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En quoi l’absence de sens au travail remet-il en question les managers du monde de la santé et leur leadership ? Stéphanie CARPENTIER nous éclaire.

Nouvel Article publié par notre experte Stéphanie CARPENTIER   (Docteur, Ph.D) spécialisée en management des ressources humaines et prévention de la santé au travail et membre du conseil consultatif de l’excellente revue internationale  Harvard Business Review) 

Stéphanie CARPENTIER est sélectionnée depuis le 26 Janvier dans le TOP Voices Emploi 2022 mettant en avant 10 professionnels qui partagent leurs conseils et expertise autour de la recherche d’emploi et du recrutement sur LinkedIn France. Elle était également classée dans le Top Voices des 25 contributeurs les plus influents en 2018 sur ce même réseau professionnel international.


N°34, Novembre 2022


Qui n’a pas déjà ressenti une grosse fatigue au travail dans le monde de la santé ? En dehors des questions physiologiques, elle survient de façon plus ou moins sournoise, quand il y a un excès de travail, de soucis, etc. (elle est ainsi quantitative), mais également quand le manque est trop important.

C’est pourquoi elle peut être dénoncée par des personnes dans des situations professionnelles très différentes, quelles que soient les fonctions exercées dans les établissements du monde de la santé. Mais de quel manque s’agit-il ? Celle du sens, et plus particulièrement celle du sens du travail et au travail. Dans ce cas, cette fatigue est qualitative.

Quoi qu’il en soit, dans toutes les configurations de la fatigue, les attentes envers les échelons hiérarchiques supérieurs (ou à défaut les actionnaires ou la tutelle pour les organisations publiques) deviennent encore plus prégnantes : que proposent-ils pour s’en sortir ?

Voilà les managers interrogés sur leurs compétences, leurs visions, leurs valeurs et in fine et sur leurs leaderships. Cet article va donc apporter quelques pistes de solution en la matière.

La question du sens au travail vue par les universitaires experts en management

Depuis quelques années, des universitaires français spécialisés en management s’interrogent sur la question du sens au travail (cf. par exemple les récents travaux des chercheurs montpelliérains Nathalie Commeiras éd. (2022), Le sens au travail: Enjeux de gestion et de société, EMS Editions). Cela répond ainsi à la dénonciation très opérationnelle et très médiatisée de Julia de Funès (philosophe) et Nicolas Bouzou (économiste) (cf. La comédie (in)humaine. Comment les entreprises font fuir les meilleurs, Edition de L’Observatoire, 2018). Dans ce livre, ces auteurs partaient en croisade contre l’absence de sens qui paralysait nos organisations et au-delà nos sociétés. Leurs constats s’appuyaient sur des exemples vécus mais les solutions concrètes qu’ils apportaient manquaient de fondements théoriques en management. Il n’en demeure pas moins qu’ils soulignaient le paradoxe voire l’absurdité souvent rencontrés dans les organisations, y compris dans le monde de la santé : les organisations s’évertuent à bâtir des structures et à introduire des pratiques de travail qui font fuir les meilleurs alors que leur principal objectif devrait être d’attirer et de garder les talents. Ainsi, au-delà de ces modes managériales souvent ludiques mais dénuées de pertinence théorique qui sont appliquées dans les organisations privées et même publiques et qui sont dénoncées par ces auteurs, il est désormais essentiel de répondre à ce manque de sens.

