Le Knowledge Management : outils & méthodes (chapitre 4)

Article Béatrice Cresta Paviot Mai 2016 Extrait


N°5, Septembre 2016


Sur cette question de la transmission des savoirs, les professionnels de santé reconnaissent la difficulté de maintenir à jour leurs connaissances, d’en acquérir de nouvelles…. Plus particulièrement, si nous prenons l’exemple des services très spécialisés et techniques comme les services de Réanimation, la gestion des connaissances devient un enjeu majeur, notamment parce que les évolutions technologiques sont permanentes, les organisations de travail parfois transformées, et aussi parce qu’un important turnover en personnel est observé.

A la suite des chapitres consacrés à la gestion des connaissances, nous avons compris comment se gère les connaissances au sein d’un collectif, quels sont les outils, les méthodes qui permettent les projets du Knowledge management.

C’est l’objet du développement de cet article.  La question de la connaissance remonte à 6000 ans au plus… la littérature propose différentes explications, nous retiendrons la  définition utile pour le manager, écrite par Jean-Yves Prax,  auteur d’ouvrages de management et stratégie,  qui partage sa réflexion sur le sujet  « Apportez-moi l’information dont j’ai besoin, au moment où j’en ai besoin, et si possible sans que j’en fasse la demande »[1] .

Si nous analysons cette définition :

Apportez-moi l’information dont j’ai besoin : nous pouvons comprendre que le « bruit » parasite des informations. Il faut filtrer pour ne conserver que la partie utile, personnalisée. Ce tri semble indispensable.

Au moment où j’en ai besoin : il faut que celui qui accompagne la personne en besoin soit disponible en temps et au moment de l’action proprement dite. Pensez-vous que cela soit réaliste ?

Si possible sans que j’en fasse la demande : cela induit une capacité relationnelle importante puisqu’il ne s’agit pas simplement de délivrer une quantité d’information selon un sujet ou un contexte donné mais bien de répondre à un besoin, à des attentes tacites, c’est-à-dire non exprimées par le sujet. En a-t-on les moyens ?

Les 3 C :   Contenu, contexte, culture ….. Se questionner ?

L’histoire du Knowledge management se résume en trois temps générationnels, les 3 C comme Contenu, contexte, culture.

En ce qui concerne le contenu, les managers ont considéré cette stratégie comme un outil de capitalisation et de gestion de la mémoire d’entreprise. Après quelques années de recul, des études ont illustrées cette approche, perçue comme trop réductrice, notamment en raison d’un rapport bénéfice/contrainte décevant pour les utilisateurs et aussi parce nous ne pouvons pas résumer nos actions à la gestion seule du contenu…. Cela n’est pas une fin en soi.

En pratique, nous avons tous été devant une armoire pleine de documents transmis par un collaborateur sans savoir comment s’y retrouver. La mémoire du classement, l’empilement des données sont bien difficiles à saisir hors « contexte ». Souvent, l’abondance des dossiers peut s’apparenter à une pollution informationnelle, non réutilisable. Le passé est parfois « lourd » et nous ne pouvons l’exploiter ! C’est pour cette raison que le Knowledge Management propose la création de réseau humain de connaissance.

Pour le troisième C comme « Culture », le partage des connaissances est freiné par des enjeux de pouvoir humain et par le manque de confiance. Pour dépasser ces difficultés, le KM s’inscrit comme une culture de partage de connaissance mais nous devons assimiler les mécanismes de dynamique sociale.

Le terrain : l’hopital et Les Knowledge Workers[2]ou Travailleurs du savoir

Les dernières études liées au KM ont montré l’importance d’une approche sociale dans les transmissions de savoir et savoirs -faire entre professionnels et donc considèrent ces lieux comme le centre d’une intelligence collective, source d’innovation et de création de valeur. Cela demande d’apprécier le type de structure, sa maturité, sa multi-culturalité qui concourent au partage et l’échange des connaissances. Pour autant, J.Y Prax pointe un facteur déterminant : la confiance qui est un pré requis sur les échanges de connaissance.

Mon témoignage en qualité de Cadre en réanimation : « A la date de mi-septembre, je suis particulièrement attentive à ce paramètre, les équipes infirmières accueillent les nouveaux diplômés. Il est important de bien travailler avec l’ensemble des collaborateurs et d’établir des relations de confiance entre les tuteurs référents et celui qui est formé »

Action collective et  Knowledge Management

Michel Crozier, sociologue français pose la question : « À quelles conditions et au prix de quelles contraintes l’action collective, c’est-à-dire l’action organisée, des hommes est-elle possible ? »

Car, si l’action collective constitue un problème si décisif pour nos sociétés, c’est d’abord et avant tout parce que ce n’est pas un phénomène naturel. C’est un construit social dont l’existence pose problème et dont il reste à expliquer les conditions d’émergence et de maintien. »[3]

Les expériences d’équilibre par le  Knowledge Management

«Tous les hommes désirent naturellement savoir», déclarait Aristote[4] dans l’introduction de sa Métaphysique. C’était il y a quelques siècles, et s’adressait en fait à un petit nombre de disciples[5].

Nous rappelons que ces projets ont trouvé leurs origines au sein des stratégies d’entreprise, principalement dans les missions de Gestion des Ressources Humaines, la logistique et la vente.

