Propagation du syndrome d’épuisement professionnel : peut-on s’auto-évaluer ?

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N°3, Avril 2017


Le burn out est encore trop souvent vécu comme un drame de l’insuffisance individuelle, alors qu’il relève d’une pathologie sociale, sinon même de civilisation.

Une frénésie s’est emparée de notre époque et donc aussi du monde du travail. Nous vivons clairement au-dessus de nos moyens individuels physiques et psychologiques, au dessus des moyens de notre planète Terre…

Jusqu’alors, tous les outils fabriqués par l’homme avaient toujours visé le prolongement de nos capacités musculaires, sensorielles, intellectuelles : voir plus loin que nos yeux ne le peuvent, entendre plus loin que nos oreilles, atteindre plus loin que la longueur de nos bras, inventer des machines à calcul plus rapide que notre cerveau…

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Mais avec les nouvelles technologies, nous avons trouvé nos maîtres ! Nos outils nous ont kidnappé en retour et nous imposent leurs exploits : plus vite, toujours plus vite, en tout cas plus vite que la vitesse  que le corps humain  peut supporter et surtout maintenant, tout de suite, quand ce n’est pas pour avant-hier !

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Le « collectif » pour objectif… Dépasser l’approche gestionnaire pour revitaliser les relations humaines au travail


N°1, Mars 2017


Après une difficile période d’évocation du stress, des violences, du harcèlement, puis du burnout, notre regard sur le travail s’est subitement renversé : désormais foin des approches doloristes en termes de risques psychosociaux, mais plutôt la conviction de tendre ensemble vers la qualité de vie au travail, tant pour préserver la santé mentale des salariés ou agents, que pour la performance de l’entreprise.

Du gagnant/gagnant donc, pour notre plus grand bien. En ce début de siècle numérique, l’organisation se rêve agile, réactive, souple,… et les collaborateurs sont invités à afficher leur appartenance, voire leur fierté d’être intégrés dans une communauté ouverte et bienveillante. Beau projet plein de promesses, de belles perspectives, rien que du bonheur !

Soit, mais osons tout de même interroger le sort des collectifs, aspect décisif de la vie « au et du » travail.

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Peut-on condamner un Hôpital, personne morale, pour harcèlement moral avec responsabilité établie de son seul Directeur ?

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N°4, Mars 2017


«  L’hôpital est un lieu étrange. Emblème du soin, de la relation humaine, de ce qui reste d’humanisme dans notre société, il peut soudain se révéler un lieu de barbarie et de maltraitance. Celles-ci restent cachées aux yeux des observateurs », écrit le professeur Didier Sicard, ancien président du Comité national d’éthique, cité par La Croix (« La souffrance ordinaire des étudiants en santé », La Croix, 28 février 2017).

Face aux enjeux,  la « stratégie nationale d’amélioration de la qualité de vie au travail de l’ensemble des professionnels de santé », annoncée par le ministère, parait bien dérisoire, car il n’est point question de sanctionner sur le principe les comportements déviants.

Alors que vient de paraître le livre du docteur Valérie Auslender (Omerta à l’Hôpital, Michalon, mars 2017), il est proposé dans cet article, d’analyser, sur le plan administratif et juridique, une affaire datant de 2002, pour laquelle il n’y toujours pas officiellement de jugement définitif, mettant en cause une Direction et un médecin, au Centre hospitalier Gabriel Martin à l’Ile de la Réunion.

Il s’agit d’un dossier de « harcèlement moral » porté jusqu’à la Cour de cassation, qui a cassé, avec renvoi, l’arrêt de la cour d’appel.

Une deuxième audience s’est tenue en appel il y a quelques mois, mais la copie exécutoire n’est pas encore rendue publique.

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Les conditions de la coopération des salariés en situation de travail (Partie 2/2)

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N°4, Février 2017


Relire la 1ère partie de cet article paru sur MMS en Janvier 2017

Conditions de possibilité de la construction des liens de coopération

Quelles sont les conditions nécessaires pour que la construction des liens de coopération soit possible ?

L’effort pour montrer et rendre intelligible à l’autre son action, suppose des relations de confiance entre les salariés. Or qu’est-ce que la confiance ? La confiance est une relation entre deux personnes (ou davantage) caractérisée par la connaissance que chacun a des principes éthiques qui organisent les conduites de l’autre. En d’autres termes, la confiance est ce grâce à quoi je peux prévoir la régularité des conduites de l’autre.

