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Peut-on transformer le système hospitalier en profondeur avec le management socio-économique (Partie 1/2) ? L’ISEOR* présente les innovations développées à l’hôpital.

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Article rédigé par Henri Savall, Président Fondateur de l’ISEOR et Professeur Émérite, Université Jean Moulin, Véronique Zardet, Professeur de management à l’IAE Lyon, Université Jean Moulin et Directrice de l’ISEOR, et Marc Frachette, Expert Manager Santé, Docteur en sciences de gestion, Intervenant-chercheur, Dirigeant de CAP O2.

Cette contribution est proposée dans le cadre de la publication récente du « Traité du management socio-économique » aux éditions EMS Management & Société (Octobre 2021).

 

Le Traité du management socio-économique (Savall, Zardet, 2021) est le fruit d’un demi-siècle de recherches-interventions auprès de 2 150 entreprises et organisations issus de 16 pays. Cet ouvrage, œuvre de 193 auteurs consacre 24 chapitres sur 113 aux organisations publiques, dont 11 au secteur de la santé. Cet article présente les innovations managériales que notre Institut l’ISEOR* a développées à l’hôpital.

Pourquoi le management socio-économique ?

Le management socio-économique a été conçu pour conduire le changement et le développement organisationnel dans les entreprises et les organisations à but non lucratif.

La performance socio-économique s’obtient lorsque la performance sociale et la performance économique sont compatibles. Par exemple, une organisation qui subit beaucoup de rotation du personnel et donc beaucoup de coûts cachés de recrutement, intégration et apprentissage des nouveaux recrutés a tout intérêt à investir pour améliorer ses processus de recrutement, intégration et apprentissage. En effet, ce « coût » supplémentaire visible est très largement contrebalancé par la récupération des coûts cachés liés à la rotation du personnel car celle-ci va diminuer. Il est important d’utiliser des indicateurs qualitatifs, quantitatifs et financiers incorporant les coûts cachés, pour prendre des décisions fondées sur une rationalité élargie socio-économique.

Les coûts cachés constituent des dépenses d’énergie humaine, une forme d’évasion des acteurs, souvent résignés devant la répétition des dysfonctionnements. Les dysfonctionnements sont des phénomènes socio-économiques, avec une double facette. Ils détériorent la performance sociale et la satisfaction des acteurs, en même temps qu’ils provoquent des coûts non mis en évidence par les systèmes d’information, composés d’excédents de charges et de manques à gagner.

L’ISEOR a conçu une méthode opérationnelle fondée sur des entretiens semi-directifs conduits avec toutes les catégories d’acteurs, pour détecter les dysfonctionnements et évaluer les coûts cachés. Toute organisation subit des dysfonctionnements, classés en six thèmes: conditions de travail, organisation du travail, gestion du temps, communication-coordination-concertation, formation intégrée et mise en œuvre stratégique. Les coûts cachés sont évalués par cinq indicateurs principaux : absentéisme, accidents du travail et maladies professionnelles, rotation du personnel, défauts de qualité et sous-productivité directe.

Cette méthode a été appliquée depuis 1973 dans plus de 2 150 entreprises et organisations, auprès de 110 000 personnes, dans 47 pays, 73 secteurs d’activité et de toutes tailles, 2 à 30 000 personnes. Cette expérience a permis de dégager des connaissances approfondies sur le fonctionnement des entreprises et des organisations.

Les principales découvertes

La vie professionnelle et personnelle est un long processus d’apprentissage, l’acquisition des informations et des connaissances étant très progressive. Conséquence : le recrutement d’un nouveau salarié ou intérimaire nécessite de déployer une grande patience stratégique pour que celui-ci « monte » progressivement en courbe d’apprentissage et apprenne son métier. Évitons les excès de vitesse !

Les organisations sont porteuses du virus TFW (taylorisme, fayolisme, weberisme), qui résulte d’une application anachronique dans les organisations contemporaines des principes de l’école classique des organisations fondée il y a un siècle. Il se manifeste principalement par une division excessive du travail (Taylor, 1911), une dichotomie entre conception, décision et réalisation (Fayol, 1916), quand les directions fonctionnelles, les services support et les sièges conçoivent et décident des politiques, règles et normes que les entités locales sont supposées appliquer. Enfin ce virus est responsable d’une dépersonnalisation des postes de travail, processus et méthodes (Weber, 1924), où l’individu est nié dans sa singularité de compétences, d’expérience et d’implication professionnelles.

L’hôpital est particulièrement infesté par le virus TFW. Cela s’observe par des carences durables de coopération entre les personnes dans une même équipe, entre les services dans un même établissement, entre entités opérationnelles et services support.

On peut heureusement combattre efficacement le virus TFW en intensifiant la coopération, la décentralisation synchronisée et la formation intégrée, en leur dédiant du temps, en développant le potentiel humain et en faisant appel à la conscience des individus, acteurs de terrain.

