MANAGERSANTE.COM

Pourquoi promouvoir le « Codev en équipe » ? Olivier ZARA présente les atouts, principes et leviers managériaux pour l’efficacité collective (Partie 2/2).

Accueil / Blog / Accueil / Pourquoi promouvoir le « Codev en équipe » ? Olivier ZARA présente les atouts, principes et leviers managériaux pour l’efficacité collective (Partie 2/2).

Nouvel article proposé par Olivier ZARA, consultant en management et pionnier du management de l’intelligence collective.

Olivier ZARA intervient régulièrement pour plusieurs écoles : HEC Paris Executive Education, Pôle Universitaire Léonard De Vinci, ESCP Europe, Centre de formation au management du ministère des armées dans le cadre d’Executive MBA, ateliers ou formations Intra sur les thèmes de l’excellence décisionnelle (intelligence collective) et du management hybride.

Les éléments de cet article sont extraits de ses livres intitulés L’excellence décisionnelle & La stratégie du Thé.

Relire la première partie de cet article.

Les atouts du Codev en équipe

Avec les réunions du vendredi, vous allez progressivement créer une dynamique d’équipe en co-construisant une nouvelle gouvernance au sein de votre équipe. Vos collaborateurs vont devenir des collaborateurs-coachs qui pourront vous accompagner dans la durée, bien au-delà du processus sur 16 semaines.

Chaque compétence est l’occasion de discuter indirectement de la répartition des rôles, des responsabilités ainsi que des processus de travail. Il y a donc une dimension « meta » dans ces réunions. Il est probable que des « problèmes » émergeront. Vous ne devriez pas avoir peur. Ce n’est pas cette réunion qui crée les problèmes, c’est elle qui les révèle. Vous connaissez sûrement mieux que quiconque l’origine des problèmes. Peut-être que vous ne les voyez pas ou que vous ne voulez pas les voir, mais ils impactent la performance collective et donc l’atteinte de vos objectifs.

Il y a forcément quelques cailloux dans les chaussures des membres de votre équipe. Le Codev en équipe, à travers les réunions du vendredi, vous donnera l’opportunité de les extraire un par un en vous appuyant sur un référentiel, sur de bonnes pratiques. Le Codev en équipe sera comme un médiateur des possibles divergences de vues ou controverses inhérentes aux discussions sur la gouvernance.

Le retour sur investissement du Codev en équipe

Comparé aux formations techniques (métiers), on sait que les formations sur les compétences comportementales posent un vrai problème quand il s’agit de passer de l’intention à l’action. Le Codev en équipe est un des remèdes à ce problème : une probabilité proche de 99% que le manager mette réellement en œuvre les compétences grâce à son équipe composée maintenant de collaborateurs-coachs.

Par ailleurs, comparé aux formations classiques où le manager sort de la formation avec de bonnes pratiques « en général », le manager peut plus facilement contextualiser et adapter les pratiques aux besoins de son équipe puisqu’ils ont co-construit (co-développé) ensemble l’efficacité collective et l’excellence opérationnelle.

Modalités pratiques de cette innovation

Le Codev en équipe comparé au Codev managérial classique

Dans le Codev managérial classique, le manager expose son problème de management à ses pairs. Chacun présente son sujet à tour de rôle. Quand un manager passe en dernier, il se peut qu’il attende 8 mois s’il y a une réunion par mois et 8 managers dans le groupe. Par ailleurs, on ne peut présenter qu’un seul problème dans l’année.

Sans vouloir généraliser, il y a des problèmes récurrents d’absentéisme avec les managers qui sont passés en premier et qui n’ont plus grand-chose à gagner en venant aux réunions suivantes. La puissance du Codev est étroitement liée aux nombres de participants, elle décroit donc parfois au fil du temps. Avec le Codev en équipe, ce même manager peut traiter une dizaine de problèmes en quelques semaines. Il n’y aura pas d’absentéisme puisqu’il réunit son équipe !

Durant la rencontre, il n’y a ni coach, ni formateur, ni facilitateur et pourtant le manager et l’équipe ne sont pas en confrontation directe. Le contenu joue le rôle de médiateur. On échange autour d’un référentiel de bonnes pratiques pour identifier des écarts entre l’idéal et l’existant à partir de faits observés. Les faits sont observés, mais ils ne sont pas partagés puisque le questionnaire est anonyme. Cela dit, plus une compétence est mentionnée dans la partie « Plan d’action » par un grand nombre de collaborateurs, plus on peut imaginer qu’il y a des faits !