Ainsi la confiance est-elle fondée sur l’éthique, et sur la rationalité de l’action par rapport à des valeurs morales. La confiance est fondée sur l’observation et la connaissance des conduites de l’autre, et sur la concordance entre ses actions et sa parole.

C’est à condition que des relations de confiance existent, que chaque agent du collectif osera rendre visibles ses manières de faire son travail et ses tricheries par rapport au règlement et aux autres procédures. En d’autres termes, la construction des liens de coopération, n’est possible que s’il existe des règles morales communes entre les salariés.

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Les pratiques managériales du monde de la santé peuvent-elles se réinventer ?

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Crédit photo: Freepik

N°1, Janvier 2017


A l’heure où nos sociétés redécouvrent leur fragilité et se remettent en question, force est de constater que cela interroge chacun dans son rapport à la vie, aux autres et à soi. Rien d’anormal par conséquent à ce que les pratiques managériales soient également interrogées.

Les organisations publiques et privées connaissent en effet une profonde mutation: une globalisation et une complexification accrues, une domination de la financiarisation de l’économie, une prédominance des décisions à court-terme et une hypertrophie des reportings, une accélération des révolutions technologiques, …  mais également une accélération des situations de souffrance au travail visibles et/ou invisibles.

Rien d’étonnant par conséquent à ce que le burnout fasse l’objet d’une publication à destination des managers afin qu’ils puissent le reconnaître dans leurs situations professionnelles et/ou personnelles et agir ainsi de façon préventive.

Pour autant, vers quel modèle faut-il désormais se tourner ? Lire la suite

Les conditions de la coopération des salariés en situation de travail (Partie 1/2)

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N°3, Janvier 2017


L’éthique au travail est un thème en vogue depuis des années déjà. Le besoin pressant  de promouvoir une telle valeur dans les organisations du travail est il seulement une tendance managériale, un moyen de développer des relations de confiance, essentielles à sa crédibilité ? Ou bien le monde moderne a –t’il pris la mesure de la dégradation du vivre ensemble

Que ce soit au sein de la famille ou dans l’entreprise, l’individu traverse sa vie avec son histoire, son bagage culturel, ses propres valeurs. Les individus forment des groupes qui se caractérisent par des préceptes explicites ou non explicites, dans une société dont les lois délimitent des interdits.

 Les organisations ne sont pas faites seulement de briques et de chaux, produits et argent, elles sont aussi faites de personnes. Les personnes les créent, les font fonctionner, et les nourrissent dans leur cœur et leur esprit. Les personnes sont l’aspect le plus important des organisations, et sont souvent l’aspect majeur dans le quotidien des entreprises. 

Une entreprise qui souhaite avoir une approche éthique de son management, renforcer des valeurs comme coopération, assertivité, motivation, écoute active des besoins, réponse intégrée à la demande et d’autre part insérer son action dans le cadre de la Responsabilité Sociétale des Entreprises doit donner les moyens à ses collaborateurs d’accéder à la compréhension  des processus qui en permettent l’expression. Lire la suite

Santé & travail: le territoire, pas la carte…(partie 2/2)

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N°2, Décembre 2016


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Suite de la première partie

Nous sommes en 2016.

Les ¾ du capital des entreprises cotées dans le monde sont devenus la propriété des fonds d’investissements et des fonds de pension. On ne déduit plus  les objectifs de dividendes à répartir du travail accompli. On accomplit le travail nécessaire pour atteindre les dividendes décidés au préalable. Il faut donc transformer le travail réel en données comptables, chiffrées. Une nouvelle bureaucratie managériale impose ses outils. Le comptable devient contrôleur de gestion.

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Et voilà comment, le travail humain, avec sa sensorialité, ses muscles, ses efforts cognitifs, son endurance, son honneur, son âme, disparaît au profit d’une grammaire financière : rythme, temps, cadence, flux, tendus si possible, plus de stock, 0 délai, 0 mouvement  inutile, 0 surproduction…une  entreprise rêvée, virtuelle, sans corps.

Chez nous à l’hôpital, c’est la mise en place de la tarification à l’acte, la mode de la chirurgie ambulatoire, des pôles, puis du lean management, de la sous-traitance.. Recettes miracles pour des économies qui se transforment en gouffres financiers. Et qui abîment le travail des soignants.

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Et bien sûr, les données deviennent universelles, les organisations matricielles. Les patients traités par le chirurgien deviennent un nombre d’actes, le temps passé par acte, la performance de l’opérateur par rapport aux autres. Le travail du chercheur devient le nombre d’articles écrits par an.

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