Les 5 disciplines, exploration de l’organisation apprenante (Partie 2)

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N°9 MAI 2017


Relire la 1ère partie de l’article, en cliquant ici

En 2005, le Centre d’Etude de l’Emploi  présente la troisième enquête européenne sur les conditions de travail. Les auteurs, Edward Lorenz et Antoine Valeyre analysent la grande diversité des formes d’organisation du travail dans les pays de l’Union européenne.

En préambule, ils notent que « La mise en évidence de quatre formes d’organisation du travail contrastées – apprenantes, au plus juste, Tayloriennes et de structure simple – ne confirme pas la thèse de la diffusion d’un nouveau modèle organisationnel dominant qui viendrait supplanter le modèle Taylorien. Le déploiement de ces formes d’organisation dans les pays de l’Union présente de fortes disparités qui tiennent en partie à la diversité des structures sectorielles et socioprofessionnelles des emplois, mais qui semblent aussi relever, entre autres facteurs, de la spécificité des contextes institutionnels nationaux. »

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Les cinq disciplines, exploration de l’organisation apprenante (Partie 1)


N°8 MARS 2017


 

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En 2005, le Centre d’Etude de l’Emploi  présente la troisième enquête européenne sur les conditions de travail. Les auteurs, Edward Lorenz et Antoine Valeyre analysent la grande diversité des formes d’organisation du travail dans les pays de l’Union européenne.

En préambule, ils notent que « La mise en évidence de quatre formes d’organisation du travail contrastées – apprenantes, au plus juste, Tayloriennes et de structure simple – ne confirme pas la thèse de la diffusion d’un nouveau modèle organisationnel dominant qui viendrait supplanter le modèle Taylorien. Le déploiement de ces formes d’organisation dans les pays de l’Union présente de fortes disparités qui tiennent en partie à la diversité des structures sectorielles et socioprofessionnelles des emplois, mais qui semblent aussi relever, entre autres facteurs, de la spécificité des contextes institutionnels nationaux. »

Sur le sujet qui nous intéresse aujourd’hui, l’organisation apprenante, qu’en est-il ?

L’organisation apprenante ? oui ? dans quel pays ?

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Le Knowledge management : une approche par projet (Chapitre 6)

transmisssion des savoirs


N°7 JANVIER 2017


En entreprise, nous observons souvent que le collaborateur désigné comme compétent sur son poste de travail doit aller au-delà du prescrit. La professionnalisation prend du sens par les liens mis en évidence entre les compétences et les situations extraites par l’encadrement. Nous proposons dans cet article de développer un guide des processus et des outils du Knowledge management utile pour le manager. Pour cela, quatre chapitres sont développés aujourd’hui.

Optimiser la connaissance existante

Un premier segment tient compte de l’optimisation du processus de capitalisation en tenant compte de la connaissance existante. Elle est liée à l’éducation et à la formation initiale qui distribue à l’homme les bases cognitives et sociales lui permettant d’acquérir des connaissances tout au long de la vie (renforcée par la législation en 2009 et l’universitarisation des formations paramédicales par exemple).

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Knowledge Management & Changement (chapitre 5)

 transmisssion des savoirs


N°6 OCTOBRE 2016


Sur cette question de la transmission des savoirs, les professionnels de santé reconnaissent la difficulté de maintenir à jour leurs connaissances, d’en acquérir de nouvelles…. Plus particulièrement, si nous prenons l’exemple des services très spécialisés et techniques comme les services de Réanimation, la gestion des connaissances devient un enjeu majeur, notamment parce que les évolutions technologiques sont permanentes, les organisations de travail parfois transformées, et aussi parce qu’un important turnover en personnel est observé.

A la suite du chapitre consacré aux méthodes et outils en Knowledge management, nous développons dans cet article les liens pertinents entre les savoirs et les pratiques, la place et les enjeux pour le Cadre de Santé, qui observe ses équipes.   Notre réflexion est centrée sur la capacité des managers à gérer le changement avec comme vecteur : le Knowledge management. Lire la suite

Le Knowledge Management : outils & méthodes (chapitre 4)

Article Béatrice Cresta Paviot Mai  2016 Extrait


N°5, Septembre 2016


Sur cette question de la transmission des savoirs, les professionnels de santé reconnaissent la difficulté de maintenir à jour leurs connaissances, d’en acquérir de nouvelles…. Plus particulièrement, si nous prenons l’exemple des services très spécialisés et techniques comme les services de Réanimation, la gestion des connaissances devient un enjeu majeur, notamment parce que les évolutions technologiques sont permanentes, les organisations de travail parfois transformées, et aussi parce qu’un important turnover en personnel est observé.

