Flyer ouvrage Jean-Michel PHILIPPON

Pourquoi est-il urgent de mettre l’entreprise dans le cœur de l’humain ? Jean-Michel PHILIPPON nous invite revisiter des notions fondamentales au travail dans son ouvrage (partie 1/2)

Nouvel article publié par Jean-Michel PHILIPPON , fondateur du cabinet Initium Coaching et le Club du Leadership.

Il est également auteur de plusieurs ouvrages, notamment le dernier intitulé « GO ! Devenez proactif ! », publié en Septembre 202 aux éditions de la librairie Gereso.

Pierre est un ingénieur cadre de 38 ans, employé chez un équipementier pour l’automobile. Il est entré dans cette entreprise il y a maintenant 12 ans. À l’époque, il avait été embauché comme jeune ingénieur au sein du service recherche et développement. Puis au fil des années, grâce à son implication et ses compétences techniques, il fut nommé chef de projet, puis chef du service après-vente, prenant ainsi la responsabilité d’une équipe de 16 personnes.

Pierre est satisfait de son niveau de rémunération et des primes instaurées dans l’établissement depuis sa fusion avec un grand groupe industriel, conférant ainsi à l’entreprise une forme de solidité et de pérennité rassurantes.

Objectivement, la direction de l’entreprise a su mettre en place de nombreuses dispositions permettant à l’ensemble de ses salariés de bénéficier de facilités et d’espaces conviviaux, à l’image de cette grande salle de détente au milieu de laquelle trône, tel un totem du bonheur au travail, un baby-foot flambant neuf.

Un manager épuisé par un management épuisant.

Oui mais voilà, le quotidien de Pierre a bien changé depuis environ trois ans. Il est fatigué chaque jour un peu plus par la complexité croissante des processus de travail et par une pression permanente sur des objectifs suivis à la trace par une armada d’indicateurs et de tableaux de reporting. Il est découragé par le gaspillage insensé de temps passé en réunions inutiles. Il est consterné de voir à quel point les personnes de son équipe n’ont pas la possibilité d’exprimer leurs talents. Il est affligé de voir qu’il passe plus de temps à nourrir la complexité organisationnelle du système, qu’à mettre son expertise au service de ses collaborateurs et du bien commun. Enfin et surtout il se voit devenir malgré lui l’acteur d’un management dépassé et inadapté aux vrais besoins actuels, transmettant toujours plus de pression à son équipe.

Pierre sent venir en lui une forme d’épuisement, générant un désengagement lent et profond. Il travaille toujours avec professionnalisme et sérieux, mais il ne le fait plus comme avant. Pierre a de plus en plus le sentiment d’être un élément du système auquel il appartient, mais dans lequel le plaisir d’y être n’est plus là. Il fait ce qu’on lui demande de faire et il le fait bien, car il est payé pour ça, mais il ne le fait plus parce qu’il aime le faire.

Un désamour latent avec le monde de l’entreprise.

Ce qu’il aime aujourd’hui est ailleurs, en dehors du travail, au sein de son club de voile pour jeunes en difficulté, dans lequel il s’implique à fond depuis 2 ans. Malheureusement ni la prime de fin d’année, ni le baby-foot ne suffisent à enrayer ce lent mouvement de désamour. Malgré les efforts déployés par la direction pour lui faire vivre des moments inoubliables durant des séminaires de cohésion, ou ceux déployés par la nouvelle Chief Happiness Officer pour retrouver enfin le bonheur au travail, Pierre ressent bien que ce détachement qui l’envahit est plus profond, plus structurel. D’ailleurs, il n’en parle plus de la même façon. Il ne parle plus, comme au premier jour, de « son » travail, mais « du » travail qu’il fait, tout simplement, tel un exécutant, tel un rouage utile à un système épuisé et épuisant.

Par ce sentiment de désaffection pour son emploi, Pierre vient d’entrer dans la grande famille des 69 % des personnes désengagées dans leur travail selon l’étude Gallup de novembre 2017. Ce désengagement est un véritable fléau en termes de mal-être au travail pour les salariés, comme en termes de pertes financières et de baisse de compétitivité pour les entreprises.

