N°1, Mars 2021
Article rédigé par notre experte, Géraldine LEMOINE, Sociologue (Master 2 Développement social à Sciences-Po), conseil et animatrice de formations et d’ateliers conjuguant communication collaborative, développement de la créativité et prévention du stress, auteur et co-auteur d’un ouvrage publié aux éditions Odile Jacob intitulé « Toxic Handlers : les générateurs de bienveillance en entreprise ».
Le concept de Toxic Handler a été élaboré par Peter Frost, économiste et professeur à l’Université de British Columbia à Vancouver, en 1999; c’est lui le premier qui a identifié dans les entreprises américaines ces collaborateurs – managers ou non – initiateurs de postures d’accompagnement de la souffrance d’autrui, en réponse aux comportements toxiques développés par certains dirigeants. (voir à ce sujet l’article de Stéphanie CARPENTIER publié dans les colonnes du blog de ManagerSante.com).
Gilles Teneau a débuté et développé ses propres recherches en France à partir de la thèse qu’il a réalisée sur cette thématique en 2011 ; dans le livre que j’ai co-écrit avec lui et paru en 2019 aux éditions Odile Jacob, j’ai précisé comment cette thématique venait en résonance avec deux ouvrages écrits par des sociologues français ; Le premier, intitulé Itinéraires de patrons atypiques et écrit par Norbert Alter, professeur à l’université Paris Dauphine et spécialiste de la sociologie des organisations, dressait, sur la base de 60 entretiens de plus de 2 heures, le portrait de ces dirigeants « hors norme » et en précisait les postures et les pratiques. Il montrait ainsi dans son ouvrage[1] comment ceux-ci mettent l’empathie au cœur de leurs interactions quotidiennes avec les autres. Voici ce que font ces patrons atypiques face à leurs collègues et collaborateurs : épouser la logique de l’autre et savoir se mettre à sa place, mobiliser les personnes plus que les personnages, faire passer l’autre d’une position de rôle à une position de sujet, concilier décision et échange avec une véritable attention à l’autre, accepter et encourager les espaces de parole, négocier pour parvenir à un accord tout en bénéficiant de la coopération ultérieure de l’autre, créer des liens, donner, recevoir et rendre, avoir du plaisir dans la relation et exprimer ses propres émotions, avoir du goût pour le récit, la précision du langage et les finesses d’expression, être des passeurs et avoir la volonté de faire partager.
De même, Frederik Mispelblom Beyer, professeur de sociologie à l’université Paris Sud Evry et Catherine Glée, maître de conférences à l’IAE Lyon, ont détaillé dans leur livre les 25 principes pour diriger et encadrer autrement[2]. Ils indiquent notamment, parmi les forces des encadrants « différents » qu’ils ont rencontrés, les capacités suivantes : valorisation de la solidarité, plus rentable que le chacun pour soi ; l’écoute ; la prise en compte de la fragilité des collègues et des collaborateurs.
Nous sommes ainsi clairement dans le même champ d’investigation que celui exploré aux Etats Unis par Peter Frost, puis approfondi en France par Gilles Teneau : les générateurs de bienveillance en entreprise et leur mode de fonctionnement vis-à-vis de leurs collègues ou collaborateurs.
Gilles Teneau a affiné l’identification des Toxic Handlers et notre ouvrage présente, sur la base des entretiens que nous avons menés tout au long de la rédaction de celui-ci, 3 types distincts de générateurs de bienveillance :
1 – Le porteur de confiance, qui, comme son nom l’indique, inspire confiance ; les autres lui parlent facilement, lui font part de leurs doutes et cela aussi bien dans un environnement amical, familial que professionnel… Le porteur de confiance est estimé être de bon conseil. Son action est proactive, car il se situe lui-même au niveau d’une confiance dite « intelligente », c’est-à-dire fondée sur une capacité d’analyse élevée, qu’il a développée tout au long de sa vie personnelle et professionnelle. Il propose généralement la mise en œuvre et la réalisation d’actions concrètes et pragmatiques…et perdra patiente, de son propre aveu, si ses conseils ne sont pas écoutés et suivis d’effets.