A la suite des chapitres consacrés à la gestion des connaissances, nous avons compris comment se gère les connaissances au sein d’un collectif, quels sont les outils, les méthodes qui permettent les projets du Knowledge management.

C’est l’objet du développement de cet article.  La question de la connaissance remonte à 6000 ans au plus… la littérature propose différentes explications, nous retiendrons la  définition utile pour le manager, écrite par Jean-Yves Prax,  auteur d’ouvrages de management et stratégie,  qui partage sa réflexion sur le sujet  « Apportez-moi l’information dont j’ai besoin, au moment où j’en ai besoin, et si possible sans que j’en fasse la demande »[1] . Lire la suite

La gestion des connaissances : sur les pas de la professionnalisation collective (chapitre 3)

transmisssion des savoirs


N°4, Juin 2016


Sur cette question de la transmission des savoirs, les professionnels de santé reconnaissent la difficulté de maintenir à jour leurs connaissances, d’en acquérir de nouvelles…. Plus particulièrement, si nous prenons l’exemple des services très spécialisés et techniques comme les services de Réanimation, la gestion des connaissances devient un enjeu majeur, notamment parce que les évolutions technologiques sont permanentes, les organisations de travail parfois transformées, et aussi parce qu’un important turnover en personnel est observé.

A la suite des chapitres consacrés aux « Savoirs vers les compétences », nous avons considéré que l’analyse du manager devra tenir compte des compétences des salariés, dans une dimension intégrant les différents outils de gestion de la connaissance. C’est l’objet du Knowledge Management…

Nous avions posé la question « Ne voulons-nous pas mieux utiliser ce qui existe déjà au sein de l’organisation ? »

Il s’agit bien là d’un principe d’efficacité constant visant à ne pas réinventer la roue, à optimiser le partage des connaissances, à mettre en place les meilleures pratiques afin d’améliorer les compétences…

Aujourd’hui, sur cette période du mois d’Aout, les réunions d’encadrement prennent une teinte pessimiste. Nous nous interrogeons sur notre capacité à accueillir les nouveaux recrutés, à les accompagner, à construire les différentes démarches méthodologiques et instrumentales inhérentes à un « vrai » programme de formation…. L’absentéisme est important, les équipes sont numériquement diminuées par la planification des congés annuels. Tout autant, les moyens en formation sont comptés, le système « D » est souvent activé en interne avec le personnel présent. C’est dans ce contexte difficile que les Managers évoluent, concentrés sur les principaux objectifs qualité, et privés de ce qui leur manquent  généralement :  le temps !

Sur cette article, nous développons ce qu’est la professionnalisation collective et l’organisation apprenante afin de mieux comprendre les compétences à mobiliser et la logique de l’organisation apprenante. Lire la suite

La gestion des connaissances : des savoirs vers des compétences (Chapitre 2)

 

Article Béatrice Cresta Paviot Mai  2016 Extrait


N°3, Mai 2016


Sur cette question de la transmission des savoirs, les professionnels de santé reconnaissent la difficulté de maintenir à jour leurs connaissances, d’en acquérir de nouvelles…. Plus particulièrement, si nous prenons l’exemple des services très spécialisés et techniques comme les services de Réanimation, la gestion des connaissances devient un enjeu majeur, notamment parce que les évolutions technologiques sont permanentes, les organisations de travail parfois transformées, et aussi parce qu’un important turnover en personnel est observé.

A la suite du premier chapitre consacré au concept du savoir et une approche de ce que sont les compétences, nous avions  retenu la proposition de CARRE (P) & CASPAR (P) que « La compétence permet d’agir et/ou de résoudre des problèmes professionnels de manière satisfaisante dans un contexte particulier, en mobilisant diverses capacités de manière intégrée ». Aujourd’hui, nous développons ce qu’est la capitalisation des connaissances et la gestion des connaissances en entreprise, afin de saisir dans son ensemble, les outils essentiels à la maitrise de la transmission des savoirs.


La capitalisation des connaissances  permet l’efficience : de quelles manières peut-on  aborder le concept de capitalisation des connaissances ?

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