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Sans curiosité dans le Monde de la santé, point de salut pour ses managers ? Stéphanie CARPENTIER nous sensibilise sur cette question.

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Nouvel Article publié par notre experte Stéphanie CARPENTIER   (Docteur, Ph.D) spécialisée en management des ressources humaines et prévention de la santé au travail et membre du conseil consultatif de l’excellente revue internationale  Harvard Business Review) 

Stéphanie CARPENTIER est classée dans la liste des Top Voices des 25 contributeurs les plus influents en 2018 sur LinkedIn France, le plus grand réseau professionnel au monde. 


N°27, Février 2021


 

Qui ne connaît pas le proverbe français « la curiosité est un vilain défaut » ? Appliqué au sujet du management, c’est parfois ce que ressentent les personnes concernées par une démarche visant à interroger de manière plus ou moins poussée leurs pratiques, qu’elle soit menée par un expert interne ou externe à l’organisation. Les établissements du monde de la santé n’échappent pas à cette perception. Pourtant ne pourrait-on considérer que cette disposition de l’esprit qu’est la curiosité pourrait être utile à leurs managers, surtout à l’heure où les fragilités du système français – déjà dénoncées par les professionnels depuis longtemps mais maintenant également prises en considération par les profanes – appellent à de profondes remises en question ?

Albert Einstein lui-même revendiquait sa curiosité : « Je n’ai pas de talent particulier, je suis juste passionnément curieux. ». La curiosité a été le moteur de nombreuses découvertes scientifiques, y compris sur les sujets afférents à la santé. Ne peut-on alors considérer que les managers du monde de la santé y gagneraient beaucoup à adopter également cette disposition de l’esprit ?

Le concept de curiosité

Avant tout, faisons un détour par l’analyse sémantique de la curiosité tant elle est éclairante. Selon le Centre National de Ressources textuelles et Lexicales (CNRTL) du CNRS, la curiosité désigne en premier lieu la « disposition d’esprit d’une personne » caractérisée par « une envie d’apprendre et de connaître des choses nouvelles » mais il y a un « revers à la médaille », celui qu’exprime le « désir, plus ou moins importun, d’en savoir davantage (sur une personne, sur des événements) ». Ne parle-t-on d’ailleurs pas de curiosité malsaine ?

La curiosité désigne cependant également « l’impression qu’une chose fait sur l’esprit ». Par cela il faut entendre ce caractère étrange, insolite et parfois même remarquable que provoque un objet, une situation voire une anomalie qui étonne ou interroge. Dès le XIVème siècle un « cabinet des curiosités » regroupait par exemple en un seul lieu (ou parfois un unique meuble) des « choses rares, nouvelles, singulières » (pour reprendre la définition du Littré) qui étaient de cette manière entreposées et exposées afin de susciter la curiosité des érudits ou des personnes non initiées invitées à les découvrir. Les œuvres d’art et tous les objets précieux étaient ainsi portés à leur attention mais des éléments singuliers de la faune et de la flore pouvaient aussi être sélectionnés justement pour leur caractère unique.

Dès lors, être curieux en management ne pourrait-il être considéré comme une qualité visant à mettre en évidence le meilleur, l’innovant et/ou l’exceptionnel pour s’en servir au profit de l’organisation? Continuons cependant cette découverte de la curiosité en management avant de répondre à cette question.

La curiosité, un besoin inhérent au management 

Dans un article de la Harvard Business Review de 2014, le spécialiste des questions de management des talents et de leadership Tomas Chamorro-Premuzic (il est Professeur de Psychologie au travail à l’University College London et à la Columbia University) affirmait que la complexité n’est pas tellement une question d’époque, une « ère de complexité », qui impliquerait un niveau de complexité jamais atteint d’autant que le rythme rapide des changements technologiques et la grande quantité d’informations que nous générons sont plus difficiles à maîtriser (or ces deux paramètres sont eux-mêmes en interactions). Pour cet auteur, la complexité des situations a toujours existé, peu importe l’époque concernée, mais notre capacité à la maîtriser dépend avant tout d’une disposition psychologique voire d’une qualité essentielle qui améliorait notre capacité à gérer la complexité : la curiosité. Les managers des établissements du monde de la santé seraient donc bien inspirés de s’en inquiéter.

