Vers une plus grande sagesse dans les établissements de santé ?

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Nouvel Article publié par   Stéphanie CARPENTIER   (Docteur (Ph.D) Expert en management des ressources humaines et prévention de la santé au travail)


N°15, Mai 2018


 

Récemment encore, un top manager d’une grande entreprise me faisait la remarque suivante : « je manage des équipes depuis des années et avec mes directeurs je suis régulièrement des séminaires de formation en management. C’est toujours sympa et ludique mais après les heures que nous venons de passer avec vous, je me rends compte que le management est aussi une science et qu’en fait, on ne sait pas qu’il y a tant de concepts. Vraiment ça change et ça fait réfléchir ». Ces propos sont pratiquement identiques à ceux d’un cadre de santé avec qui  j’échangeais il y a peu. Accueillir de tels commentaires peut faire plaisir, certes, mais au-delà du compliment, cela interroge sur les raisons qui ont poussé ces managers à s’exprimer ainsi devant témoins : tomber le masque pouvait en effet les mettre dans une situation délicate. Un récent article de Manfred Kets de Vries sur la sagesse managériale me donne des réponses que j’ai décidé de vous livrer aujourd’hui.

Manfred Kets de Vries est professeur émérite en développement du leadership à l’INSEAD et il est aussi parmi d’autres fonctions le fondateur du Global Leadership Center de l’INSEAD. L’une de ses publications sur le blog de l’INSEAD a ce titre provocateur « Pourquoi la sagesse ne peut pas être enseignée » et son article commence ainsi : « Dans la poursuite de la sagesse, les dirigeants peuvent se retrouver en train d’enlever leurs masques pour devenir des leaders authentiques et réfléchis ».

Cette phrase trouve écho dans mon questionnement sur ce qui a poussé ces gestionnaires de secteurs d’activité très différents à s’exprimer ainsi, sans masque ni fard, devant leurs collaborateurs eux-mêmes responsables d’unités, alors que je les sais compétents (leurs parcours parlent pour eux) et quelque peu déçus par certains consultants qu’ils avaient pu croiser sur leur route (le monde du conseil et de la formation n’est hélas pas exclusivement ouvert aux personnes légitimes du fait de leurs compétences).

Quoi qu’il en soit cette forme d’authenticité et d’introspection à voix haute serait la partie visible d’une recherche de sagesse si l’on s’en réfère à ce spécialiste du leadership… Mais à quoi fait référence la sagesse managériale ?

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La sagesse est souvent assimilée à l’intelligence ou au fait d’être bien informé. Pourtant être intelligent et être sage sont des choses tout à fait différentes. Comme le rappelle Manfred Kets de Vries, le monde est plein de gens brillants qui s’intériorisent sans vraiment comprendre l’essence même des choses. Par contre, le sage cherche à saisir la signification plus profonde de ce qu’il sait et il s’efforce également de mieux comprendre les limites de ses propres connaissances. La sagesse va donc au-delà du traitement rationnel de l’information et n’apparaît qu’une fois que ce qui est porté à la connaissance est assimilé et appliqué.

La sagesse, si l’on se réfère aux propos de Manfred Kets de Vries mais également au récent article de Michel Barabel et Olivier Meier, s’accompagne toutefois également d’un certain nombre de comportements :

  • la sincérité, autrement dit la cohérence entre ce qui veut être dit et ce qui est réellement dit
  • l’authenticité, c’est-à-dire la convergence entre les actes et les paroles d’une part et l’être même de la personne d’autre part.
  • l’humilité : elle découle d’une volonté de reconnaître les limites de ses propres connaissances. Une personne sage acceptera sans (trop de) difficulté qu’il existe des choses qu’elle ne connaîtra jamais. Son renoncement à la perfection et à l’omnipotence la préparera à mieux accepter sa faiblesse mais c’est justement aussi cela qui la poussera à se remettre sans cesse en question.
  • un altruisme qui se traduit par une ouverture, une bienveillance envers autrui ainsi qu’une empathie, autrement dit une intelligence émotionnelle, plus développées.

Il ne m’appartient pas de me prononcer sur l’existence ou non de l’ensemble de ces comportements dans les établissements de santé. Chacun a certainement son idée selon son contexte professionnel. Par contre, une telle sagesse peut-elle être plus développée dans les établissements de santé ? C’est une question qui mérite notre attention, tant les difficultés du développement d’une sagesse managériale sont multiples.

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Les difficultés à développer la sagesse managériale concernent tout d’abord son appellation et les réalités auxquelles la sagesse renvoie. Depuis les années 1970, les concepts ont en effet quelque peu évolué. A la suite de Robert K. Greenleaf, on parle de « servant leadership » (dans lequel le leader n’est là « que » pour servir ses collaborateurs). Mark Strom de son côté préfère parler de « wise leadership » (leadership sage) quand les travaux plus récents font référence au leadership par les valeurs (en s’appuyant notamment sur les travaux de Maslow, Richard Barrett considère que les valeurs se développent dans quatre domaines, ceux du physique, de l’émotionnel, du mental et du spirituel), ce qui amène au concept du « spiritual leadership » (cf. notamment les travaux de Louis W. Fry, Professeur à l’université du Texas ou ceux de Catherine Voynnet-Fourboul, Maître de Conférences HDR à l’Université Paris II Assas).