Si le manager souhaite réellement mettre en pratique ce référentiel et s’il comprend que tout cela est difficile parce que contre-naturel, alors les axes de progrès ne seront pas vécus comme une humiliation ou un aveu de faiblesse. Pour qu’il le comprenne, il suffit de l’expliquer au début de la démarche au manager et à son équipe.

Le Codev en équipe comparé au feedback à 360°

Le Codev en équipe ressemble au feedback à 360°, mais il est en réalité très différent. On ne se tourne pas vers le passé pour JUGER anonymement les compétences de son manager en mode feedback. On se tourne vers le futur pour COACHER son manager en mode feed-forward. La technique du feed-forward est une technique de coaching. Elle consiste à proposer des solutions, des alternatives ou à poser des questions. Le feed-forward est donc toujours positif, contrairement au feedback. Il s’est développé à partir de 1990, en particulier grâce à Marcus Goldsmith. Si vous souhaitez aller plus loin sur cette approche, vous trouverez une description complète de la méthode dans le livre Le chef écoute toujours en premier.

Le Codev en équipe propose donc une approche inverse du feedback à 360°. On ne peut pas changer le passé, mais on peut changer le futur avec le feed-forward. Le Codev en équipe est plus efficace que le feedback à 360° parce que le manager a tendance à accepter le feedback à 360° quand il est positif et à le rejeter quand il est négatif : « C’est un complot, une conspiration, ils veulent prendre ma place ». La théorie du complot est d’autant plus facile que le feedback est anonyme et que l’auteur du feedback ne peut donc pas justifier son évaluation avec des faits qui pourraient le faire sortir de l’anonymat s’ils sont trop précis !

Cependant, nous avons listé les conditions de réussite du Codev en équipe et elles sont nombreuses : humilité, bienveillance, etc. Le feedback à 360° a donc encore de beaux jours devant lui.

Les 7 principes du Codev en équipe

Au manager-coach dont on espère qu’ils seront de plus en plus nombreux, on ajoute le collaborateur-coach. Selon leprincipe de réciprocité, le manager coache son équipe et l’équipe coache son manager. Hormis un blocage lié à une vision pyramidale ou traditionnelle du management, qu’est-ce qui s’oppose à cette réciprocité ?
Le Codev en équipe ne s’applique pas à tous les domaines du management. Il concerne uniquement les situations, les moments, les processus dans lesquels l’équipe ne peut pas travailler efficacement sans le manager et inversement.
Le Codev en équipe n’a pas vocation à supprimer toutes les autres formes d’accompagnement des managers, mais propose simplement une alternative. Cela ne remet pas en cause le passé, cela s’ajoute au passé ! Il s’ajoute au Codev managérial entre pairs et au coaching classique. Chacun sait que tous les chemins mènent à Rome. Il s’agit d’un chemin supplémentaire qui pourrait être emprunté par certains managers et rejeté par d’autres.
Nous sommes dans le champ de l’innovation pédagogique. La mise en place du collaborateur-coachs’inscrit dans la continuité de la technique du Codev managérial, c’est-à-dire un coaching entre personnes de même niveau hiérarchique qui ne sont donc pas en compétition. On peut aujourd’hui aller plus loin avec le Codev en contexte hiérarchique. Cela s’inscrit dans un mouvement historique : le coaching individuel puis le coaching d’équipe puis le coaching entre pairs (Codev managérial) et les formations à la posture de manager-coach. Aujourd’hui, nous pourrions achever cette évolution avec une dernière étape consistant à créer la posture de collaborateur-coach dans une démarche de co-développement des compétences du manager avec son équipe en pleine autonomie. Il s’agit de faire du Codev managérial en mode hiérarchique en intégrant une dimension formation qui n’existe pas dans la version entre pairs.
Le Codev en équipe est une innovation frugale, car les coûts de formation / coaching sont fortement réduits et le retour sur investissement est augmenté. En effet, au lieu d’embaucher un coach pour coacher ponctuellementun manager, nous demandons à une équipe de coacher son manager dans la durée avec toute la puissance de l’intelligence collective : intelligence situationnelle et contextuelle. Puisque la cible principale du Codev en équipe est le management de proximité et les jeunes managers, les coachs n’ont pas à s’inquiéter pour leur chiffre d’affaires étant donné que les budgets de coaching vont plus souvent vers le haut de la pyramide que vers le bas.
Dans la phase de formation, chaque apport pratique ou théorique doit être conçu pour que cela conduise à unquestionnement pour le manager et son équipe afin de contextualiser la pratique proposée au regard du métier et de la culture de l’organisation. C’est la raison d’être de mon livre sur le management contre-naturel, il a été écrit pour le Codev en équipe !
Le Codev en équipe est particulièrement adapté aux innovations managériales. Les formations classiques ou les approches de coaching sont peu efficaces quand il s’agit de faire quelque chose d’innovant. On peut décrire une innovation managériale ainsi : on le fait peu, on ne lefait pas et,le plus souvent, on fait tout l’inverse. On parle au lieu d’écouter. On parle en premier au lieu de parler en dernier. On crée de l’insécurité psychologique en critiquant publiquement les idées de nos collaborateurs au lieu de diverger avec la technique du feed-forward. Le Codev en équipe permet d’accompagner plus efficacement un manager qui doit faire l’inverse de ce qu’il fait depuis des années. En sortant d’une formation avec ses pairs ou après avoir visionné une vidéo, il est beaucoup plus facile de réduire une dissonance cognitive en effaçant de sa mémoire l’innovation managériale. Sur ce thème de l’innovation managériale, le Codev en équipe serait très utile aux dirigeants et il pourrait s’appuyer sur les 17 compétences de l’excellence décisionnelle.