En outre, pour cet universitaire de renommée mondiale, la curiosité est tout aussi importante que l’intelligence (c’est même le titre de son article précité) et l’intelligence émotionnelle :

  • Le QI qui signifie « quotient intellectuel » fait référence à la capacité mentale de chacun à apprendre et à résoudre des problèmes nouveaux plus rapidement, surtout quand la complexité est présente
  • Le QE pour « quotient émotionnel » permet de répondre à la complexité en permettant une perception plus fine, un meilleur contrôle et une expression plus adéquate de nos émotions face à la complexité (une personne avec un fort QE saura pas exemple mieux gérer son stress). C’est d’ailleurs cet ingrédient essentiel des compétences interpersonnelles qui fait dire à cet auteur que

« les personnes ayant un QE plus élevé sont mieux équipées pour naviguer dans des politiques organisationnelles complexes et progresser dans leur carrière. En effet, même dans le monde hyperconnecté d’aujourd’hui, ce que la plupart des employeurs recherchent n’est pas une expertise technique, mais des compétences générales, en particulier lorsqu’il s’agit de rôles de gestion et de leadership. […] les personnes ayant un QE plus élevé ont tendance à être plus entreprenantes, elles sont donc plus proactives pour exploiter les opportunités, prendre des risques et transformer des idées créatives en innovations réelles. Tout cela fait de l’QE une qualité importante pour s’adapter à des environnements incertains, imprévisibles et complexes ». Tomas Chamorro-Premuzic, (op.cit.)

  • Par contre, le QC (qui représente le « quotient de curiosité’ » et renvoie les préoccupations de chacun à l’expérimentation de nouvelles expériences permettant de satisfaire leur esprit affamé) favorise la gestion de la complexité du fait même qu’elle permet l’expression des idées originales et anticonformistes des personnes dotées d’un fort QC tout en leur autorisant à satisfaire leurs grands besoins d’investissement intellectuel et d’acquisition de connaissances au fil du temps. Comme le rappelle à juste titre Tomas Chamorro-Premuzic

 « les connaissances et l’expertise, tout comme l’expérience, traduisent des situations complexes en situations familières. Le QC est donc l’outil ultime pour produire des solutions simples à des problèmes complexes » Tomas Chamorro-Premuzic, op.cit.

 

Par conséquent, face à une situation des plus complexes, et le management des établissements de santé est dans cette configuration : la curiosité se révèle être une qualité indispensable et non un vilain défaut ! C’est d’ailleurs cette même curiosité qui a permis au monde médical de trouver des solutions pour lutter contre la Covid-19 qui était totalement inconnue dès son apparition. En ce sens, c’est la curiosité qui a permis à certains professionnels de santé de retrouver du sens à leur travail.

S’ils ont en effet depuis longtemps dénoncé le manque de sens DU travail (et le continuent encore), la crise de la Covid-19 a permis pour certains de retrouver du sens AU travail en remettant en lumière les quatre sources spirituelles du sens au travail mises en évidence par Marjolein Lips-Wiersma (Professeur à L’Université de technologie d’Auckland) qu’ils avaient perdus de vue avant la pandémie, à savoir :

  • le développement de soi : ce qui implique un développement moral, une croissance personnelle et la capacité à rester vrai
  • l’unité avec les autres : cela se réfère à la capacité de travailler ensemble, d’avoir un sentiment d’appartenance et de partager des valeurs
  • le service aux autres : cela renvoie à l’action réalisée en faveur des autres et
  • l’expression de soi: sont ici considérés la création, l’accomplissement de soi et l’influence sur les autres afin de répondre aux besoins de l’humanité.

 

 

Pour plus d’explications, cf. mon précédent article de 2019 : Le monde de la Santé est-il en manque de “sens” ? Explications de Stéphanie CARPENTIER (PhD).

Dès lors, les managers du monde de la santé ne devraient-ils pas davantage intégrer la disposition d’esprit de la curiosité dans leurs pratiques managériales pour aider chacun, y compris eux-mêmes, à retrouver du sens AU travail tout en travaillant au retour du sens DU travail si nécessaire au monde de la santé tellement éprouvé même avant la pandémie ?

