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En quoi est-il urgent de rapidement libérer les établissements du monde de la santé de leurs comportements toxiques ? Stéphanie CARPENTIER nous apporte des éléments préoccupants dans cette problématique.

Nouvel Article publié par notre experte Stéphanie CARPENTIER   (Docteur, Ph.D) spécialisée en management des ressources humaines et prévention de la santé au travail et membre du conseil consultatif de l’excellente revue internationale  Harvard Business Review) 

Stéphanie CARPENTIER est sélectionnée depuis le 26 Janvier dans le TOP Voices Emploi 2022 mettant en avant 10 professionnels qui partagent leurs conseils et expertise autour de la recherche d’emploi et du recrutement sur LinkedIn France. Elle était également classée dans le Top Voices des 25 contributeurs les plus influents en 2018 sur ce même réseau professionnel international.


N°33, Septembre 2022


Les établissements du monde de la santé connaissent les situations de stress récurrentes. Pourtant ont-ils conscience des comportements toxiques ainsi générés d’une façon systémique quand managers et collaborateurs n’arrivent plus à gérer de telles circonstances ? Ont-ils envisagé différentes pistes de solutions ? Un petit rappel peut donc s’avérer nécessaire car selon un sondage américain, au moins un manager sur trois ne peut pas gérer des situations à enjeux élevés et à forte pression. Or cette étude date de 2018, donc bien avant la crise de la Covid-19…

Les résultats d’une étude américaine

Début novembre 2018, les chercheurs praticiens de VitalSmarts (l’une des 20 plus grandes entreprises américaines de formation au leadership) présentaient les résultats de leur sondage basé sur une population de 1.334 personnes interrogées. L’objectif de cette étude était double : connaître les comportements toxiques des managers tels que vus par leurs collaborateurs et connaître les réactions de ces mêmes collaborateurs face à de tels comportements (cf. David Maxfield and Justin Hale, « When Managers Break Down Under Pressure, So Do Their Teams », Harvard Business Review, December 17, 2018). Si le monde de la santé n’était pas spécifiquement ciblé et la crise de la Covid-19 était encore inconnue, présenter les résultats de cette étude me semble néanmoins intéressant car le sujet de la souffrance au travail y est abordé d’une manière originale.

Concrètement, selon les collaborateurs interrogés, les managers qui ne résistent pas aux situations très stressantes se comportent ainsi :

  • 53% ont des comportements plus fermés et plus axés sur le contrôle au lieu d’être ouverts et curieux
  • 45% ont des comportements émotionnellement plus instables (plus émotifs) au lieu d’être calmes et maîtrisés
  • 45% ont une attitude d’ignorance délibérée ou de rejet immédiat au lieu de chercher à écouter et à comprendre
  • 43% ont des colères explosives plus fréquentes
  • 37% ont des comportements d’évitement et ambigus
  • 30% ont des comportements plus sournois et trompeurs au lieu d’être sincères et honnêtes.

Or ces comportements peuvent se révéler toxiques à plus ou moins long terme, tant pour les individus que les organisations :

  • 62% des personnes interrogées se déclaraient plus susceptibles d’envisager de quitter leur emploi dans de telles circonstances
  • 56% s’affirmaient être plus susceptibles d’arrêter cette collaboration ou du moins d’arrêter de participer.
  • 49% se pensaient moins susceptibles d’aller au-delà des attentes de leurs managers.
  • 47% considéraient être plus susceptibles d’être frustrés et en colère.
  • Et 40% répondaient être plus susceptibles de se plaindre.

Que peut-on retenir de cette étude ?

Il est courant de penser que la toxicité des comportements humains au travail est portée par certaines personnes, en particulier les dirigeants et les managers, du simple fait qu’ils sont déjà responsables du management de l’équipe. Cette étude le montre. Pourtant dans les faits, ce n’est pas aussi simple car la nature humaine est capable du pire comme du meilleur, peu importe sa position dans la hiérarchie : c’est aussi la leçon de ce sondage.

Nonobstant, il est vrai que toute personne en responsabilité d’une équipe est potentiellement plus toxique car elle a un rôle d’exemplarité au quotidien et de ce fait elle influence les comportements de ses collaborateurs : c’est ce que rappellent ces chercheurs praticiens de VitalSmarts dans leur article de la Harvard Business Review (op. cit.).

