Pourquoi trop d’interactions quotidiennes peuvent-elles nuire au bien-être et à la performance dans les établissements de santé? Stéphanie CARPENTIER nous explique.

Selon un sondage de 2019, un individu au travail doit privilégier chaque jour la qualité de ses relations à leur quantité même si un nombre minimal d’interactions quotidiennes reste nécessaire. Le nombre de relations optimales se situerait entre 3 et 10 interlocuteurs par jour (cf. sondage Ifop pour SFL (2019), « L’impact des relations sociales sur le bien-être au travail – Paris Workplace, Ifop, 05/06/2019). Certes, cette étude n’est pas spécifique au monde de la santé, pourtant elle est riche d’enseignements pour un univers où les interactions quotidiennes sont généralement plus nombreuses, surtout quand cela concerne les patients.

Ce rappel peut donc être utile aux managers des établissements de santé bien que les alertes des scientifiques en la matière soient déjà formulées depuis longtemps. Je propose donc une rapide synthèse en guise d’aide-mémoire.

Dans les années 1990, les travaux universitaires alertaient sur l’absence de relations sociales qui remettait en cause la santé mentale des individus : des individus sans liens sociaux avaient en effet une espérance de vie plus faible que ceux qui avaient davantage de relations sociales (cf. par exemple Corin E. (1996), « La matrice sociale et culturelle de la santé et de la maladie », in Être ou ne pas être en bonne santé : biologie et déterminants sociaux de la maladie, Montréal,  Presses de l’université de Montréal).

Depuis près d’une vingtaine d’années, les publications scientifiques montrent toutefois que ce sont les sentiments d’isolement et de solitude qui sont notamment considérés comme des indices soit de risque de dégradation de la santé mentale, soit de perte de l’efficacité collective au travail bien plus que l’absence de relations en elles-mêmes. Ramené au monde de la santé, cette nuance est utile car ce ne sont pas les relations en elles-mêmes qui font défaut aux personnels de santé mais plutôt leur trop grand nombre du fait des activités souvent réalisées dans des conditions de sous-effectifs.

A la suite d’Hannah Arendt on peut alors s’interroger sur la notion d’esseulement qui correspond à un sentiment douloureux de déconnexion des autres et de soi-même et qui consiste aussi à s’ennuyer au milieu des autres: quand les sollicitations quotidiennes sont trop grandes, elles sont dénoncées comme étant des facteurs de mal-être et de souffrances au travail. Mais cela va plus loin. Dans le cas d’interruptions permanentes de la part de collègues ou d’urgences et ce tout au long d’une journée, chaque jour de la semaine, il est en effet très difficile de réellement pouvoir véritablement échanger lors de ces multiples sollicitations et d’inscrire ces échanges dans le cadre de valeurs qui permettent de donner sens au travail. Dès lors, à force, ces présences ponctuelles mais répétées sont usantes car elles semblent trop étrangères et utilitaristes, voire même hostiles. Dans tous les cas, elles sont génératrices d’un grand stress pour pouvoir assurer un quelconque réconfort ou soutien social. Elles ne permettent pas non plus de se retrouver avec soi-même pour prendre du recul, faire le point et agir en fonction (le sentiment de solitude auquel Hannah Arendt est favorable car il correspond à une forme d’isolement choisi et non plus comme une seule absence de liens).

En clair, même si l’isolement peut être envisagé de façon positive, c’est-à-dire comme étant un moyen de se concentrer sur son activité, de se recentrer en dehors de toute influence extérieure, voire de faire le point (cf. la vision d’Hannah Arendt), l’isolement a aussi sa part d’ombre et peut être ressenti de façon négative (être seul même en cas de très nombreuses sollicitations, se sentir mis à l’écart, être placardisé, etc.). Dès lors, avoir trop ou trop peu d’interactions quotidiennes revient au même : le sentiment d’isolement au travail renforce les potentiels risques psychosociaux.

Rappelons d’ailleurs que les risques psychosociaux sont souvent définis comme étant « les risques pour la santé mentale, physique et sociale, engendrés par les conditions d’emploi et les facteurs organisationnels et relationnels susceptibles d’interagir avec le fonctionnement mental » (cf. Gollac M. et Bodier M. (2011), « Mesurer les facteurs psychosociaux de risques au travail pour les maîtriser », Rapport du Collège d’expertise sur le suivi des risques psychosociaux au travail, La Documentation Française, avril, p. 31).

Ainsi, être interrompu en permanence par un trop grand nombre de sollicitations quotidiennes, qu’elles viennent des collègues, de la hiérarchie, des patients, etc. ou n’être que très rarement interpellé chaque jour au travail est susceptible de conduire au même résultat : un accroissement des difficultés de concentration, une hausse du stress, de l’ennui… bref une potentielle recrudescence des risques psychosociaux.

Or à cet égard, les travaux universitaires sont éclairants : la question de l’isolement au travail est d’autant plus sensible si l’on ne la réduit plus à un état mais à un processus. Dans ce cas, il n’est plus question de savoir si l’isolement existe ou n’existe pas. Il n’est même pas recherché de connaître sa nature – l’isolement est physique, relationnel ou par renoncement à solliciter de l’aide face à une situation à laquelle on se sent incapable de faire face seul, etc. Mais l’isolement devient ce qui fragilise d’une certaine façon la relation au travail de l’individu concerné (cf. Dejours C. et Bègue F. (2009), Suicide au travail : que faire ?, PUF).

Autrement dit, l’individu qui se sent isolé au travail (quand bien même il serait fort entouré du fait des nombreuses sollicitations quotidiennes qu’il connaît) rencontre des difficultés progressives mais toujours croissantes à bénéficier d’une assistance provenant du collectif (la hiérarchie, les collègues, les RH, etc.) et même de l’organisation du travail, qu’il s’agisse du point de vue technique ou au niveau des informations. Son efficacité, sa charge mentale et sa productivité s’en trouvent alors affectées ; les risques d’erreurs ou d’accident mais également un éventuel burn-out deviennent ainsi plus facilement courants. (cf. Marc J., Grosjean V. & Marsella M. (2011). Dynamique cognitive et risques psychosociaux : isolement et sentiment d’isolement au travail. Le travail humain, vol. 74(2), pp. 107-130).

Dès lors, les risques psychosociaux ne peuvent plus simplement se définir par leurs causes organisationnelles ou individuelles ni même par leurs conséquences en termes de santé mentale ou physique voire physiologique (je pense par exemple à une plus grande sensibilité aux infections ou à d’autres pathologies). La dimension des émotions, en particulier ces sentiments d’isolement, de solitude ou d’esseulement, doit absolument être intégrée à la définition des risques psychosociaux si la question des performances est concernée. Les émotions sont en effet des informations utiles pour l’ajustement interpersonnel et donc pour l’individu lui-même surtout en situation professionnelle car cela lui permet de maintenir un certain niveau de performance au travail.

Or depuis des années, rappelons que les travaux scientifiques montrent combien toute personne ayant développé le sentiment d’isolement au travail (entendu en son sens le plus large) est susceptible d’une dégradation de sa santé mentale (cf. notamment Dejours C. (1980), Travail, Usure mentale, Bayard et Pezé M . (2008), Ils ne mouraient pas tous mais tous étaient frappés : Journal de la consultation « Souffrance et Travail » 1997-2008, Pearson). Dans ce cas, cela nuit in fine à sa performance individuelle et à celle du collectif puis à la performance de l’organisation.