Quelles fonctions assurer pour piloter une équipe ?

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Article proposé par notre expert, Dominique BERIOT  (spécialiste de l’approche systémique du changement et du management dans les entreprises depuis plus de 40 ans), conférencier  et auteur de nombreux articles & ouvrages, dont le dernier paru en Février 2018, « Guide systémique du manager d’équipe : 40 situations managériales du quotidien«  aux Editions Eyrolles)


N°2, Juin 2018 


Le pilotage d’une équipe, quelle que soit sa taille, est incontournable. Il doit lui permettre d’assurer son adaptabilité aux contraintes (internes et externes), à l’évolution de facteurs exogènes plus ou moins prévisibles (économiques, sociaux, financiers, technologiques, juridiques, écologiques) mais également à l’existence de diversités complexes (multiculturalité, intergénération, numérique, équipes dispersées, Intelligence Artificielle).

Dans ce contexte, le pilote a pour mission (éventuellement partagée) d’assumer quatre fonctions essentielles et interactives : orientation, collaboration, régulation et médiation.

Si elles ne sont pas toutes assurées, il existe un risque de dysfonctionnements au sein de l’équipe et de l’organisation.

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La fonction d’orientation

Quelles que soient les pressions de son environnement, tout système complexe tend naturellement, vers une direction : sa finalité. Dans une équipe, elle est destinée à donner du sens au développement d’une ou plusieurs activités.

Si elle n’est pas exprimée lors des projets, eux-mêmes traduits en objectifs puis en actions, les énergies dépensées risquent de se disperser (fig. 5.5).

Que les directives proviennent de la hiérarchie ou d’une approche concertée, expliciter leur finalité et s’assurer de la manière dont elle est perçue et acceptée s’avère indispensable.

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         Figure  : De la finalité aux actions

  • la finalité correspond à ce vers quoi tend un système pour se maintenir ou se développer ;
  • les projets (ou buts) structurent la finalité ;
  • les objectifs précisent les projets ;
  • les actions concrétisent les objectifs.

Plus votre équipe perçoit le sens d’un projet et la cohérence entre les objectifs et les actions, plus vous mobilisez les énergies.

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La fonction de collaboration

Pour réaliser ce qui lui est demandé (produits ou services), un manager d’équipe s’organise et développe des synergies qui résultent souvent de compromis conciliant les enjeux des acteurs influents.

Par ailleurs, les nouveaux modes de travail (télétravail, équipes dispersées ou multiculturelles, travailleurs indépendants), modifient fortement les relations de collaboration. Ces dernières se concrétisent grâce à une dynamique de coordination et de coopération entre les membres des équipes.

  • La coordination implique de préciser les responsabilités individuelles, de définir ou rappeler les règles, d’assurer la cohérence des processus mis en place et de faciliter l’accès aux ressources.
  • La coopération nécessite qu’un sens collectif soit perçu par tous et que la complémentarité des contributions entre les acteurs soit recherchée.

Les dispositifs collaboratifs, incitant chacun à participer à l’élaboration et à l’ajustement des différents aspects du fonctionnement de l’équipe, contribuent à renforcer cette dynamique.

Par une dynamique de collaboration? vous assurez l’implication des salariés et optimisez l’efficacité des résultats.

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La fonction de régulation

L’une des activités du manager est d’assurer des régulations pour maintenir l’équilibre du fonctionnement de son équipe et accompagner son adaptation aux évolutions nécessaires.

Des ajustements s’imposent quand :

  • le comportement d’une personne n’est pas conforme ;
  • un résultat n’est pas atteint ;
  • un objectif doit être modifié ;
  • des résistances apparaissent dans la mise en œuvre d’un changement.

Les situations suivantes en sont des illustrations.

Un manager intervient dans une réunion pour recentrer les débats, contacte un fournisseur pour qu’il respecte ses engagements, aide l’un de ses collaborateurs à s’adapter, demande à un client un nouveau délai d’approvisionnement, informe son responsable d’un retard de production, relance les collaborateurs qui freinent la mise en œuvre de la nouvelle organisation…

En milieu hospitalier, le Cadre de Santé adopte souvent un rôle de régulation pour veiller au respect des règles de bonnes pratiques dans la prise en charge du patient, rappelle les objectifs de qualité à travers certains indicateurs de traçabilité prioritaires, favorise les échanges pour redonner du sens dans le travail en équipe, accompagne les professionnels dans la réalisation des étapes clés d’un projet de service au quotidien, mobilise chacun pour améliorer les conditions de vie au travail….

Une directive de changement ayant été décidée, une régulation est nécessaire pour en suivre l’évolution et effectuer des ajustements successifs, sinon la personne ou le groupe concerné peut rapidement revenir à son état initial, de manière active ou passive.

Il est intéressant de noter que, lors d’un changement imposé, les régulations s’efforcent d’atténuer de multiples résistances : la peur de perdre des avantages acquis, de subir une réduction de son pouvoir, de remettre en cause des habitudes, d’être changé d’affectation, de voir sa charge de travail augmenter, de ne pas être à la hauteur d’un défi, de ne pas réussir à s’adapter, de manquer de moyens pour exercer normalement son travail. Ces craintes s’expriment différemment selon le contexte et les personnes concernées et prennent la forme d’actions spontanées ou organisées qui s’étalent dans le temps (cf. tableau).

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Tableau : Exemples de résistances au changement

Si vous décidez d’une action de régulation avec un collaborateur ou votre équipe, restez vigilant sur sa concrétisation.

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La fonction de médiation

Elle est transverse aux trois autres et d’importance croissante. Elle sert à libérer les envies de participation, encourager les échanges de points de vue, négocier les divergences, réduire l’impact des différences culturelles, atténuer les différends entre générations, favoriser la coopération, protéger les collaborateurs des pressions internes et externes, accompagner l’appropriation de nouveaux outils, accompagner les changements, faciliter l’intelligence collective…

Assurez la fonction de médiation répond à un besoin croissant des acteurs, prenez en l’initiative !

Ces différentes fonctions incitent les managers à devenir  » passeur  » de la transition intergénérationnelle et multiculturelle,   » facilitateur  » de l’intelligence collective,   » médiateur  » auprès de leur équipe,   » régulateur  » des échanges et des activités et « contributeur  » de l’évolution des pratiques managériales. Tout un programme !

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Nous remercions vivement  Dominique BERIOT  (spécialiste de l’approche systémique du changement et du management dans les entreprises depuis plus de 40 ans), conférencier  et auteur de nombreux articles & ouvrages, dont le dernier paru en Février 2018, « Guide systémique du manager d’équipe: 40 situations managériales du quotidien«  aux Editions Eyrolles), de partager son expertise professionnelle avec nos fidèles lecteurs de www.managersante.com


Biographie de l’auteur : 

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AGENDA 2018 :

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avec, notre expert-auteur,  Dominique BERIOT :

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