Yvan Barel et Sandrine Frémeaux, enseignants-chercheurs nantais en management (l’un à l’IUT de Nantes, l’autre à Audencia Business School), considèrent que ce manque de sens peut toucher toute personne dans son rapport au travail, y compris celles qui sont sur-investies ou touchées par le burnout. Les établissements du monde de la santé peuvent donc être intéressées par leur approche qui semble paradoxale et pourtant ma pratique professionnelle me permet de les rejoindre sur cette considération :

  • Certes le burnout est la maladie du « trop » (de travail, de compétition, d’exigences financières, d’objectifs irréalisables selon les travaux de P. Zawieja et F. Guarnieri (coord.) (2013), Epuisement professionnel. Approches innovantes et pluridisciplinaires, Armand Colin) etc.).
  • mais le burnout peut être aussi considéré comme étant la maladie du manque, autrement dit du « trop » de vide de sens (cf. Y. Barel et S. Frémeaux (2016), « Fatigue spirituelle au travail », Dictionnaire de la fatigue, Librairie Droz, pp. 337-346). Cette conception est originale en management mais très pertinente car elle permet d’expliquer cette fatigue que de nombreuses personnes dénoncent dans leur rapport à leur travail en la désignant comme étant un burnout alors que les éléments de sa définition médicale ne sont pourtant pas réunis pour qu’un tel diagnostic puisse être posé.

Si l’on y regarde de plus près, ces auteurs expliquent que lorsqu’il n’est plus possible pour l’homme d’éprouver ce qu’il est véritablement, au plus profond de lui-même, que ce soit parce qu’il renonce à donner du sens à ce travail ou parce qu’il lui donne un sens illusoire, il se retrouve face à une fatigue difficile à surmonter, sauf à retrouver du sens à ce qu’il fait. C’est ce que ces auteurs dénomment la fatigue spirituelle au travail. (Pour une définition plus précise de ce que représente ce nouveau mal qui détériore la qualité de vie au travail de chacun, cf. mon article écrit à ce sujet).

Quoi qu’il en soit, quand il s’agit de retrouver du sens au travail, le regard se porte du côté des managers et des dirigeants car il est de leur responsabilité managériale de donner à leurs collaborateurs des éléments qui leur permettront de faire sens au travail et au-delà de créer et d’entretenir une communauté. C’est même l’un des fondements de la qualité de vie au travail. Et pourtant !… 

La responsabilité des managers

Les travaux de recherche en management montrent que les managers sont de plus en plus dans une situation délicate pour attribuer un sens au travail. A quoi cela est-ce dû ? Les réponses sont multiples :

  • Les managers sont tout d’abord de plus en plus empêchés de faire leur travail managérial, autrement dit leur activité d’animation, de médiation, de facilitation, etc. parce que leurs journées sont remplies de nombreuses réunions d’information descendante imposées et de différents reportings sans cesse demandés (suivis des indicateurs et des procédures, établissement des plannings et des différents compte-rendus, etc.).
  • A cela s’ajoute aussi un manque de compétences managériales des managers dénoncé par l’ANACT en décembre 2017. En effet être un manager ne s’improvise pas, cela suppose une montée en compétences sur un certain nombre de dimensions managériales comme la santé et la qualité de vie au travail mais également le management des équipes, la conduite du changement, le dialogue social, etc. Pourtant les déficits en compétences managériales sont flagrants. C’est ce à quoi le réseau francophone de formation en santé au travail auquel j’ai appartenu s’est attaché à répondre dès 2009 mais ce souci et ce besoin sont cependant encore plus d’actualité après les traumatismes individuels, collectifs et organisationnels vécus par la pandémie de la Covid-19…
  • Pierre-Yves Gomez, professeur de stratégie à l’EM Lyon et directeur de l’Institut français de gouvernement des entreprises, va même plus loin en dénonçant le phénomène du travail rendu invisible qui est à la source de ce manque de sens. (cf. Gomez P.Y. (2013), Le Travail invisible. Enquête sur une disparition, éd. François Bourin, Paris). Plus exactement, c’est pour répondre à une promesse de rente généralisée (selon laquelle il ne serait plus nécessaire de travailler) que l’économie s’est financiarisée et déconnectée de « la vraie vie » rendant ainsi le travail invisible. Toutes les parties prenantes de l’entreprise, les économistes et les financiers ont de fait perdu de vue la réalité du travail qui s’est alors traduite en chiffres pour en faciliter le pilotage à distance par les décideurs. Les conséquences de cette tyrannie de la finance et des instruments de gestion qui lui sont dévoués sur la réalité du travail sont non seulement la mutation des grandes organisations en des « mécaniques abstraites » mais aussi un travail humain qui est devenu invisible et l’acceptation par chaque travailleur de façon inconsciente d’être un simple opérateur mais également de renoncer à donner sens au travail. Pas étonnant alors que le manque de sens du travail et au travail se fasse cruellement ressentir, et le monde de la santé ne semble pas échapper à ce phénomène.