La sagesse est également difficile à atteindre à l’ère des technologies généralisées. Les tablettes, les téléphones intelligents (smartphones) et leurs différentes applications sollicitent en effet toujours plus notre attention immédiate. Il devient alors de plus en plus difficile de trouver le temps et la disponibilité mentale pour prendre du recul et réfléchir, aller sur le fond des sujets (et non plus simplement s’intéresser à l’écume des choses), développer sa conscience émotionnelle, son empathie et sa compassion, etc. qui sont pourtant nécessaires à sa bonne poursuite.

De plus, contrairement aux idées reçues, l’âge ne nous rend pas plus sages. Manfred Kets de Vries le rappelle très justement : devenir sage est une quête très personnelle et ce n’est que grâce à nos propres expériences, en apprenant à faire face aux dilemmes fondamentaux et aux grandes tragédies de la vie, que nous pouvons découvrir nos propres capacités à être résilients, ce qui nous fait progresser sur le chemin de la sagesse. L’âge n’est donc pas un critère déterminant pour le développement de la sagesse, contrairement à la volonté d’apprendre des épreuves de la vie (bien que les années cumulées aient effectivement pu donner plus d’occasions pour développer une certaine réflexivité…). Ramené au monde des entreprises et organisations, la sagesse managériale ne serait donc pas réservée aux collaborateurs les plus anciens mais plutôt à ceux ayant développé ces fameuses « soft skills » difficilement repérables dans un CV classique. Pour ce qui concerne les établissements de santé, même si la confrontation aux questions de vie et de mort peut permettre le développement de ces « soft skills », je connais malheureusement bien des personnels de santé, quels que soient la spécialité et le métier concernés, qui se sont terriblement endurcis et enfermés dans leurs certitudes avec l’âge…

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Enfin, il faut veiller à ce que l’adoption de ce nouveau mode de management ne soit pas qu’un effet de mode dans lequel l’instrumentalisation ou la naïveté de l’emploi du concept serait prédominante. Comme le rappellent en effet Michel Barabel et Olivier Meier, « il ne suffit pas de proposer des cours de méditation ou de yoga pour devenir une entreprise attrayante qui se soucie de spiritualité ».

Néanmoins, et ce sera ma conclusion, le développement d’une certaine sagesse managériale me semble bénéfique aux organisations et aux hommes qui les composent, à plus forte raison quand il s’agit des établissements de santé. Les travaux scientifiques sont en effet convergents : la sagesse managériale peut participer au développement d’une certaine harmonie voire à l’instauration d’une forme de stabilité et d’équilibre primordiale en période de fortes turbulences économiques et politiques. Elle s’inscrit également dans le cadre de la responsabilité sociale et sociétale des organisations et permet aussi d’avoir des effets positifs sur la qualité de vie au travail, le bien-être psychologique des collaborateurs et leur engagement au travail. Elle peut enfin répondre aux besoins des (nouvelles) générations qui recherchent du sens dans leurs vies, y compris au travail. Les établissements de santé auraient donc à mon avis intérêt à se préoccuper de cette question, d’autant que les notions de bientraitance et de vocation y sont déjà bien connues…

Article rédigé à partir d’une publication de son blog managérial.


 

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Stéphanie CARPENTIER   (Docteur (Ph.D) Expert en management des ressources humaines et prévention de la santé au travail) Membre du conseil consultatif de l’excellente revue internationale HBR, Harvard Business Review , pour partager son expertise professionnelle en proposant ses publications mensuelles, pour nos fidèles lecteurs de www.managersante.com

 


Biographie de l’auteure :
Docteur ès Sciences de Gestion – Expert en management des ressources humaines et prévention de la santé au travail. [Blog Managérial]. Membre du conseil consultatif de l’excellente revue internationale HBR Harvard Business Review Membre des associations de recherche: – Institut International d’Audit Social (IAS) depuis 2004 ; Membre du Conseil Scientifique et du Bureau Elargi dès février 2009. – Association Francophone de Gestion des Ressources Humaines (AGRH) depuis 2004. Experte en management des ressources humaines conciliée depuis 1998 avec la sociologie, la psychologie et les avancées du marketing B2B et des technologies. Titulaire d’un DEA (Master Recherche) de gestion socio-économique des entreprises et organisations et diplômée d’une Ecole Supérieure de Commerce (Master 2). Activité d’enseignante-chercheure dans différents établissements d’enseignement supérieur français: ESC Saint Etienne, IAE de Lyon, CNAM Saint Etienne et IRUP Saint-Etienne, Faculté de Droit (Université Lyon 3), ESDES (Université Catholique de Lyon) et EM Lyon. Consultante RH (statut libéral / statut SAS) dans les entreprises privées (PME-PMI / grands groupes), les associations et les organisations publiques. Contribution à des projets scientifiques portant sur les questions de management de la santé et de la qualité de vie au travail.

 

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