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Quelle pourrait être la place du coaching des dirigeants dans les processus d’accompagnement des organisations? Denis BISMUTH nous propose des pistes éclairantes.

Nouvel Article rédigé pour ManagerSante.com par Denis BISMUTH, Chargé du pilotage de l’innovation pédagogique de l’entreprise Isokan, superviseur certifié de l’EMCC Global Supervision Individual Award (ESIA, European Mentoring and Coaching Council) et animateur de la commission recherche. Il est Dirigeant du cabinet de coaching Métavision.

Il est auteur de plusieurs livres et co-auteur d’un ouvrage collectif de référence publié en Octobre 2021 chez LEH Edition, sous la direction de Jean-Luc STANISLAS, intitulé « Innovations & management des structures de santé en France : accompagner la transformation de l’offre de soins« .

Denis BISMUTH est intervenu à l’occasion du 1er Colloque de ManagerSante.com le s Lundi 28 Mars 2022, au Ministère des Solidarités et de la Santé (inscription gratuite pour suivre l’évènement en ligne) sur la table ronde portant sur « Quelles priorités dans la transformation des organisations en santé ? ».

N°13, Mai 2022

Les différents textes que j’ai proposés précédemment avaient comme fonction d’éclairer d’un regard de coach la question de l’accompagnement des organisations : La nécessité de faire avancer les équipes, de réintroduire du collectif et de la coopération dans le travail et de développer les capacités d’apprentissage des systèmes.

Ce travail en direction des équipes n’est possible qu’à partir du moment où le dirigeant, comme représentant de l’institution, permet que ce travail se fasse. Non seulement qu’il le permette mais aussi et surtout qu’il l’encourage activement.

Mais, être un sponsor actif de ses équipes ce n’est pas si simple !

Cette nouvelle posture de soutien des équipes suppose des compétences particulières comme écouter, questionner, s’informer sur les dossiers dans la limite de sa mission…

Au-delà de ces compétences, c’est à un véritable changement de posture qu’est invité le dirigeant. J’ai souvent entendu des dirigeants me dire : « mais alors si je ne suis pas là pour décider et commander avec mon expertise à quoi je sers ? pourquoi je suis là ? et comment on fait ça ? »

Toute la problématique du dirigeant est dans cette difficulté à développer des compétences nouvelles mais aussi à se réinventer en terme d’identité professionnelle : Passer du « commandant » au « capitaine entraineur ». Passer de celui qui décide ce qu’il faut faire à celui qui accompagne, encadre, encourage, fait exister le collectif et fait grandir les personnes. Etre capable de suivre les dossiers sans décider à la place des autres, prendre le risque d’accepter  les décisions des collaborateurs même si soi-même « on aurait pas fait comme ça ».

Le dirigeant pour effectuer cette révolution d’autorité a besoin de comprendre que sa mission est d’être au service de l’équipe et non l’inverse.

Les organisations, pour changer, ont besoin d’un dirigeant pro-actif qui fait autre chose que de penser et décider à la place des autres. Il a comme mission de protéger ses équipes dans leurs essais/erreurs  d’adaptation et de régulation qu’elle mettent en œuvre pour s’autonomiser. Le dirigeant est concerné par la règle des 3P[1] comme tous ceux qui sont chargé d’autorité (parents éducateurs..).

Pour que son équipe construire sa Puissance elle a besoin d’une Permission et d’une Protection.

  • La permission est donnée par le dirigeant qui déclare que ses équipes ont le droit contractuellement de prendre des risques de se tromper pour s’inventer.
  • La protection leur est donnée par un contrat de non-jugement et de soutien actif. « Si vous vous trompez, cela restera entre nous et je ferais tout pour vous aider à réparer ». Il faut pour cela, de la part du dirigeant, une grande capacité de lâcher prise et une capacité à faire à priori confiance aux équipes.

Ce changement de posture est d’abord un changement d’identité professionnelle.

Aucune formation ne peut garantir un tel changement d’identité professionnelle. C’est un travail de longue haleine qui suppose qu’on laisse maturer la nouvelle identité qui émerge de l’ancienne. C’est donc l’accompagnement spécifique du dirigeant, pas un coach qui rendra possible ce changement d’identité.