Pierre est un de mes clients. Comme certains cadres de l’entreprise, il bénéficie d’un accompagnement en coaching. Cet espace privilégié, rempli d’authenticité et de confidentialité, lui permet d’exprimer ce qu’il ressent réellement aujourd’hui et de me livrer indirectement les clés qui lui permettraient d’aimer son travail. Au cours de ces séances de coaching, les acteurs du terrain de l’entreprise me témoignent, avec beaucoup de réalisme et de sensibilité, leur vécu et leurs espoirs.

Situé à la charnière de l’organisation, le management intermédiaire procure une vision d’ensemble du système et de toutes ses failles. Sa position de relais entre ceux d’en haut qui décident et ceux d’en bas qui exécutent, le place dans une position paradoxale d’un commandement, qui ne fait que de conforter l’idée qu’un nouveau monde du « savoir travailler ensemble » doit impérativement voir le jour.

Une nouvelle voie est possible.

Nourri par la richesse de ces témoignages de terrain, j’ai pour ambition de proposer une nouvelle voie et d’initier une nouvelle ère, afin de stopper cette baisse généralisée du désengagement au travail. J’invite à retrouver une forme d’évidence et de bon sens, perdus au fil du temps d’une organisation obsolète et d’un management figé.

Cette nouvelle voie propose de rétablir certains fondamentaux du management qui n’ont jamais été réellement mis en œuvre, ou ont été dénaturés et dévoyés au profit d’autres bénéfices plus rémunérateurs. Elle permet également de remettre à plat quelques idées reçues sur le bonheur au travail et les confusions qu’elles véhiculent, soutenues par une parole médiatique souvent éloignée de la réalité des entreprises.

Cette nouvelle voie propose des regards différents et réalistes sur l’émergence de nouveaux concepts d’organisation, qui visent à détruire, aplatir ou inverser la vieille pyramide managériale. Je souhaite démontrer combien de nombreuses initiatives visant à réengager les salariés au travail, ne sont en définitive que des compensations d’un système organisationnel et managérial à bout de souffle, mais permettant à ce dernier de rester en vie. La crainte de reconstruire un tout qui s’affaiblit d’années en années, donne naissance, ici et là, à des mesures palliatives qui, malheureusement, ne répondent pas aux problèmes de fond du désengagement.

J’invite à revisiter des notions fondamentales au travail comme la confiance, le pouvoir, l’autonomie, la responsabilité, la solidarité, l’engagement et la contribution.

Nous entretenons toutes et tous un rapport personnel et intime avec notre profession et notre travail. Cette relation particulière doit revêtir des caractéristiques spécifiques pour être profonde et durable. L’engagement n’est pas uniquement la résultante de procédures adaptées, c’est aussi une affaire de cœur et de sensibilité. Retrouver des liens forts qui nous unissent à notre travail et à notre milieu, devient essentiel pour les entreprises du futur.Nous devons retrouver de la confiance pour avancer vers un avenir dans lequel l’homme et son travail seraient unis dans une alliance profitable à tous et au monde.

Coconstruire son propre modèle d’organisation.

Il n’y a pas dans ces écrits la volonté de transmettre un énième modèle d’organisation ou de management, qui serait pris comme un exemple à reproduire dans toutes situations. Les différents modèles de management se sont succédé dans l’histoire au rythme des changements de nos sociétés. À l’heure actuelle où les changements sont quasi permanents, un nouveau modèle devient obsolète dès son apparition. La spécification d’un management agile à chaque situation et à chaque entreprise, devient le modèle à suivre, à la condition d’être construit sur des principes fondamentaux. Chaque entreprise, chaque structure doit aujourd’hui, elle-même, élaborer son propre modèle, adapté à son domaine d’activité, à sa culture, à son contexte et à sa taille. L’ambition de cette réflexion est de révéler les principes primordiaux, favorisant l’engagement au travail de tous, quel que soit leur métier, leur poste ou leur responsabilité. Sur les fondations de ces grands principes, chaque acteur et chaque entreprise sera libre d’édifier son propre système d’organisation et de management.

Coconstruire un écosystème réhumanisé et réhumanisant.

Un écosystème réhumanisé est celui qui se construit, s’organise, fonctionne et évolue sans jamais oublier que son seul vrai capital et sa seule vraie richesse se sont les hommes et les femmes qui constituent cet écosystème. Derrière les chiffres, les statistiques, les objectifs ou les tableaux de bord il y a toujours des hommes et des femmes qui sont impliqués et en déterminent la réussite ou non. Ainsi, toutes les stratégies, plans d’actions et processus organisationnels se construisent sur cette attention et cette veille permanente de protéger et de préserver ce capital humain.