2- Le porteur de souffrance, qui valorise l’empathie et écoute les souffrances de l’autre dans le détail ; il peut avoir du mal à se détacher des affects et des émotions désagréables exprimées par ceux qui souffrent ; il peut être conduit lui-même à subir des troubles d’usure compassionnelle, tels que l’on peut en rencontrer chez certains membres du corps médical ou chez les travailleurs sociaux.
3 – Le porteur de compassion enfin, générateur de bienveillance « idéal », qui combinera l’écoute et le soutien, proposera des actions concrètes et saura prendre en considération la souffrance de l’autre, sans y noyer ses propres forces.
Rappelons ici à nouveau les caractéristiques du Toxic Handler – générateur de bienveillance « idéal » en action dans l’organisation : il valorise les émotions et les sentiments, et non le registre du pouvoir personnel, il perçoit réellement la souffrance vécue par l’autre, il est en empathie avec celle-ci, il a lui-même vécu des situations difficiles, il développe une attitude de douceur dans ses relations, lui permettant d’approcher ceux qui souffrent, il sait pratiquer instinctivement l’écoute active, il s’engage dans l’action pour aider les autres, il sait donner du sens aux événements, il s’investit pour lui-même dans des techniques de développement personnel (et peut ainsi éviter la fatigue de compassion).
Ces postures et comportements le conduisent à mieux gérer les crises lorsqu’elles surviennent dans l’organisation, comme l’avait déjà expliqué Gilles Teneau dans le livre qu’il a co-écrit avec Guy Koninckx[3], les conduisant ainsi à devenir de véritables tuteurs de résilience.
Les entretiens que j’ai menés pendant le premier confinement en 2020 ont éclairé cela une nouvelle fois, expliquant comment et dans quel cadre, ils ont d’abord « géré la crise » puis se sont engagés sur la voie de la résilience.
La résilience, qu’est ce que c’est et à quoi ça sert ?
En cette période de crise sanitaire de la Covid-19, les gestes barrières et les mesures de confinement ont bouleversé l’organisation de travail, les modes de relations entre clients/ collègues/manager en entreprise, entre équipes soignantes/soignés dans les établissements de soin et de santé, et la façon de travailler de chacun…
Le premier temps du confinement a été consacré aux mesures d’urgence et à la mise en place immédiate d’une nouvelle organisation du travail : outils à distance, coordination, animation d’équipe, règles de fonctionnement…Nous sommes aujourd’hui passés à une deuxième phase, celle de la tenue dans la durée et de la recherche d’une certaine forme de résilience.
Selon Boris Cyrulnik, la résilience personnelle est la capacité à vivre, à réussir et à se développer en dépit de l’adversité ; spécialiste de la résilience individuelle, il qualifie la résilience de l’entreprise ou de l’organisation comme un engagement dans l’adaptation au changement, dans la possibilité de « revoir sa copie ».
Le courant de la psychologie positive, initiée notamment par Fred Luthans, professeur à l’université du Nebraska, décrit la résilience comme l’adoption de comportements positifs lors d’une confrontation à l’imprévu ou au risque mais aussi au dépassement de son état d’équilibre.
Les neurosciences, et en particulier Viktor Frankl, professeur de neurologie et de psychiatrie autrichien, décrivent le processus de résilience cérébrale qui va chercher à calmer l’amygdale et à activer le cortex préfrontal.
La résilience organisationnelle enfin, popularisée notamment par Karl E. Weick, psychosociologue, et par Gilles Teneau et Guy Koninckx, consiste en la capacité d’une organisation, (entreprise, association, groupe de projet, etc.) à faire face à une épreuve, un incident ou un revers et à la surmonter en dépit de conditions qui lui sont défavorables.
Quoi qu’il en soit, la résilience est bien un processus à engager – au niveau individuel, collectif, organisationnel et non un état. C’est dans ce cadre que les générateurs de bienveillance en entreprise ont agit et agissent encore, pour accompagner au mieux la sortie de crise.