Cartographie des techniques de Codev

Sur le thème du Codev, entre ce que vous ne faites pas, ce que vous faites déjà et ce que vous pourriez faire, vous êtes sûrement perdu ! Voici un tableau pour vous aider à clarifier votre situation :

Le Codev orienté coaching avec ou sans solutions est porté par des coachs qui reprennent logiquement l’approche du coaching. Pour devenir facilitateur de ce type de Codev, certaines des formations proposées durent jusqu’à 6 jours. Il est également recommandé d’effectuer un travail de supervision des facilitateurs internes quand ils ne sont pas eux-mêmes coachs. En revanche, le Codev en équipe ne nécessite aucune formation ou supervision, il faut simplement lire les consignes présentées dans cet article !

Quel que soit le type de Codev présenté dans ce tableau, ils peuvent se faire selon plusieurs modalités : tour de table à l’oral ; tour de table à l’écrit (Sprint Digital) ; solution digitale dédiée ; réunion ponctuelle ou régulière dans la durée ou sur une période précise. Comme les tours de table à l’oral peuvent être très long, des contraintes de temps ont été mises en place dans des variantes du Codev classique qu’on appelle Fast (30 min), Flash (20 min) ou Speed (10 min) Codev. Ces variantes imposent un changement d’étape au bout d’un certain temps. La vitesse se fait donc potentiellement au détriment de la qualité. Le temps est souvent la pire variable d’ajustement d’une réflexion collective, car la vitesse est parfois synonyme de précipitation. Sur les sujets complexes, le problème n’est pas de trouver des solutions, mais de trouver le vrai problème !

Êtes-vous prêt à innover ?

Arianespace pensait qu’il était impossible de faire atterrir une fusée. Pendant des mois, ils ont regardé SpaceX échouer en rigolant. Maintenant, ils pleurent et seraient en faillite sans les commandes des pays européens. Êtes-vous sûr à 100% qu’on ne peut pas ou qu’on ne doit pas permettre à une équipe de coacher son manager et qu’il ne faut surtout pas former aux techniques de management des personnes qui ne sont pas managers ? Si vous êtes un Early Adopter alors vous n’êtes pas sûr !

Le tableau ci-dessus vous propose plusieurs méthodes de Codev en contexte hiérarchique. Si vous aimez le concept, mais pas les méthodes proposées, vous pouvez inventer votre approche. Vous n’êtes pas non plus prisonnier des contenus de mon livre sur le management contre-naturel. Vous pouvez en utiliser d’autres, mais ceux présentés dans ce livre ont été spécialement conçus pour le Codev en équipe.

L’objectif du Codev en équipe est simplement de transformer chaque collaborateur en collaborateur-coach. Nous demandons aux managers de développer la compétence et la motivation de leurs collaborateurs, alors nous pourrions aussi demander aux collaborateurs de développer les compétences managériales de leurs managers dans l’intérêt de tous : le manager, les collaborateurs et l’organisation.

Le train du collaborateur-coach va partir avec ou sans vous. Fermez les yeux pendant quelques secondes, vous verrez apparaître le nom de quelques managers qui seraient prêts à mettre en œuvre le Codev en équipe.

Remerciements aux relecteurs de cet article (par ordre alphabétique) : Christophe Gaita, Thierry Denys, Florence Meyer, Guillaume Peter & Édouard Steinthal.

Les éléments de cet article sont extraits du livre Le manager contre-naturel