Par conséquent, ces comportements des collaborateurs développés en réaction à ceux de leurs managers sont également nocifs pour les organisations et les individus. Il est donc nécessaire de se préoccuper de ces comportements toxiques au travail, d’autant qu’il s’agit d’une véritable pollution sociale comme j’ai déjà pu le développer par ailleurs.

Comment définir les comportements toxiques au travail ?

Les comportements toxiques au travail correspondent à tous les comportements qui peuvent porter préjudice aux personnes, aux équipes et plus globalement aux organisations. Ils peuvent prendre différentes formes, autres que celles déjà citées dans l’étude précédente. Prenons quelques exemples :

  • On a beaucoup parlé, à juste titre, du harcèlement moral ou sexuel. Mais côtoyer au niveau professionnel une personne narcissique, machiavélique, psychopathe, obsessionnelle, paranoïaque, etc. telles que définies en psychologie est aussi très nocif pour les personnes, les équipes et à terme pour l’organisation.
  • Travailler avec une personne incompétente au poste qu’elle occupe est également dévastateur, à plus forte raison si c’est son responsable, car la peur d’être découverte légitimera à ses yeux de s’approprier le travail et la réussite de leurs collaborateurs mais aussi de les rendre responsable de leurs échecs.
  • Etre obligé de concilier l’inconciliable en permanence, autrement dit gérer une double contrainte voire des injonctions paradoxales, est aussi source de comportements toxiques. Cela peut prendre différentes formes dont voici deux exemples :
    • Des organisations qui demanderaient à leurs collaborateurs d’adhérer à des valeurs essentielles comme le respect ou la bienveillance mais qui s’appuieraient fortement sur des managers pratiquant le harcèlement moral des collaborateurs pour obtenir toujours plus d’eux seraient inévitablement génératrices de comportements toxiques aux différents niveaux hiérarchiques.
    • Une organisation publique qui serait en train de se restructurer en adoptant une structure décisionnelle centralisée (ce qui supposerait donc le transfert des fonctions supports et des lieux de décision au siège) tout en exigeant le maintien d’établissements dans l’ensemble des territoires mais en évitant au maximum les licenciements (pour répondre à des attentes politiques et des corps intermédiaires) serait susceptible de créer aussi nombre de risques psychosociaux : des collaborateurs se verraient en situation de burnout pendant que d’autres seraient en situation d’absence de sens au travail (brown-out) voire d’ennui massif (bore-out). La généralisation des comportements toxiques serait ainsi accélérée.
  • Rappelons enfin que ces comportements toxiques ordinaires réalisés souvent malgré soi du fait du stress et des émotions mal gérées (ces colères éruptives fréquentes soulignées par le sondage mais aussi ces comportements d’évitement dénoncés, etc.), ont des conséquences durables pour les personnes qui en ont été victimes, et ce parfois bien longtemps après avoir été exposée : leur bien-être au travail s’en trouve progressivement modifié parce que ces collègues auront appris malgré eux à être toujours plus sur le qui-vive pour éviter par exemple de ne pas perdre trop de temps à être la cible de la colère alors qu’une activité devait être absolument bouclée. Mais le pire, c’est que ces comportements toxiques ordinaires répétés modifieront probablement à plus long terme les relations de ces collaborateurs victimes avec les futurs collègues : ayant été initié à certains signaux avant-coureur, leur hyper sensibilité les alertera parfois plus que nécessaire.

Ainsi, dans chacun de ces exemples, si rien n’est fait pour stopper ces comportements toxiques quand il est encore temps, cela crée un système organisationnel toxique qui peut devenir hautement pathogène dans certains cas. Et c’est là la grande difficulté pour agir car cela suppose de posséder des compétences d’un haut niveau et d’une grande variété pour savoir déterminer la nature de ces comportements toxiques mais aussi leur origine.

Les comportements toxiques sont-ils contagieux ?

Si chacun sait apprécier si son chef applique pour lui-même ce qu’il affirme et exige de son équipe, trouver les réponses appropriées pour résorber au maximum ces comportements toxiques au travail est plus difficile du fait de leur effet de propagation.