Quelles sont alors les solutions à envisager pour répondre à ce manque de sens ?

Bien entendu, une montée en compétences en management de l’encadrement intermédiaire et même des collaborateurs est une nécessité pour répondre à ce manque de sens, et ce pour deux raisons. Tout d’abord, il faut que les managers et leurs équipes soient « armés » afin de ne plus être dupes des modes managériales sans fondement théorique solide auxquels ils sont régulièrement soumis. A se plier à chaque nouvelle mode, chacun s’épuise à faire puis défaire.

Une montée en compétences en management de l’encadrement intermédiaire et même des collaborateurs est également un impératif afin que tous soient en mesure de comprendre les injonctions paradoxales auxquels ils sont soumis par la logique de la financiarisation de l’économie et qui sont souvent à l’origine de leurs grandes fatigues tant leur antagonisme est important : faire preuve d’un grand professionnalisme mais satisfaire aux exigences économiques, être toujours plus engagé dans son travail même si les actionnaires (ou la tutelle dans le cas des hôpitaux) peuvent prendre une décision à court terme de fermeture de lits, de regroupements d’établissements etc.

Cela ne suffira pourtant pas.

Un retour à la réalité des activités effectuées et des conditions permettant de bien faire le travail contribue à donner aux individus du sens à leur travail. Pourquoi ? Parce qu’une personne qui a la possibilité de bien réaliser son travail, c’est-à-dire de faire ce qui lui semble important tout en y apportant sa touche personnelle, trouve davantage sens à son travail qu’un collègue qui n’aurait pas ces possibilités.

Cela suppose toutefois que managers et managés partagent une vision commune de ce qu’est la notion de « bien faire son travail ». Cela nécessite alors un retour à des échanges basés non plus sur les seuls aspects quantitatifs de travail que réclament les nombreux indicateurs et reportings utilisés mais davantage des échanges fondés sur le concret des activités. Autrement dit, ce serait une approche plus qualitative du management qui devrait être privilégiée au détriment de l’activité de contrôle excessif (pour ne pas dire de flicage) à laquelle les échanges manager-collaborateurs ont généralement tendance à se limiter.

Ce retour à la Qualité de Vie et des Conditions de Travail (QVCT) imposé par la loi Santé au travail de 2021 associée au 4ème Plan de Santé au Travail (2021-2025) suppose toutefois que les managers s’investissent davantage dans la prévention primaire. Pour y parvenir, ils doivent ainsi établir ou trouver à nouveau un équilibre entre les normes et règles imposées par la recherche continuelle de performance accrue (appuyée en cela par la prédominance des instruments de gestion) et le besoin que chacun a de faire du bon travail. Or cette notion de travail bien fait renvoie aux notions de don de soi et de gratuité que tout individu a en son for intérieur mais également à son besoin de connaître l’utilité sociale de son travail et son appétence à pouvoir en être fier (Gomez (2013), Op. cit. ; Barel et Frémeaux, (2016), Op. cit.).