Les générateurs de bienveillance en action pendant le premier confinement
Il m’a semblé indispensable de prendre contact avec les générateurs de bienveillance rencontrés pendant la rédaction de notre ouvrage paru aux Editions Odile Jacob, pour approfondir ma connaissance de leurs postures et comportements au travail d’abord par « temps calme », avant de préciser leur mode de fonctionnement dans le cadre de la crise sanitaire ; voilà ce qu’ils m’ont rappelé dans un premier temps, qu’ils occupent des fonctions de management ou non :
- Il / elle fait spontanément confiance
- Ses collègues ressentent de la bienveillance quand ils le/la sollicitent
- Il /elle apprécie de travailler sur des projets complexes avec les autres
- Il / est autonome et connait bien ses capacités
- Il/elle éprouve spontanément de l’empathie pour autrui
- Il / elle pense (est convaincu(e)) qu’il est possible de se sentir bien au travail
- Il / elle sait détecter les signes de souffrance au travail et il/elle sait en tenir compte sans porter de jugement sur celui qui est en souffrance ;
- Il / elle sait donner de l’aide à ses collègues dans l’épreuve
- Il / elle dispose de possibilités de se ressourcer en dehors du travail (famille, culture, sport, méditation, spiritualité,?etc.)
- Il a lui-même traversé des épreuves dont il a tiré des enseignements.
J’ai ensuite procédé à une analyse approfondie des comportements et postures privilégiés tout au long du premier confinement et en sortie de crise
… par les managers :
- Ils éprouvent au début de la crise des émotions mêlées d’inquiétude et de stimulation
- Une seule question en tête, comment vont les personnes ?
- Un seul langage, celui de la vérité, de la clarté, de la transparence
- Un outil qu’ils ont appris à maîtriser , la réunion distancielle, à pratiquer autant que nécessaire et aussi en mode « détente » en fin de journée
- ECOUTER, ECOUTER, ECOUTER….ET ENCORE ECOUTER , pour être attentif aux signaux faibles
- Proposer des recommandations, prodiguer des conseils…sans jamais aucune injonction !
- Proposer des aides concrètes si les besoins sont exprimés ou ressentis
- En sortie de crise, ils souhaitent combiner les mêmes comportements et postures…pour faciliter la résilience ; ils se sentent fatigués et tranquilles pour entrer en résilience ; ils sont largement remerciés par leurs collègues et collaborateurs !
- La confiance pré-existait dans l ’équipe…Elle en ressort renforcée
…par ceux qui n’exercent pas de fonction managériale
- Ils éprouvent au début de la crise des émotions mêlées d’inquiétude et de confusion…puis de confiance (en eux-mêmes)
- ils ressentent des interrogations sur la mise en place des outils pour que le travail continue
- ils expriment des interrogations ou inquiétudes sur certains collègues (ceux qui ont de jeunes enfants, ceux qui sont seuls…) et sur certaines thématiques liées aux qualités relationnelles des uns et des autres
- ils ont envie d’écouter et de faire s’exprimer ceux qui sont en difficulté
- ils se sont engagés dans des nouveaux projets (personnels ou professionnels)
- En sortie de crise, ils sont très attentifs et observateurs des risques vécus par certains collègues (que faire de l’autonomie acquise, que faire des projets exceptionnels sur lesquels certains ont travaillé…) ; ils se sentent parfois fatigués et plutôt centré, à même de se donner le temps d’observer sans à-priori, la période qui arrive…aptes à « négocier la résilience », généralement « adepte du doute », comme l’a indiqué une des personnes interviewées.
Dès lors que les générateurs de bienveillance en action contribuent clairement à faire émerger et à accompagner la résilience dans leur organisation, comment contribuer à leur présence au sein des établissements de soin et de santé, durement impactés pendant la crise sanitaire ?
Dans leur ouvrage consacré à la résilience des organisations, Koninckx et Teneau ont insisté sur les principales caractéristiques des organisations résilientes : l’organisation résiliente privilégie la protection, la confiance, la joie, la participation et le collectivisme. Du côté de la structure, l’organisation résiliente mise sur l’ouverture, la fluidité et la transparence. Les auteurs insistent également sur le rôle et l’apport de chaque membre de l’équipe qui doivent être reconnus, sur l’autonomie de l’équipe et l’autonomie individuelle au sein de chaque équipe.