Dans le cas d’un écart trop fort entre les paroles et les actes des managers mais également dans le cas d’adoption de solutions managériales trop différentes des pratiques managériales déjà existantes, les résistances au changement sont en effet plus nombreuses et la toxicité des comportements se propage et se démultiplie. C’est d’autant plus vrai si le chef (le manager voire le dirigeant) est adepte des comportements toxiques :

  • Certains des collaborateurs du chef choisissent par effet de courtisanerie ou par mimétisme de se comporter comme lui puisque cela semble lui réussir (il a été promu chef et le reste !)
  • D’autres, la majorité, font de leur mieux pour se tenir le plus à distance de ces pratiques nocives mais adieu la cohésion d’équipe (ce qui est aussi un poison à diffusion lente) et souvent bonjour la souffrance au travail (les risques psychosociaux et autres maux en tous genres, etc.)
  • Enfin, quelques dissidents ne supportant pas (ou plus) ce climat délétère se sentiront contraints d’entrer en rébellion ou de partir avec toutes les conséquences que cela suppose pour eux-mêmes, l’équipe et l’organisation. (Ils sont en général très compétents).
  • A noter que pour la plupart, le manager perd toute sa légitimité : certes il est le chef mais son leadership s’en trouve contesté et ses disciples seront honnis voire la cible de quelques représailles. Dans tous les cas, les performances de l’équipe seront très fortement impactées.

Quelles solutions managériales apporter ?

Les comportements toxiques sont difficiles à résorber car non seulement ils sont liés aux personnalités de chacun et aux postes ou fonctions occupées de façon inappropriée (il s’agit là d’une forme d’inadéquation organisationnelle) mais aussi et surtout aux pratiques managériales dysfonctionnantes, défaillantes voire nocives exercées par des individus en responsabilités.

Les solutions apportées en management à la résorption de ces comportements toxiques au travail doivent par conséquent s’appuyer sur une très fine analyse de l’existant, tant au niveau du pilotage, de l’organisation, des pratiques de management et de gestion des ressources humaines en elles-mêmes que des comportements et des compétences individuelles et collectives. Ces solutions apportées doivent également intégrer les résultats des analyses des interactions entre les différents systèmes de gestion de l’organisation et les remettre en perspective avec les valeurs affichées et pratiquées de l’organisation afin de traquer toute dissonance et incompatibilité. Seules des solutions contingentes et sur-mesure donnent de fait des résultats satisfaisants à long terme.

Pour autant, quelques principes pourront être gardés à l’esprit pour éviter la propagation des comportements toxiques avant toute intervention corrective (je reprends ici de façon synthétique les éléments de précédents articles):

  • Se rappeler que tout ce qui brille n’est pas de l’or et donc se fier aux faits plutôt qu’aux discours incantatoires ou aux opinions
  • Donner une rétroaction directe, honnête et bienveillante
  • Evaluer les compétences plutôt que le charisme supposé d’un collaborateur (à plus forte raison si c’est un candidat à un poste managérial)
  • Rechercher les « soft skills », les compétences humaines de chacun (son altruisme, sa sociabilité, son intelligence émotionnelle, son humilité, etc.)
  • Isoler (physiquement et socialement) la personne concernée des autres employés afin que les effets nocifs ne se propagent pas. Cela ne saurait toutefois se traduire basiquement par « une mise au placard » du salarié car sinon ce dernier pourrait lui-même se plaindre de violence au travail. Il faut donc toujours agir de façon intelligente et d’un point de vue managérial. Parmi les pistes à explorer selon les pratiques déjà existantes ou non dans l’organisation, le responsable pourrait confier au salarié concerné des dossiers d’expertise nécessitant une plus grande autonomie, envisager le télétravail… car l’objectif est bien d’éviter la propagation de la toxicité et d’apaiser la situation et non d’attiser le ressentiment ou de laisser penser à de nouveaux avantages acquis par la personne aux comportements toxiques.

