchestre !
Les représentants de personnel ont pu faire appel à des experts de la thématique, qui ne doit cependant pas se substituer à la consultation de l’ensemble des équipes médico-soignantes.
4- L’accord de méthode, l’une des nouveautés, fait lui-même l’objet d’une démarche de négociation avec les partenaires sociaux. Cette étape consiste à se mettre d’accord sur la méthode et permet l’instauration de conditions favorables à la négociation. Il convient d’être simple et efficace dans la formalisation en vue de la signature de l’accord de méthode en fin de réunion.
A noter que le processus de négociation doit se faire dans le respect du rôle des instances consultatives. Un avis défavorable du comité social ne ferait pas juridiquement obstacle à la conclusion de l’accord, or la réussite porte sur l’engagement de ce dernier.
5- La communication en période de négociation : Il est préférable de ne pas dénoncer les propos partagés en réunion, avant même que l’accord soit arrêté, afin de ne pas nuire à la relation de confiance.
6- Les modalités de suivi : « Le plus dur dans un accord, c’est la mise en œuvre, et l’évaluation des résultats ; ce qu’on recherche c’est du résultat, ainsi s’assurer de son état d’avancement dans un an par le suivi d’indicateurs est essentiel. »
La loi va changer quelque chose à notre rapport à la négociation, néanmoins l’enjeu porte plutôt sur la dynamique apportée par le texte. La mise en place de comité de suivi est un facteur contributif à la participation des partenaires sociaux, notamment dans la dimension opérationnelle de la mise en œuvre de l’accord, dont le but serait de s’assurer que les actions soient déployées.
D'autres leviers questionnés pour apporter de nouvelles perspectives engageantes au niveau local et sur le territoire.
- Développer un mode de gouvernance efficace et intégratif, visant à rapprocher la décision des personnels
Le Directeur d’hôpital peut promouvoir ce mode de gouvernance, supposant d’intégrer davantage les intérêts de chacun.
Les rapports entre direction et agents sont assez limités. L’éloignement du terrain, l’absence d’écoute et l’impression que la direction ne comprend pas les besoins du terrain peuvent demeurer. Le modèle intégratif supposerait d’intégrer davantage les intérêts de chacun. Il peut y avoir parfois la recherche d’une meilleure solution où tous y gagnent quelque chose, ce que peut apporter la négociation collective.
Pour être accepté, un travail ne peut être façonné de façon individuelle, par l’une des parties de la négociation. Il serait établi à sa manière, selon uniquement ses propres intérêts, et ne serait donc pas accepté par l’autre partie. Il est préférable de se centrer sur le problème posé de façon factuelle et de chercher des solutions ensemble.
- Passer d’un syndicalisme de la contestation à un syndicalisme du projet.
« Passer à un syndicalisme du projet, un doux rêve qui peut se concrétiser dans certains établissements, mais qui peut rester à l’état d’objectif ou de vœu pieux dans d’autres. » Passer à un syndicalisme du projet peut se concrétiser, prenant appui sur le travail en commun dans la recherche d’un compromis et d’une codécision.
Néanmoins, l’un ne va pas sans l’autre ! Les organisations syndicales doivent avoir plusieurs cordes, « à la fois répondre par la contestation, faire de la négociation et savoir être assis autour d’une table pour prendre une décision ».
L’important actuellement c’est de savoir à quel moment le rapport de force est produit, entre ceux qui créent un rapport de force avant de discuter et ceux qui ne le font qu’en cas de désaccord.
La culture du projet serait une avancée indéniable, dans la limite d’un rapport de force survenant parfois précocement. L’avenir du mouvement syndical passe, à mon sens, par le renforcement de sa fonction de négociation, sans remettre en question celle de la contestation.
- Développer des négociations obligatoires sur certains thèmes prioritaires.
En s’inspirant du Code du travail, l’introduction d’une obligation de négocier sur certains thèmes prioritaires viserait à aller au-delà d’une simple concertation, sans devoir obligatoirement conclure un accord.
On peut noter notamment dans le secteur privé une obligation annuelle de négocier sur les rémunérations, temps de travail, égalité entre les femmes et les hommes, qualité de vie au travail ; une obligation triennale de négocier sur la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences.
Les fonctions publiques connaissent des cas d’obligation de négocier, par exemple l’obligation annuelle de négocier au niveau national la question relative au pouvoir d’achat, l’obligation au minimum quinquennale de réviser les lignes directrices de gestion qui visent la gestion prévisionnelle des effectifs et des compétences et les règles de mobilité et de promotion. S’ajoutent les chartes de fonctionnement des pools de remplacement, l’annualisation du temps de travail et le passage à 11h de la durée du repos quotidien, conditionnés cette fois-ci obligatoirement à un accord local majoritaire.
Ainsi, il serait pertinent d’analyser les thématiques qui reviennent souvent dans les établissements de santé, pour en faire des sujets prioritaires obligatoires, comme l’organisation du temps de travail ou la qualité de vie au travail.