 

Pour conclure, je souhaiterai rappeler cette réalité : la curiosité peut correspondre à ce désir d’apprendre des choses nouvelles mais bien plus encore à cette disposition de l’esprit de considérer le caractère unique et rare d’une situation. Le management des ressources humaines appelle donc à satisfaire la curiosité, non pas tellement par les réponses insolites qui peuvent être apportées par des solutions prêtes à l’emploi et déjà standardisées, mais par le caractère unique que suppose la prise en compte de la complexité qui est intrinsèquement présente dans toute politique managériale. Cela est d’autant plus vrai si l’on considère que la politique de qualité de vie au travail (QVT) d’une organisation est liée au management. En effet, rappelons-le, toute politique de QVT est intimement liée aux politiques et pratiques de management des ressources humaines d’une organisation qui sont elles aussi très complexes. La complexité est donc portée à son paroxysme dès que l’on s’intéresse au management de la QVT.

Pourtant, la plupart du temps, les solutions présentes sur le marché du conseil en management, y compris au niveau de la QVT, répondent de manière standardisée au caractère insolite et précieux du besoin à satisfaire ou bien elles alimentent les « cabinets de curiosités » du management que sont les différents référentiels (labels, certifications, observatoires, etc.). Apportent-elles néanmoins des soins en profondeur ? Là est la question ! Aussi continuons d’être inlassablement et profondément curieux d’un point de vue managérial pour nous assurer que cela soit le cas et que la solution managériale trouvée soit véritablement salutaire. D’ailleurs n’est-ce pas l’origine étymologique latine de la curiosité que rappelle à loisir l’Académicien Erik Orsenna y compris dans son œuvre :

 « D’après ce que je vois, nous souffrons, vous et moi, de la même maladie grave : la curiosité. Vous savez que le mot curieux vient du latin cura : le soin ? Soyons fiers de notre défaut : être curieux, c’est prendre soin ». Erik Orsenna (2003), Les Chevaliers du Subjonctif, Stock, p. 42.

 

Les managers du monde de la santé seraient ainsi en pleine cohérence avec la raison d’être de leurs structures.

 

Article rédigé à partir d’une publication de son blog managérial.

 

Stéphanie CARPENTIER Flyer TOP 25 Linkedin 2018 Version 2

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Nous remercions vivement  Stéphanie CARPENTIER   (Docteur (Ph.D) Expert en management des ressources humaines et prévention de la santé au travail) Membre du conseil consultatif de l’excellente revue internationale HBR, Harvard Business Review, classée dans la liste des Top Voices des 25 contributeurs les plus influents en 2018 sur LinkedIn France, le plus grand réseau professionnel au monde,  pour partager son expertise professionnelle en proposant ses publications mensuelles, pour nos fidèles lecteurs de ManagerSante.com

 


Biographie de l’auteure :
Docteur Sciences de Gestion – Expert en management des ressources humaines et prévention de la santé au travail. [Blog Managérial : carpentierblogrh.wordpress.com ]. Créatrice de l’entreprise DR.RH&CO pour les dirigeants et leurs managers. Membre du conseil consultatif de l’excellente revue internationale HBR Harvard Business Review Membre des associations de recherche: – Institut International d’Audit Social (IAS) depuis 2004; Membre du Conseil Scientifique et du Bureau Elargi dès février 2009. – Association Francophone de Gestion des Ressources Humaines (AGRH)  depuis 2004.
Experte en management des ressources humaines conciliée depuis 1998 avec la sociologie, la psychologie et les avancées du marketing B2B et des technologies. Titulaire d’un DEA (Master Recherche) de gestion socio-économique des entreprises et organisations et diplômée d’une Ecole Supérieure de Commerce (Master 2).
Activité d’enseignante-chercheure dans différents établissements d’enseignement supérieur français: ESC Saint Etienne, IAE de Lyon, CNAM Saint Etienne et IRUP Saint-Etienne, Faculté de Droit (Université Lyon 3), ESDES (Université Catholique de Lyon) et EM Lyon.
Consultante RH (statut libéral / statut SAS) dans les entreprises privées (PME-PMI / grands groupes), les associations et les organisations publiques. Contribution à des projets scientifiques portant sur les questions de management de la santé et de la qualité de vie au travail.