Dès lors, cela pourra engendrer des solutions correctrices de fond plus lourdes :

  • Pour la toxicité ordinaire des comportements, la communication est généralement le premier niveau de solution ; la formation à la gestion du stress peut être aussi envisagée. Chacun de l’entourage peut donc intervenir et c’est même un devoir en cas de responsabilité managériale exercée.
  • Pour la toxicité des comportements maximale, c’est aux plus hautes fonctions d’intervenir. Si c’est le patron qui agit de la sorte, c’est même de la responsabilité des actionnaires (qui peut être aussi la tutelle) d’intervenir. Les représentants du personnel ont également un rôle important à jouer. Encore faut-il que tous ces acteurs soient informés de ce qui se passe (une personne avec de tels comportements nocifs sait également dissimuler ses méfaits, charmer et discréditer les quelques personnes qui osent parler).
  • La plus grande difficulté concerne la toxicité comportementale invisible (entre les 2 catégories précédentes) qui est liée aux pratiques managériales défaillantes et/ou toxiques souvent dues au manque de compétences managériales des responsables. L’inextricabilité des causes imposera alors l’intervention d’un expert en management des ressources humaines chevronné car l’organisation ne pourra prendre le recul nécessaire pour comprendre et s’en sortir par elle-même.

Dans tous les cas, il convient de garder à l’esprit ceci : plus les comportements toxiques sont généralisés et pratiqués depuis longtemps (ce qui revient à les considérer comme étant institutionnalisés), plus les réponses à apporter deviennent davantage complexes et donc difficiles à élaborer. La raison? Parce que c’est l’ensemble des pratiques managériales qui doivent être améliorées mais aussi les compétences managériales qui doivent être développées aux différents niveaux concernés. Audit et formation sont donc essentiels et supposent généralement d’être accompagnés par des experts.

Conclusion :

Pour résumer en guise de conclusion, retenons ceci : un petit foyer de toxicité peut très vite gangrener une équipe voire toute une organisation, à plus forte raison s’il est situé en haut de la hiérarchie. Les dégâts visibles ou non peuvent être dévastateurs aux trois niveaux d’analyse (les individus, les équipes, l’organisation) car les personnes qui vont être le plus victimes de ces comportements nocifs, que ce soit de façon directe ou indirecte, sont généralement très compétentes.

Il faut aussi retenir que les comportements toxiques sont potentiellement présents chez toute personne et de ce fait dans toute organisation (peu importe sa taille, sa nature, et qu’elle évolue dans le monde de la santé ou non, etc.). Ils ont également un effet de propagation très important et auto-renforçant et sont généralement démultipliés en cas de période difficile (conduite du changement, crise économique, etc.) car l’individualisme est exacerbé et les faiblesses et les peurs de chacun sont plus visibles dans de telles circonstances.

Les remèdes pour préserver le collectif et l’organisation sont alors une vigilance de tous les instants et à tous les niveaux pour agir en interne le plus tôt possible et ne pas laisser ces comportements toxiques au travail se propager au risque de gangrener toute la structure de façon très rapide. Une rapide montée en compétences de management des ressources humaines des managers est aussi nécessaire (l’ANACT alerte par ailleurs sur cette faiblesse très courante). Enfin le recours à des experts de l’organisation et du management des ressources humaines est également souhaitable voire impératif en cas de généralisation trop importante des comportements toxiques au travail.

Article rédigé à partir d’une publication de mon blog managérial

Nous remercions vivement  Stéphanie CARPENTIER   (Docteur (Ph.D) Expert en management des ressources humaines et prévention de la santé au travail), membre du conseil consultatif de l’excellente revue internationale HBR, Harvard Business Review. Elle est sélectionnée depuis le 26 Janvier dans le TOP Voices Emploi 2022 mettant en avant 10 professionnels qui partagent leurs conseils et expertise autour de la recherche d’emploi et du recrutement sur LinkedIn France et est classée dans la liste des Top Voices des 25 contributeurs les plus influents en 2018 sur LinkedIn France, le plus grand réseau professionnel au monde.

