Knowledge Management & Changement (chapitre 5)

 transmisssion des savoirs


N°6 OCTOBRE 2016


Sur cette question de la transmission des savoirs, les professionnels de santé reconnaissent la difficulté de maintenir à jour leurs connaissances, d’en acquérir de nouvelles…. Plus particulièrement, si nous prenons l’exemple des services très spécialisés et techniques comme les services de Réanimation, la gestion des connaissances devient un enjeu majeur, notamment parce que les évolutions technologiques sont permanentes, les organisations de travail parfois transformées, et aussi parce qu’un important turnover en personnel est observé.

A la suite du chapitre consacré aux méthodes et outils en Knowledge management, nous développons dans cet article les liens pertinents entre les savoirs et les pratiques, la place et les enjeux pour le Cadre de Santé, qui observe ses équipes.   Notre réflexion est centrée sur la capacité des managers à gérer le changement avec comme vecteur : le Knowledge management.

Le Changement & Knowledge management

Toute organisation est soumise aux aléas et aux évolutions technologiques contrariée ou non par les interactions humaines. Nous observons ce cas dans le service de réanimation de l’APHM , les actions et les décisions sont validées par l’application stricte des procédures et des protocoles et des planifications des activités et tâches.

La stratégie tient compte de l’aptitude des acteurs à anticiper les aléas, à avoir une réactivité, une adaptabilité qui donne du sens à nos pratiques. Cette valeur doit être partagée, l’informel doit être questionné, le complexe décortiqué pour transformer ses imprévus en qualité, ces instabilités en réactivité d’anticipation.

Le manager est la personne qui pourra développer ses capacités de mettre en lien des points de vue différents, complémentaires, innovateurs ou au contraire source de conflit. Cette évolution du métier va dans le sens d’une animation pour activer la coopération entre les professionnels, pour stimuler les échanges et faciliter les transferts des savoirs et des savoir-faire.

Par cette position, le manager nous semble conduire le changement et donner du sens à l’action. En cela, les cinq leviers du manager des Knowledge workers (travailleurs du savoir) soutiennent ce changement. Quels sont-ils ?

  • L’initiation d’une dynamique par le projet et la pédagogie,
  • la reconnaissance du travail accompli,
  • le sens de l’organisation et des priorités,
  • la professionnalisation selon des types de management  Hersey et Blanchard[1]  et
  • la cohésion de l’équipe

Tocqueville, Ecrivain et homme politique Français a dit :

« Il est impossible d’exercer une autorité ou de dominer les événements si nous ne cherchons pas à traduire en mots notre expérience, notre vision, notre volonté. »

Elle permet le développement et la transmission des savoirs pour fluidifier les échanges des savoirs tacites et explicites au travers des projets mis place. Cela implique de répartir les rôles et les responsabilités de chacun, pour autant les missions doivent être évolutives et créer un capital de connaissance selon les opportunités.

Le changement et les différents Profils des professionnels 

Pouvons-nous atteindre nos objectifs et nous inscrire dans une démarche pédagogique ?

Depuis la fameuse théorie d’Everett Rogers ‘Diffusion of Innovation’ (1962), quelques penseurs se sont penchés sur le comportement des gens en matière d’innovation et tenter d’en créer un schéma. L’un de ces ouvrages nous vient de Geoffrey Moore dans son livre  « Crossing the Chasm » [2]

La lecture du schéma  permet d’entrevoir la prise en compte et la complexité de l’humain lors de tout changement ou innovation. Ce raisonnement s’applique dans la société, dans le monde du commerce. Transposer dans le domaine de la santé ou ailleurs, nous pensons que cela mérite d’être pris en compte, pour tout manager.

En effet, le gouffre de Moore définit un point de rupture séparant deux grands types d’usagers dans la société. En amont du gouffre, nous comprenons que les gens « Passionnés » veulent de nouvelles technologies afin d’être performants et créatifs, ces gens n’ont pas peur des innovations, ils peuvent même les provoquer. En aval du gouffre, les gens veulent plutôt des solutions et quelque chose d’utile à leur vie.  Ces individus sont plus pragmatiques. Ils analyseront cette innovation pour savoir s’ils gagnent à travailler dans ce sens, que cela soit utile à leurs vies ou à leurs parcours professionnels. Il est donc judicieux d’ajuster notre message. Plus encore, notre message doit s’ajuster dans le temps en fonction du cycle de vie de votre innovation.