Un écosystème réhumanisant est celui qui, au-delà de sa raison d’être, a pour ambition majeure de faire grandir ce capital humain en répondant à ses besoins fondamentaux. Un écosystème réhumanisant est un système au sein duquel, l’humain va pouvoir y trouver une véritable source d’énergie, d’engagement et d’épanouissement.

Nourrir les besoins fondamentaux

En tant qu’être humain, nous avons toutes et tous, de manière universelle, des besoins fondamentaux, que nous pouvons appeler des « méta-besoins », que nous recherchons continuellement à satisfaire tout au long de notre vie de manière consciente ou inconsciente.

Là est notre désire le plus profond.

Ces besoins fondamentaux sont au nombre de 3

  • Le premier besoin est celui d’« Être ». Se connaître, connaître ses talents et ses axes de progrès. Construire son individualité et son unicité, sa différenciation. Ne pas être un numéro.
  • Le second besoin est celui d’« Appartenir ». Un besoin profond d’inclusion et de relation avec ses semblables ainsi qu’une conscience archaïque que le groupe est un élément de protection et de puissance pour un individu.
  • Le troisième est le besoin de « Devenir ». Le besoin de se projeter dans l’avenir, de progresser et de grandir.

Un changement systémique et holistique.

Un écosystème réhumanisé et réhumanisant, va devenir ainsi un modèle d’entreprise « désirable ». Un modèle dans lequel, les hommes et les femmes auront le désir de faire vivre leurs talents et de s’épanouir.

Ce modèle ne doit pas se construire sur des éléments de surface comme le baby-foot, mais dans les profondeurs même de sa structure, dans ce que j’appelle sa structure fonctionnelle. C’est ici un appel à une véritable refondation de l’entreprise qui doit impacter les 3 piliers de sa structure.

Cette refondation doit impacter la gouvernance, rattachée à la notion de pouvoir, de décision, de stratégie et de vision.

Elle doit impacter l’organisation, associée à la notion de cadre, de règles et de processus.

Enfin elle doit bien évidemment impacter le management relié à notion de relation, d’interaction, d’adaptation et d’innovation.

Changer uniquement le management comme il est trop souvent suggéré dans de nombreux modèles ne permet pas cette refondation inéluctable. Le management, et particulièrement le management intermédiaire, est trop souvent contingenté et contraint par le pouvoir de la gouvernance et le cadre de l’organisation.

La refondation vers un écosystème réhumanisant et désirable, doit agir de manière systémique et holistique sur l’ensemble du système.

Naissance du co-élaborateur.

Cet écosystème réhumanisant et désirable doit permettre à ses salariés de vivre une relation forte avec lui.

On parle régulièrement de l’expérience collaborateur à l’image de l’expérience client en marketing. Ceci consiste à observer et analyser ce que va vivre le collaborateur dans son écosystème, depuis son entrée jusqu’à sa sortie. Personnellement je trouve cette expression trop réductrice, trop consumériste voir trop scientifique, assimilant le salarié à un rat de laboratoire comme un sujet détaché du système pour mieux l’observer.

Une relation forte ne se vit pas au travers d’une simple expérience ou succession d’expériences, mais au travers d’une véritable aventure à deux.

Le modèle à coconstruire est celui qui va faire vivre, aux femmes et aux hommes de l’écosystème, cette aventure à deux, dans laquelle ils ne sont pas seulement des acteurs mais également des créateurs.

Cette aventure à deux je l’appelle « l’aventure du co-élaborateur ».

Le récit de l’aventure du co-élaborateur

L’aventure du co-élaborateur avec son écosystème possède 3 espaces relationnels qui vont répondre à ses 3 besoins individuels.

L‘espace relationnel de l’autonomie va répondre à son besoin d’être, l’espace d’engagement à son besoin d’appartenir et l’espace de la contribution à son besoin de devenir.

L’aventure du co-élaborateur va de fait correspondre à un cheminement, le faisant voyager et traverser chacun des trois espaces relationnels.

Lire la 2ème partie de cet article le mois prochain.

 

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