Nous la remercions pour le partage de son expertise professionnelle auprès de nos fidèles lecteurs de ManagerSante.com

Biographie de l'auteure

Docteur Sciences de Gestion – Expert en management des ressources humaines et prévention de la santé au travail. [Blog Managérial : carpentierblogrh.wordpress.com ]. Créatrice de l’entreprise DR.RH&CO pour les dirigeants et leurs managers. Membre du conseil consultatif de l’excellente revue internationale HBR Harvard Business Review Membre des associations de recherche: – Institut International d’Audit Social (IAS) depuis 2004; Membre du Conseil Scientifique et du Bureau Elargi dès février 2009. – Association Francophone de Gestion des Ressources Humaines (AGRH)  depuis 2004.
Experte en management des ressources humaines conciliée depuis 1998 avec la sociologie, la psychologie et les avancées du marketing B2B et des technologies. Titulaire d’un DEA (Master Recherche) de gestion socio-économique des entreprises et organisations et diplômée d’une Ecole Supérieure de Commerce (Master 2).
Activité d’enseignante-chercheure dans différents établissements d’enseignement supérieur français: ESC Saint Etienne, IAE de Lyon, CNAM Saint Etienne et IRUP Saint-Etienne, Faculté de Droit (Université Lyon 3), ESDES (Université Catholique de Lyon) et EM Lyon.
Consultante RH (statut libéral / statut SAS) dans les entreprises privées (PME-PMI / grands groupes), les associations et les organisations publiques. Contribution à des projets scientifiques portant sur les questions de management de la santé et de la qualité de vie au travail.

[OUVRAGE COLLECTIF

AVEC LA CONTRIBUTION DE Stéphanie CARPENTIER]

Un ouvrage qui vient d’être labellisé en 2022 par la FNEGE (Fondation Nationale pour l’Enseignement de la Gestion des Entreprises) avec le soutien d’Etablissements d’Enseignement Supérieur de Gestion et de Management. dans la catégorie « Ouvrage de Recherche Collectif ».

Ont collaboré à la rédaction de cet ouvrage : 
Jérôme BALLARIN, Laurence BARANSKI, Stéphanie CARPENTIER, Laurent CHATEAU, Jean-Luc CHRISTIN, Marie DAVIENNE-KANNI, Muriel de FABRÈGUES, Miguel DELATTRE, Carole DRUCKER-GODARD, Hervé ESSA, Anne-Marguerite FERREIRA, Xavier GARCIA-WEIBEL, Éric GAUTIER, Mathilde GOLLETY, Marie HOLM, Ilda Ilse ILAMA, Sophie IZOARD-ALLAUX, Franck JAOTOMBO, Guila Clara KESSOUS, Laurent LEDOUX, Quentin LEFEBVRE, Bernard LEMAIRE, Mouloud MADOUN, Richard J. MAJOR, Mohamed MAKKAOUI, Patricia MARTIN, Elisabeth MARTINI, Patrick MATHIEU, Sandrine MEYFRET, Andrea MICHEAUX, Stefka MIHAYLOVA-MARBURGER , Pierre MONIZ-BARRETO, Patricia NIGLIS, Florent PASQUIER, Stéphane PRADINES, Nicolas PRAQUIN, Miora RANAIVOARINOSY, Damien RICHARD, Michaël ROUX, Michèlle SCHITTER, Omer TAKI, Faviola TAPOYO, Aymeric THON-ADJALIN.
Résumé de l’ouvrage 
L’équipe d’auteurs, réunissant chercheurs, professionnels et praticiens œuvrant principalement au sein du Lab Management et Spiritualité, développe dans cet ouvrage des réflexions autour du leadership spirituel, dans le prolongement de l’ouvrage Diriger avec son âme : leadership et spiritualité, publié en 2014.
L’objectif est que la diffusion de leurs travaux de recherche auprès du public favorise le déploiement du management spirituel dans les entreprises et les organisations publiques.
Ce livre permet ainsi d’accéder à un certain nombre de pratiques pour tous ceux qui aspirent à développer leur leadership et contribuer positivement à un développement durable des organisations ainsi qu’à une mise en perspective théorique sur de nombreux sujets au niveau des individus, des groupes et des organisations. Il s’adresse tant à des dirigeants et managers qu’à des enseignants chercheurs et étudiants de niveau Master ou doctorants.
La conviction de tous les auteurs, même si elle est éclairée par une prudence indispensable étayée dans l’ouvrage, est que le leadership spirituel constitue la voie attendue et prometteuse, procurant de multiples bienfaits pour les individus, les équipes et les organisations.
 

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