Nouvel article proposé par Olivier ZARA, consultant en management et pionnier du management de l’intelligence collective.
Olivier ZARA intervient régulièrement pour plusieurs écoles : HEC Paris Executive Education, Pôle Universitaire Léonard De Vinci, ESCP Europe, Centre de formation au management du ministère des armées dans le cadre d’Executive MBA, ateliers ou formations Intra sur les thèmes de l’excellence décisionnelle (intelligence collective) et du management hybride.
Les éléments de cet article sont extraits de ses livres intitulés L’excellence décisionnelle & La stratégie du Thé.
« Si les structures du mental humain restent telles qu’elles sont, nous finirons toujours par recréer fondamentalement le même monde, les mêmes démons, le même dysfonctionnement » Eckhart Tolle
Notez que les notions de management (gestion, suivi, résultats) et de leadership (vision, influence) sont souvent mélangées comme par exemple dans le modèle LEA qui est censé traiter uniquement du leadership, mais dont 3 des 6 dimensions relèvent du management ; que la littérature propose une variété quasi infinie de style de leadership : positif, authentique, conscient, relationnel, entrepreneurial, humaniste, situationnel, transformationnel ou encore le Servant leadership ; que chaque auteur définit et aborde ces notions en fonction de l’objectif qu’il veut atteindre. Cet article traite du leadership sous l’angle décisionnel.
Image générée par une intelligence artificielle (DALL E – https://labs.openai.com) pour obtenir une image “choc” ! Cependant, il ne faut pas se fier aux apparences. Ce serait trop facile si le leader archaïque avait l’air archaïque ! En réalité, il est probablement à la pointe de la technologie et respire la modernité.
Avez-vous peur qu’on vous traite un jour de « leader archaïque » ? Si vous n’avez pas peur, inutile de lire la suite de cet article. Vous êtes probablement un leader brillant, héroïque et pleinement conscient de vos forces et de vos faiblesses. Si vous êtes curieux, humble et ouvert à une possible progression, nous allons partir à la découverte du leadership archaïque et du leadership altruiste. Voici quelques définitions pour poser le cadre :
- Le leadership archaïque est une dérive,une forme régressive du leadership charismatique. On pourrait aussi le nommer leadership technocratique, régressif, instinctif, dominateur (Alpha), égocentrique, narcissique ou simplement « naturel ». En raison de son passé d’expert, le leader archaïque ressemble à un technocrate méprisant les idées de ceux qui n’ont pas le statut, le pouvoir, l’ancienneté ou le diplôme (cf. position 3 du Décideur-Expert dans la pyramide des 4 décideurs). On reconnait le technocrate à son allergie pour l’hybridation et sa capacité pour détruire toute forme de divergence par rapport aux normes de son organisation ou de son secteur d’activité. Trop d’ordre tue l’ordre ! Si un leader ne crée pas un équilibre entre convergence sur la norme (ordre) et divergence (créativité, innovation, agilité, initiative, intrapreneuriat), il met son organisation en danger d’ubérisation et favorise un environnement de travail toxique.
- Le leadership charismatique est connoté négativement à cause de son potentiel régressif et technocratique. Pourtant, le charisme est une belle qualité humaine que nous possédons tous plus ou moins. Parfois, nous sommes bridés dès l’enfance par nos parents, par l’école qui veut offrir à la société de bons soldats ou par le fonctionnement des organisations hiérarchiques où il faut parfois avoir les cheveux grisonnants avant d’avoir le droit d’être un leader.
- Pour éviter cette dérive ou régression, nous devons cultiver, développer le leadership altruiste et conscient : conscience de soi, de l’autre et de son environnement avec l’intention de contribuer au bien commun d’une manière responsable. Le leadership altruiste et conscient intègre de nombreux styles de leadership comme le leadership partagé ou relationnel. Il est le remède au leadership archaïque et il permet donc au leadership charismatique de retrouver sa juste place.
“Successful people become great leaders when they learn to shift the focus from themselves to others.” Marshall Goldsmith
Des forces nous poussent vers le leadership archaïque ou vers le leadership altruiste. Une force est avec vous, laquelle ?
Au début de votre carrière, vous cherchez à passer de la compétence à l’expertise : être celui qui sait résoudre tous les problèmes dans un domaine particulier. Devenu un expert, on vous récompense en vous proposant de devenir manager. Vous acceptez parce que votre salaire va augmenter, mais sans vous poser la question de vos préférences comportementales : l’humain ou la technique ? Durant votre carrière, selon vos fonctions et en particulier quand vous approchez du sommet de la pyramide, vous continuez à être un expert et/ou un manager, mais on vous demande aussi d’être un leader : un leader-expert ou un leader-manager. Vous devez montrer le cap, porter une vision, susciter l’adhésion autour de cette vision (influence) puis la mettre en œuvre. En tant qu’expert, ce sera un cap technique comme Elon Musk qui a eu la vision de faire atterrir des fusées. En tant que manager, ce sera un cap stratégique, organisationnel ou humain. On associe souvent la fonction de manager avec le rôle de leader, mais nous avons autant besoin de leader-manager que de leader-expert. Demandez aux concurrents de SpaceX ce qu’ils en pensent…
Cependant, le leadership n’est pas un titre ou une position hiérarchique qu’on attribue. C’est un rôle, une posture que nous devons prendre dans certaines situations ou quand on occupe certaines fonctions. Ce n’est pas l’autorité qui définit le leader, c’est le fait que les gens acceptent de le suivre. Que vous soyez dans votre vie familiale, sociale ou professionnelle, vous pouvez prendre le rôle de leader soit naturellement, soit parce que la situation ou votre fonction l’impose. Vos enfants ou vos amis attendent parfois de vous que vous soyez un leader ! Bien sûr, certaines personnes sont plus à l’aise dans la posture de leader que d’autres. On peut préférer travailler seul (mode expert solitaire), être un suiveur (« je viens pour l’argent uniquement » ou c’est mon tempérament), mais parfois je suis un suiveur à cause du contexte (désengagement à cause d’un environnement de travail toxique qui ne donne pas du tout envie d’être leader, mais plutôt de démissionner). Cela dit, tout le monde est potentiellement capable d’exercer un leadership. Il vous reste à en choisir un !