D’une manière ou d’une autre, le manager se retrouve alors interrogé sur son propre leadership :

  • Est-il fondé sur une forme très classique, unilatérale, consistant à ce que le leader commande et contrôle les autres, quitte à exercer un pouvoir de coercition, voire même à jouer sur la peur qu’il inspire à ses collaborateurs ?
  • S’agit-il d’un leadership transactionnel où les relations entre le leader et son équipe sont basées sur des processus de consultation et de négociations au cours desquels le leader influence ses collaborateurs pour accomplir certains devoirs en échange de récompenses spécifiées à l’avance ?
  • Exerce-t-il plutôt un leadership transformationnel, caractérisé par une influence idéalisée, proche du charisme, qui met en avant une vision, qui montre l’exemple en fixant des objectifs ambitieux pour une performance collective qui s’appuie sur les besoins supérieurs des suiveurs, qui inspire, encourage et aide les suiveurs à s’épanouir en devenant plus innovants, plus créatifs ?
  • Est-il innovant au point de mettre en pratique un leadership plus spirituel, basé sur les valeurs (ce qui requiert toutefois un niveau de confiance particulièrement élevé dans la capacité de chacun à résoudre des problèmes collectivement et à prendre des décisions dans l’intérêt de l’organisation) ?

Face à un environnement très complexe qui évolue très rapidement, chaque manager se trouve par conséquent désormais devant la nécessité de se questionner sur son leadership. S’il ne souhaite toutefois pas le faire, la demande de ses collaborateurs toujours plus en recherche de sens et/ou en souffrance au travail l’obligera.

Conclusion :

Pour conclure, je souhaite souligner un point à mes yeux essentiel : les trop nombreux cas de souffrance au travail dénoncés de façon individuelle et collective nécessitent des réponses à plusieurs niveaux, tant pendant qu’après les situations de crise mais également plus en amont. La prévention primaire oblige en effet à des réponses managériales de fond et non pas à des solutions cosmétiques que dénoncent souvent à juste titre De Funès et Bouzou (2018, op. cit.). La recherche de sens et les récentes évolutions du cadre juridique l’imposent (voir à ce sujet ma récente chronique sur Préventica). Par ailleurs, la complexité technologique, l’incertitude croissante des marchés et le dynamisme de la concurrence mondiale renforcent toujours plus cette nécessité que chaque individu au travail ressent à (re)trouver du sens à ce qu’il fait. Si tous ces paramètres économiques ne touchent pas de plein fouet les établissements du monde de la santé, ils n’en demeurent pas moins concernés car faute de prendre en considération ces éléments, les systèmes organisationnels pathogènes se verraient renforcés, ce qui serait terriblement préjudiciable tant pour les individus que les organisations. A méditer…

Article rédigé à partir d’une publication de mon blog managérial

Nous remercions vivement  Stéphanie CARPENTIER   (Docteur (Ph.D) Expert en management des ressources humaines et prévention de la santé au travail), membre du conseil consultatif de l’excellente revue internationale HBR, Harvard Business Review. Elle est sélectionnée depuis le 26 Janvier dans le TOP Voices Emploi 2022 mettant en avant 10 professionnels qui partagent leurs conseils et expertise autour de la recherche d’emploi et du recrutement sur LinkedIn France et est classée dans la liste des Top Voices des 25 contributeurs les plus influents en 2018 sur LinkedIn France, le plus grand réseau professionnel au monde.

Nous la remercions pour le partage de son expertise professionnelle auprès de nos fidèles lecteurs de ManagerSante.com