Notamment, des entreprises comme la SNCF en ayant mis en place un référentiel de maintenance permettant de diffuser la documentation technique et les procédures…. et enfin l’AP-HP, qui gère la gestion de la connaissance médicale. Quel que soit la structure, ou le secteur d’activité, les applications du Knowledge management sont nombreuses »[6]

Aujourd’hui, le contrôle de la communication et des connaissances est un enjeu majeur pour la société mais aussi dans l’environnement hospitalier. Le savoir comme objet de ressource devient un élément de gestion individuelle et collective qui se mêle aux savoirs faire des pratiques de chaque soignant. Cette prise en compte des savoirs est pourtant récente, freinée par la multitude des réseaux d’informations et une faible implication stratégique de la part de la hiérarchie.

 Si l’on considère que les savoirs sont source de développement, il faut prendre conscience que les Nouvelles Technologies de l’information et de la communication (NTIC) ont révolutionnés notre rapport à l’information, aux connaissances… Comment apprécier et créer des critères qualitatifs d’évaluation du savoir ?

Quels sont les liens pertinents entre savoirs et pratiques ? Quelle place pour quels enjeux pour le Cadre de Santé ?  Ce sera l’objet de notre réflexion prochaine, centrée sur la capacité des managers à gérer le changement avec comme vecteur : le Knowledge management.

Béatrice CRESTA PAVIOT


Pour aller plus loin :

Manuel du Knowledge Management

Jean-Yves Prax

Collection : Stratégies et Management, Dunod/Polia Ed. 2012 – 3ème édition

Capter les tendances

Observer le présent, anticiper l’avenir

Dominique Cuvillier

Collection: Stratégies et management, Dunod – 2012

JDN

[1] Le Manuel du Knowledge Management – Mettre en réseau les hommes et les savoirs pour créer de la valeur- 2ème édition – Polia – 2007- p.21

[3] L’acteur et le système-  Essai Editions du seuil-1977- page 15.

[4] Philosophe grec né en 384 av. J.-C.

[5] Devoir de philosophie.

[6] Gestion des Connaissances- Olivier Vaisman – PDF –  p.6


 

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Nous remercions vivement Béatrice CRESTA PAVIOT, Cadre de Santé IADE paramédicale,  Réanimation polyvalente Cardiovasculaire chez APHM (Assistance Publique – Hopitaux de Marseille), pour partager son expérience professionnelle en proposant sa Rubrique mensuelle, pour nos fidèles lecteurs du Blog MMS

4 commentaires sur “Le Knowledge Management : outils & méthodes (chapitre 4)

  1. Bonjour

    Merci Olivier pour ce commentaire qui me rappelle le terrain. Votre expérience et votre ancienneté me font penser qu’il est utile parfois de regarder le passé et que nous pouvons transmettre aux nouveaux cette histoire. L’aspect très normatif de nos relations aujourd’hui affaiblissent quelque peu le dialogue entre les professionnel…. d’ailleurs votre témoignage révèle ce qui nous manque souvent : un brin de spontanéité et des prises d’initiative. A voir …
    Bonne journée

  2. votre excellent article éveille de nombreuses pistes de réflexion!! n’est ce pas la culture que nous avons oubliés ? elle seule tendra à nous faire connaitre les contextes et donnera les liens naturels vers les contenus… ancien déjà au sein de l’hôpital , j’ai vu disparaître les équipes dans lesquelles la « hiérarchie des normes » n’était pas tant liée au statut ,au grade mais était dans le respect de l’ancien , de celui qui savait guider dans le service, de cette « main » du professeur qui guide l’interne de la major qui guide l’équipe; de l’expérimentée qui guide les nouveaux… et tout cela sans écouteur aux oreilles sans smartphone à la poche mais au plus prêt de notre vrai « rôle » le contact du patient, le soin .Ce qui ne se fait pas virtuellement … pauvre Aristote que veulent ils savoir maintenant que leur actions collectives n’est souvent plus guidée par ce qu’ils font dans ……l’hôpital …. mais au travers de tous le liens qui les relient vers l’extérieur , équipes?? ou individualités sommées… reviens temps ou il fallait que l’arrivant s’intègre à la culture collective. merci encore pour les questions que vous soulevez et courage pour les taches qui sont les vôtres.

  3. Le Knowledge Management et le Knowledge Workers me renvoient à ce qui s’organise dans l’industrie pétrochimique. L’approche du savoir et de la transmission par l’acteur de terrain et non plus seulement par le référentiel. On pourrait ainsi développer dans votre article le retour du knowledge management au regard de ce qu’ils font dans leurs systèmes d’évaluation: Le FeedBack Positif.

    1. Bonjour Kévin
      Je vous remercie pour votre commentaire qui ouvre sur le sujet du Feedback positif. C’est très intéressant, d’ailleurs , ce retour d’expérience permet de modifier notre comportement en vue d’atteindre les objectifs que nous fixons avec notre collaborateur. Je vois cela de manière constructive, bien-sur. Je pense avoir l’occasion de développer la posture et le savoir être du manager dans cette situation de travail, au cours d’un entretien annuel d’évaluation par exemple. A venir donc…
      Je vous souhaite une bonne soirée
      Béatrice

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