Ainsi, si nous souhaitons mener une  conduite du changement, elle doit être participative et fondée sur l’action. Cela veut dire que tout manager devra définir clairement les différences entre les projets et les objectifs à atteindre énoncés dans une démarche pédagogique, flexible et renouvelée.

Le Knowledge Management à l’origine des compétences combinatoires vers la professionnalisation collective

La compétence se définit par des savoirs opératoires et combinatoires selon une situation donnée, c’est-à-dire lié à l’environnement. Elle n’est donc pas limitée à un comportement stéréotypé puisque plusieurs stratégies peuvent s’avérer efficaces. Le Knowledge Management voit l’action par les « cibles » qui vont orienter la construction des compétences de l’acteur et non pas par l’application des référentiels de compétences (nos organisations occidentales et hospitalières   ont une vision plutôt taylorienne à l’inverse des organisations japonaises).

Selon Guy le Boterf, Auteur et Expert de la gestion et du développement des compétences et des parcours de professionnalisation, la compétence a pendant très longtemps été assimilé à tenir un poste ou le fait de posséder un diplôme signifiait qu’on était compétent.

Il distingue la compétence selon le type d’organisation dans lequel on se trouve : celui avec une prescription stricte où la compétence de l’individu signifie « savoir exécuter » et la prescription ouverte où au-delà d’exécuter.  Il faut savoir réagir et s’adapter à des situations professionnelles complexes, faire face à des événements, prendre des initiatives.

Pour être compétent il faut aller au-delà de ce qui est prescrit. C’est pourquoi la professionnalisation prend du sens par le lien des compétences /des situations de travail dont la finalité est la construction d’une performance collective. C’est principalement dans cette direction que nous verrons les liens entre les savoirs et les pratiques, les mises en situation, au coeur du changement ou innovation que nous menons.

Nous proposons d’aborder prochainement le Guide des processus et des outils  du Knowledge Management,  qui permet une approche par projet.


Aller plus loin :

Méthode de conduite du changement – 3e éd. – Diagnostic – Accompagnement – Pilotage Broché – 7 août 2013 de Jean-Michel Moutot  (Auteur), David Autissier  (Auteur)

Knowledge management en entreprise –  3 septembre 2015 Etude (broché)de Virgile Lungu (Auteur)

[1] Experts en management, Paul Hersey et Ken Blanchard – Théoriciens du leadership situationnel

[2] « Crossing the Chasm » (3rd Edition: Marketing and Selling Disruptive Products to Mainstream Customers – 28 janvier 2014)


 

 2000px-Linkedin_icon.svg     Viadeo-icon


Nous remercions vivement Béatrice CRESTA PAVIOT, Cadre de Santé IADE paramédicale,  Réanimation polyvalente Cardiovasculaire chez APHM (Assistance Publique – Hopitaux de Marseille), pour partager son expérience professionnelle en proposant sa Rubrique mensuelle, pour nos fidèles lecteurs du Blog MMS

Une réflexion sur “Knowledge Management & Changement (chapitre 5)

  1. Beatrice CRESTA PAVIOT

    à nouveau un excellent article , qui ouvre a tant de pistes à tant de réflexion , pour paraphraser lacan ….je dirai  » il n’y a pas de management il n’y a que des preuves de management » il n’y a pas d’élus en fonction de formations ou de diplôme l’autorité et le pouvoir ne sont pas des attributs ce sont des relations… Michel Crozier nous l’avait écrit il y a 40 ans. être capable de reconnaître d’ encourager , de remercier même si n’est accomplit que ce qu’il doit être …. mais pourtant pas si évident si la tache même futile n’est pas reconnue encouragée, savoir reconnaître plus que les valeurs formelles , savoir donner des priorités et accepter  » de ne pas pouvoir » savoir répondre aux attentes mêmes non exprimées … être un « responsable quoi un chef comme certains anciens nous appellent c’est savoir quand les autres ne savent pas et mais qui leur fait dire « il ou elle  » nous dira que faire ….. es ce acquis ou une vocation?

    Aimé par 1 personne

Laisser un commentaire

Entrez vos coordonnées ci-dessous ou cliquez sur une icône pour vous connecter:

Logo WordPress.com

Vous commentez à l'aide de votre compte WordPress.com. Déconnexion / Changer )

Image Twitter

Vous commentez à l'aide de votre compte Twitter. Déconnexion / Changer )

Photo Facebook

Vous commentez à l'aide de votre compte Facebook. Déconnexion / Changer )

Photo Google+

Vous commentez à l'aide de votre compte Google+. Déconnexion / Changer )

Connexion à %s