Biographie de l'auteure

Docteur Sciences de Gestion – Expert en management des ressources humaines et prévention de la santé au travail. [Blog Managérial : carpentierblogrh.wordpress.com ]. Créatrice de l’entreprise DR.RH&CO pour les dirigeants et leurs managers. Membre du conseil consultatif de l’excellente revue internationale HBR Harvard Business Review Membre des associations de recherche: – Institut International d’Audit Social (IAS) depuis 2004; Membre du Conseil Scientifique et du Bureau Elargi dès février 2009. – Association Francophone de Gestion des Ressources Humaines (AGRH)  depuis 2004.
Experte en management des ressources humaines conciliée depuis 1998 avec la sociologie, la psychologie et les avancées du marketing B2B et des technologies. Titulaire d’un DEA (Master Recherche) de gestion socio-économique des entreprises et organisations et diplômée d’une Ecole Supérieure de Commerce (Master 2).
Activité d’enseignante-chercheure dans différents établissements d’enseignement supérieur français: ESC Saint Etienne, IAE de Lyon, CNAM Saint Etienne et IRUP Saint-Etienne, Faculté de Droit (Université Lyon 3), ESDES (Université Catholique de Lyon) et EM Lyon.
Consultante RH (statut libéral / statut SAS) dans les entreprises privées (PME-PMI / grands groupes), les associations et les organisations publiques. Contribution à des projets scientifiques portant sur les questions de management de la santé et de la qualité de vie au travail.

[OUVRAGE COLLECTIF

AVEC LA CONTRIBUTION DE Stéphanie CARPENTIER]

Un ouvrage qui vient d’être labellisé en 2022 par la FNEGE (Fondation Nationale pour l’Enseignement de la Gestion des Entreprises) avec le soutien d’Etablissements d’Enseignement Supérieur de Gestion et de Management. dans la catégorie « Ouvrage de Recherche Collectif ».

Ont collaboré à la rédaction de cet ouvrage : 
Jérôme BALLARIN, Laurence BARANSKI, Stéphanie CARPENTIER, Laurent CHATEAU, Jean-Luc CHRISTIN, Marie DAVIENNE-KANNI, Muriel de FABRÈGUES, Miguel DELATTRE, Carole DRUCKER-GODARD, Hervé ESSA, Anne-Marguerite FERREIRA, Xavier GARCIA-WEIBEL, Éric GAUTIER, Mathilde GOLLETY, Marie HOLM, Ilda Ilse ILAMA, Sophie IZOARD-ALLAUX, Franck JAOTOMBO, Guila Clara KESSOUS, Laurent LEDOUX, Quentin LEFEBVRE, Bernard LEMAIRE, Mouloud MADOUN, Richard J. MAJOR, Mohamed MAKKAOUI, Patricia MARTIN, Elisabeth MARTINI, Patrick MATHIEU, Sandrine MEYFRET, Andrea MICHEAUX, Stefka MIHAYLOVA-MARBURGER , Pierre MONIZ-BARRETO, Patricia NIGLIS, Florent PASQUIER, Stéphane PRADINES, Nicolas PRAQUIN, Miora RANAIVOARINOSY, Damien RICHARD, Michaël ROUX, Michèlle SCHITTER, Omer TAKI, Faviola TAPOYO, Aymeric THON-ADJALIN.
Résumé de l’ouvrage 
L’équipe d’auteurs, réunissant chercheurs, professionnels et praticiens œuvrant principalement au sein du Lab Management et Spiritualité, développe dans cet ouvrage des réflexions autour du leadership spirituel, dans le prolongement de l’ouvrage Diriger avec son âme : leadership et spiritualité, publié en 2014.
L’objectif est que la diffusion de leurs travaux de recherche auprès du public favorise le déploiement du management spirituel dans les entreprises et les organisations publiques.
Ce livre permet ainsi d’accéder à un certain nombre de pratiques pour tous ceux qui aspirent à développer leur leadership et contribuer positivement à un développement durable des organisations ainsi qu’à une mise en perspective théorique sur de nombreux sujets au niveau des individus, des groupes et des organisations. Il s’adresse tant à des dirigeants et managers qu’à des enseignants chercheurs et étudiants de niveau Master ou doctorants.
La conviction de tous les auteurs, même si elle est éclairée par une prudence indispensable étayée dans l’ouvrage, est que le leadership spirituel constitue la voie attendue et prometteuse, procurant de multiples bienfaits pour les individus, les équipes et les organisations.
 

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