La communication et le dialogue sont également au cœur des organisations résilientes. Dans son ouvrage Le Travail à cœur[4], Yves Clot, psychologue du travail au Cnam et membre du CRTD, le laboratoire de référence sur les questions de santé au travail, insiste sur la notion de performance et explique qu’elle a un lien organique avec la santé au travail ; la performance est source de santé, la fierté de faire est nécessaire ; c’est le dialogue empêché ou contrarié sur la performance qui est au centre du problème. Bien se porter (être en bonne santé), en particulier dans le cadre professionnel, c’est ainsi pouvoir porter la responsabilité de ses actes, laisser une signature, une empreinte et créer des liens. Il s’agit de s’appuyer sur le collectif comme instrument de travail pour instituer une véritable délibération, un dialogue interniveaux hiérarchiques et une discussion protégée sur le travail. On est alors dans les savoir-être (ensemble) développés par les générateurs de bienveillance. Si l’organisation souhaite favoriser la présence de générateurs de bienveillance en son sein, elle doit donc privilégier l’existence du débat, de la discussion, de l’échange.
Christian Morel, sociologue, auteur des ouvrages Solutions absurdes 1&2[5], insiste, lui aussi, sur la diffusion de cette culture du dialogue et de l’interaction. Il établit des métarègles de la fiabilité, inspirés des industries à risque qu’il explore, généralisables dans toutes les organisations. Ces métarègles s’illustrent par une culture du débat contradictoire. Morel signale l’utilisation de techniques bien connues des spécialistes de la créativité, mises en œuvre dans toute réunion efficace organisée et l’interaction posée comme principe : tout le monde parle à tout le monde, en permanence et en tous sens.
C’est dans ce type d’organisation où est développée une culture du dialogue, de la discussion, du débat, que les générateurs de bienveillance auront la possibilité de jouer leur rôle et d’accompagner l’organisation dans ses changements ou ses crises éventuelles.
Après l’analyse des conditions de vie au travail qui permettent l’émergence des générateurs de bienveillance, doit venir aussi le temps des démarches pro-actives. Celles-ci peuvent engager les organisations dans des processus de fonctionnement où les collaborateurs s’enrichissent des relations nouées et où la résilience est facilitée.
Ces approches concrètes feront l’objet de la suite de cet article.
Lire la suite de cet article le mois prochain.
Pour aller plus loin :
[1]Alter Norbert, La force de la différence, itinéraires de patrons atypiques, Paris, PUF, 2012.,
[2] Mispelblom Beyer Frederik et Glée Catherine, Diriger et encadrer autrement, Paris, Armand Colin, 2012.
[3] Koninckx Guy et Teneau Gilles, Résilience organisationnelle : rebondir face aux turbulences, Bruxelles, De Boeck, 2010
[4] Clot Yves, Le travail à cœur, Paris, La découverte, 2010.
[5] Morel Christian, Solutions absurdes 1& 2, Gallimard, 2002 et 2012.
Nous remercions vivement Géraldine LEMOINE, Sociologue (Master 2 Développement social à Sciences-Po), conseil et animatrice de formations et d’ateliers conjuguant communication collaborative, développement de la créativité et prévention du stress, auteur , pour partager son expertise sur notre plateforme média digitale d’influence et de référence ManagerSante.com.
[L’AUTEURE PRESENTE SON OUVRAGE DANS CETTE VIDEO]
Elle présente son ouvrage « Toxic Handlers : les générateurs de bienveillance en entreprise »
Source : Xerfi Canal a reçu Géraldine Lemoine, interviewée par Mounia Van de Casteele.
[OUVRAGE DE L’AUTEURE]
ECOUTEZ également dans ce podcast Géraldine LEMOINE, interviewée par l’animatrice Isabelle Fiévet-Rossignol sur DIALOGUE SUJET PSY le 14/09/2019.
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