 


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3 réponses

  1. Un grand merci pour cette invitation à penser la complexité en lien avec la curiosité. La complexité, telle qu’elle nous est donnée à être pensée par Edgar Morin et d’autres, concerne moins la réalité des objets ou phénomènes offerts à la perception de l’homme que la stratégie adoptée par celui-ci pour appréhender cette réalité. Dans cette perspective, accueillir la complexité présuppose que l’homme se sente suffisamment en sécurité pour accueillir l’incertitude et renoncer à la tentation de tout maîtriser (illusion de toute-puissance) ; une illusion de maîtrise ayant longtemps reposer sur sa capacité à escamoter une partie des problèmes rencontrés. Ainsi les superstitions et les croyances sont longtemps venues masquer des domaines d’ignorance ; celles-ci, les superstitions ou les croyances, s’effritant au fur et à mesure de l’avancée des technologies et des savoirs scientifiques. De la même manière, les idéologies et les grands systèmes de pensée ont été une manière d’appréhender sur un mode binaire la complexité croissante d’un monde s’élargissant simultanément vers l’infiniment grand et l’infiniment petit. En un sens être curieux, c’est être suffisamment en confiance pour accepter ne pas avoir peur et se donner les moyens d’une prise de risque qui ne soit pas une mise en danger. Tout cela est dit trop rapidement, et demanderait d’être affiné. Merci encore pour l’occasion offerte d’exercer la réflexion.
    Un seul point me chagrine : vous faites reposer la QVT sur le management, ce qui est une position largement répandue et partagée sur la plupart des réseaux sociaux. Certes, la qualité du management est nécessaire… mais est-elle suffisante? N’y a-t-il pas une forme de délire de toute-puissance à penser que le management peut venir à bout de tous les obstacles ou résistances? La QVT repose aussi, et peut-être surtout, sur la singularité de chacun des acteurs sensés contribuer de manière concertée à l’atteinte des objectifs visés par une entreprise. Il suffit que l’un de ces acteurs ne veule pas, ou, et plus fortement encore, ne puisse pas se déplacer dans son rapport à lui-même et aux autres pour que toute une dynamique entrepreneuriale soit grippée. Ce constat, qui est par ailleurs une expérience propre du management, conforte d’ailleurs votre analyse à la fois sur l’importance des émotions dans la part que chacun amène à l’entreprise et sur cette qualité qu’est la curiosité ; il est des personnalités pour lesquelles le vécu d’événements de nature traumatique, et d’autant plus traumatique que ces événements sont intervenus de manière précoce dans leur trajectoire de vie, barre l’accès à cette curiosité si bien évoquée par vous et plus généralement à une intelligence émotionnelle au service d’un collectif. Là encore, tout cela est trop vite dit et vous voudrez bien m’en excuser.

    1. Bonjour et merci pour ce long commentaire que je partage sans bémol d’autant plus qu’il me permet de clarifier un point: dans mes analyses et écrits je distingue toujours la discipline, le management, des personnes, les managers, de leurs actes ou pratiques de management, dont l’analyse comportementale fait partie. En ce sens, je dénonce tout comme vous cette responsabilité de la QVT portée uniquement par les managers: certes, ils sont des parties prenantes essentielles à la définition et à la vie des pratiques managériales, y compris en matière de QVT, mais ils ne sont pas les seuls acteurs concernés contrairement à ce que beaucoup laissent penser. Cela suppose aussi qu’ils aient les moyens de comprendre les comportements organisationnels de chacun, ce à quoi je m’emploie dans mes différentes activités professionnelles (consultant-chercheur, enseignant, conférencier…). J’irai d’ailleurs même plus loin que vous: ce parti-pris souvent partagé sur les réseaux sociaux que la QVT repose uniquement sur les managers, que nous dénonçons, est une logique de « bouc émissaire » permettant de se dédouaner facilement et il contribue à la souffrance de ces mêmes managers sur lesquels de nombreuses injonctions, souvent paradoxales, reposent. En ce sens, les inciter à renouer avec leur intelligence émotionnelle et leur curiosité est donc une manière de les aider à renouer avec leur propre bien-être au travail.

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