On a vu ces dernières années se développer à outrance du coaching en entreprise. Sa banalisation nous a permis d’en mesurer les limites. Le coaching ne peut pas répondre à toutes les problématiques de l’entreprise et, pour éviter les dérives, il est nécessaire de l’utiliser avec modération et circonspection : A dose homéopathique.

Le coaching des dirigeants est un levier essentiel pour faire progresser les organisations.

L’expérience montre que les équipes gagnent à être accompagnées en groupe de pair pour se professionnaliser, renforcer les solidarités et construire une expérience de référence de collaboration entre pair. Une utilisation à outrance du coaching individuel avec les opérationnels de terrain peut avoir des conséquences imprévisibles. Cela peut,  par exemple, mettre en danger les collectifs et atomiser les relations : puisque je parle à mon coach, je n’ai plus besoin de parler à mes collègues.

De plus, on voit trop souvent se développer ce que j’appelle le coaching «orthopédique » : un manager ne va pas trop bien, il « boite » dans sa mission, alors on envoie un coach pour réparer la personne et qu’elle aille mieux. Mais cette fonction de réparation n’est pas la fonction première du coaching.

Dans mes premières pratiques de coaching de dirigeant dans les années 2000 le coaching très cher et très élitiste, était réservé aux dirigeants qui allaient plutôt bien mais qui avaient besoin de prendre du recul par rapport à leurs décisions. C’était un investissement que consentait l’entreprise sur des personnes considérées comme de haute valeur.

En conclusion :

Le coach miroir n’a pas alors cette fonction de réparation qui s’est installé au cours du temps. Une fonction de réparation qui est allée de pair avec la banalisation du coaching et sa dévalorisation.

En revanche le coaching reste une indication adaptée pour les problématiques de changement d’identité professionnel qui est la grande question du dirigeant.

Pour aller plus loin :

[1] Un concept de l’analyse transactionnelle qui est une théorie et une méthode qui s’appuie sur une philosophie optimiste dont le langage est accessible à tous. Son système de valeurs repose sur les bases du courant humaniste, avec pour postulat que la nature humaine est fondamentalement positive, capable de faire des choix et de les assumer.

Les différentes modalités d’accompagnement en entreprise :

Nous remercions vivement Denis BISMUTH, Chargé du pilotage de l’innovation pédagogique de l’entreprise Isokan, superviseur certifié de l’EMCC Global Supervision Individual Award (ESIA), animateur de la commission recherche de l’European Mentoring and Coaching Council (fédération de coach), Dirigeant du cabinet de coaching Métavision) et auteur de plusieurs ouvrages, pour partager régulièrement son expertise professionnelle pour nos fidèles lecteurs de ManagerSante.com

Biographie de l'auteur : 

Chargé du pilotage de l’innovation pédagogique de l’entreprise Isokan, il accompagne les entreprises dans la mise en place de l’organisation apprenante. il anime des supervisions de coach  et de dirigeant.
Denis BISMUTH est membre et  Animateur de la commission recherche de l’European Mentoring and Coaching Council  EMCC France (fédération de coach). Il est superviseur certifié de l’EMCC Global Supervision Individual Award (ESIA).
Dirigeant du cabinet de coaching Métavision depuis 2000, il accompagne des grands groupes industriels comme des PME et des entreprises du secteur social qui font le choix de faire évoluer leurs pratiques managériales dans  le sens d’une responsabilisation des acteurs. Il a développé une modalité de professionnalisation par la supervision :
les groupes de coprofessionnalisation© qui lui permettent de superviser le management intermédiaire, les coaches et les dirigeants.
Spécialisé dans l’Audit d’entreprise et de centres  de formation innovants il les accompagne dans leur transformation vers une organisation apprenante.
Il est également auteur de nombreux articles publiés dans l’excellente revue HBS (Harvard Business Review)
Colloque de ManagerSante.com 28 & 29 Mars 2022 (PRE-PROGRAMME) 

Denis BISMUTH a publié dans cet ouvrage de référence et est intervenu au Ministère des Solidarités et de la Santé avec de nombreux experts-auteurs de ManagerSante.com lors du 1er Colloque national annuel de ManagerSante.com®

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