- Poursuivre l’incitation par l’octroi de crédits.
A ce stade, il y a peu de recul sur les résultats de cette mesure issue du Ségur en matière de volume d’accords conclus. Faudrait-il renforcer la contrainte, et notamment l’incitation par l’octroi de financements sur des sujets à enjeux nationaux ? Une incitation financière encourage les employeurs à orienter cette dépense dans une direction commune, qui nécessite par la voie de la négociation d’intégrer obligatoirement l’intérêts des agents.
Néanmoins, l’accès aux crédits est intimement corrélé au climat social de l’établissement. Ces crédits ne pourront être perçus par les établissements dont le climat social est délétère, où l’engagement dans la négociation collective semble impossible et, encore moins, l’aboutissement par la signature d’un accord. Cet écueil semble être assumé.
- Revoir les conditions de validité des accords.
L’accord majoritaire est la règle, parfois difficilement atteignable.
Des projets d’accords ne peuvent parfois franchir le seuil de la signature majoritaire. Par conséquence, l’accord peut être mise en œuvre intégralement ou partiellement par décision unilatérale du directeur. Toutefois, ceci peut contribuer à dévaloriser la culture contractuelle, et renforcer l’état contestataire des partenaires sociaux.
De plus, la validité de l’accord porte parfois sur le seul syndicat majoritaire, et conduit ainsi à un fonctionnement monopolistique, en écartant les autres partenaires sociaux dont les voix n’ont pas le même poids.
Plusieurs DRH interrogés ont ainsi souligné la difficulté à remplir cette condition et sont favorables à assouplir la condition actuelle de validité des accords.
- Accompagner les établissements de santé par la mise en place d’une fonction d’aide à la négociation.
Ceci se matérialiserait par une équipe de négociateurs à l’échelle du GHT, qui viendrait en appui des acteurs locaux dans l’instauration d’une démarche de négociation collective.
Pour aller plus loin, il pourrait s’agir d’un regard croisé inter établissements, et ainsi apporter un œil externe dans le déploiement du processus.
Par ailleurs, le rôle de négociateur nécessite des compétences, savoir-être et savoir-faire particuliers. A cet effet, il pourrait s’agir de renforcer la formation des DRH par la mise en place d’une formation dédiée spécifiquement à cette pratique.
- Tendre vers une stratégie commune au GHT consistant à ne pas dégrader les relations sociales.
A ce jour, chaque GHT fait vivre le dialogue social dans une Conférence Territoriale de Dialogue Social. Cette instance semble éprouvée des difficultés à trouver sa place dans le dialogue. Ce constat est très dépendant de la culture du GHT et de sa maturité à fonctionner en groupement.
De plus, la Loi de Transformation de la Fonction Publique n’a pas prévu l’institution de comités sociaux au niveau du GHT, qui ne sont toujours pas dotés de personnalité juridique. Il ne peut donc y avoir d’accords à ce niveau.
A cet effet, la mise en place d’une coordination inter-établissements et un travail d’homogénéisation des décisions au sein d’un GHT semblent pertinents.
En effet, certaines décisions unilatérales mettent à mal les négociations collectives engagées au sein des établissements parties au GHT. Des disparités à cette échelle apparaissent contribuant à dégrader le dialogue au niveau local.
Il est à noter que sur certains GHT, l’organisation de réunions associant les DRH permet des échanges réguliers au niveau territorial et favorise l’homogénéisation des décisions.
La réforme n’est ainsi pas l’unique solution au changement culturel qui est bien plus profond et complexe.
En conclusion :
La rénovation du dialogue est lancée par les politiques publiques, et les entretiens que j’ai effectués ont permis d’affirmer que les acteurs du dialogue sont prêts à négocier, mais sous certaines conditions. La réforme n’est pas l’unique solution au changement culturel qui est bien plus profond et complexe. La notion de « partenaires sociaux » est un véritable point d’entrée pour le Directeur d’hôpital vers la culture du changement.
Pour aller plus loin :
- Ministère de la transformation et de la fonction publiques. Ordonnance n°2021-174 du 17 février 2021 relative à la négociation et aux accords collectifs dans la fonction publique. Journal officiel, n°0042 du 18 février 2021.
- Ministère de la transformation et de la fonction publiques. Décret n°2021-904 du 7 juillet 2021 relatif aux modalités de la négociation et de la conclusion des accords collectifs dans la fonction publique. Journal officiel, n°0157 du 8 juillet 2021.
- Ministère de la transformation et de la fonction publiques. Instruction n°DGOS/RH4/DGCS/4B/2021/168 du 26 juillet 2021 relative à la mise en œuvre des mesures sur la sécurisation des organisations et des environnements de travail résultant de l’accord du « Ségur de la santé » pour la fonction publique hospitalière. Bulletin officiel Santé, Protection sociale, Solidarité n° 2021/16 du 15 septembre 2021.
- Fédération Hospitalière de France, Janvier 2022. Guide d’appui à la négociation collective dans la Fonction Publique Hospitalière. La négociation collective.