Quand il faut décider : leadership charismatique / archaïque ou leadership partagé / altruiste ?
Ce que vous devez savoir avant de poursuivre votre lecture : une situation est simple quand vous êtes confronté à un problème que vous avez déjà eu, vous reprenez la même solution et vous l’adaptez ; compliqué quand vous avez un nouveau problème, vous vous enfermez dans votre bureau et grâce à votre expertise métier, vous trouverez une solution sûre à 100% ; complexe quand vous avez un problème qui nécessite l’implication de plusieurs expertises et qu’il faudra attendre plusieurs mois avant de savoir si vous avez pris la bonne décision. On parle d’enjeux collectifs comme la stratégie, le choix d’une innovation, une réorganisation ou le développement de la performance. Pour approfondir, je vous invite à lire cet article : La pyramide des 4 décideurs.
Depuis les origines de l’humanité, le leadership charismatique a été dominant. Il est adapté aux situations simples (excellence opérationnelle) et compliquées ‒ le compliqué lié à son expertise technique métier. Il correspond à une vision du monde plutôt verticale, parfois autocratique qui remonte aux sociétés primitives. Le chef doit être un meneur : choisir un cap et l’imposer par la force… Cette force est aujourd’hui habilement dissimulée avec ce qu’on appelle « la conduite du changement ». On passe en force et en douceur en même temps ! De même, il n’est plus question de productivité (faire plus), mais d’agilité ! Prenez la méthode Scrum dite « agile » et calculez le temps que vous passez à sprinter si vous avez un doute sur la vraie nature de cette méthode… en réalité productive.
Depuis quelques dizaines d’années, notre monde est de plus en plus VICA : volatil, incertain, complexe et ambigu. Nous sommes confrontés à des situations de plus en plus complexes (enjeux collectifs) et compliquées ‒ le compliqué lié à la mise en œuvre du complexe, car il faut susciter l’engagement dans l’exécution. Nous avons donc de plus en plus besoin d’un leadership partagé dans le sens où il faut co-construire la vision et les solutions sur des enjeux collectifs en faisant émerger une intuition collective plutôt que de se fier à la seule intuition du chef ou de son Codir. La décision reste liée à une responsabilité (subsidiarité) : si je suis seul responsable, je décide seul, mais éclairé par l’intelligence collective. Dans l’idéal, cette intelligence collective devrait être augmentée par ChatGPT (voir mon article sur le sujet) !
Pour cette raison, la plupart des organisations veulent être plus collaboratives. Le management doit être plus participatif. Les managers doivent être plus à l’écoute et ainsi viendra le règne de l’intelligence collective. Une pression s’exerce donc actuellement vers le leadership partagé ou altruiste (tourné vers l’autre) :
Certes, il y a de plus en plus de formations et de consultants dans ces domaines parce qu’il y a une demande, mais le retour sur investissement se fait parfois attendre. Certains pourraient avoir le sentiment qu’on fait du surplace ou qu’on avance puis qu’on recule. Durant la pandémie du COVID-19, de nombreux « ambassadeurs » du leadership partagé (managers ou consultants) ont découvert qu’ils faisaient partie des « commerces » non essentiels et, par conséquent, le leadership partagé a régressé (pour aller plus loin sur ce sujet, voir mon article : La Grande Régression).
Pour illustrer ce phénomène de régression, on pourrait prendre l’exemple de la gestion des connaissances ou Knowledge Management qui fut très populaire il y a quelques années et qui est aujourd’hui réduit au strict minimum dans de nombreuses organisations : la veille, c’est-à-dire une démarche qui peut démontrer un impact direct et immédiat sur les ventes. Dans ce cadre, l’organisation apprenante semble être un commerce non essentiel ! Pourtant, la gestion des connaissances est un ensemble de techniques qui alimente la mémoire collective : repérer les savoirs critiques, les formaliser pour mieux les partager et les « stocker » dans une base de connaissances pour que chacun puisse consulter ces savoirs selon ses besoins : résolution de problème, innovation, développement de la performance, etc. Que fait votre organisation dans ce domaine ? Qui en parle autour de vous ? Quelles sont les actions que vous menez à votre niveau sur ce sujet ?
Si l’intelligence collective et la mémoire collective semblent indispensables d’un point de vue théorique, pourquoi avons-nous l’impression qu’il s’agit de commerces non essentiels comparés à tous les « commerces » (départements, entités, projets) qui contribuent à la productivité ?
Une partie de la réponse tient aux comportements nécessaires pour faire vivre le leadership partagé ou l’organisation apprenante. Il s’agit de savoir-être comme l’écoute active, l’humilité, la bienveillance (veiller au bien, maintenir la sécurité psychologique avec le feed-forward), l’entraide et l’altruisme qui ensemble sont constitutifs d’une culture du leadership partagé. On peut même dire que l’altruisme est le cœur du réacteur du leadership partagé. Dans le cadre de cet article, j’ai donc décidé de le renommer leadership altruiste et ainsi faire écho au livre d’Isaac Getz et de Laurent Marbacher publié en 2019 : L’entreprise altruiste (entreprises qui œuvrent au bien commun). Malheureusement, ce style de leadership fait parfois de mauvaises rencontres…
Lire la suite de son article le mois prochain.
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