Il est crucial de réhabiliter le management de proximité dans les établissements hospitaliers aujourd’hui « massifiés » et administrés davantage qu’animés. La proximité de management s’observe par une courte distance entre un manager et son équipe. Il convient de redonner un rôle et une action quotidienne aux managers de proximité, dans les services, au-delà de la régulation des absences et l’analyse d’indicateurs de gestion ! Lorsque le manager joue un rôle de chef d’orchestre, entouré de musiciens dotés de potentiels et de compétences, lorsqu’il utilise la pédagogie interactive, il exerce réellement ce rôle efficace dans la proximité.

Dans un système très infecté par le virus TWF et peu piloté, l’engagement individuel et collectif est faible. Au contraire, dans une organisation où la décentralisation des initiatives et des responsabilités s’organise, en même temps qu’une synchronisation – orchestration en temps réel -, cet engagement s’accroît significativement et se vérifie dans les actes.

Quelles recommandations pour l’hôpital ?

Les méthodes et les techniques de contrôle de gestion devraient intégrer des indicateurs nouveaux pour la prise de décision, tels que les coûts cachés potentiels d’un produit à acheter ou d’une action à décider. Par exemple, choisir d’acheter un produit ou un matériel qui coûte beaucoup moins cher a souvent un impact sur sa qualité d’usage : il s’abîme plus vite, ou il faut en utiliser davantage. Le gain de prix apparent est annulé par les surconsommations de ce produit. Mais comme le virus est passé par là, ceux qui décident des achats ne sont pas ceux qui les utilisent. Souvent même, ils ne se connaissent pas. Il est urgent de rapprocher les services support des acteurs opérationnels qui travaillent dans les services cliniques, médicotechniques ou hôteliers. À quelle fréquence les contrôleurs de gestion vont-ils aujourd’hui leur rendre visite ?

Quant à l’organisation du travail dans les services, il est important d’organiser non seulement les postes de travail individuels, mais aussi la coopération entre les personnes, la décentralisation synchronisée et une polyvalence dosée. Il est inutile de distinguer le savoir, le savoir-faire et le savoir-être, car l’essentiel est dans les comportements et les actes concrets des acteurs. Un outil simple, la grille de compétences, permet de visualiser les compétences effectives des personnes, combinaison de connaissances théoriques et de pratique.

Extrait d’une grille de compétences d’un service d’urgence (© ISEOR 1978)  [1]

En résumé, le management participatif est plus performant lorsqu’il est accompagné de vigilance et de pilotage par des encadrants de proximité qui jouent un rôle d’orchestration.

Lire la 2ème partie de cet article le mois prochain.

 

 


*ISEOR : Institut de Socio-Economie des Entreprises et des Organisations

Pour aller plus loin :

[1] Légende : ■ Pratique courante maîtrisée / ◪ Pratique occasionnelle ou non entièrement maîtrisée / □ Connaissance des principes sans pratique /  – Ni connaissance théorique ni pratique /  A  perfectionner.

Bibliographie :

Fière D. (2000) Le management socio-économique dans les hôpitaux : expérimentation dans un service d’hématologie des hospices civils de Lyon in Savall H. (Coord.) Le notariat nouveau. Paris : Economica

Frachette M. (2018), De l’administration centralisée vers le « Management Clinique »…Et si c’était possible à l’hôpital ?, Manager Santé, février 2018

Frachette M., Zardet V., Rieutord A., Barth I. (2019), La coopération entre services cliniques à l’hôpital et son impact sur la prise en charge thérapeutique, Journal de gestion et d’économie de la santé, vol. 37, N°3 2019

Savall, H. & Fière, D. (2014). Étude comparative de méthodologies de recherche en médecine et en gestion. Cas de la recherche-intervention socio-économique d’ordre quali-métrique. Journal de gestion et d’économie médicale, 32(5), 354-370

Savall H., Zardet V. (1987, 2020), Maitriser les coûts-performances cachés. Economica

Savall H., Zardet V. (2021) Traité de management socio-économique : théorie et pratiques. Editions EMS.

Savall, H., Zardet, V., Fière, D., & Petit, R. (2012).  Gestion de la coopération inter-professionnelle à l’hôpital. Revue Journal de Gestion et d’économie Médicale.

Tabchoury P (2006) La mise en œuvre du changement par l’introduction de la démarche socio-économique dans les hôpitaux privés au Liban. Thèse de doctorat de sciences de gestion. Université de Lyon.

Thiébaut-Bertrand A. (2010) Contribution à l’analyse stratégique de reconfiguration d’activité permettant de préserver et d’améliorer le rapport qualité des prestations/maîtrise des coûts à l’hôpital. Cas de la transfusion sanguine dans les hôpitaux publics français.  Thèse de Doctorat de Sciences de Gestion. Université Fourier, Grenoble.

Zakkour, D. (2013) Développement des compétences managériales comme levier des performances économiques et sociales : cas de l’encadrement infirmier dans les hôpitaux privés du Liban. Thèse de doctorat de sciences de gestion. CNAM, Paris.

 

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Nous remercions vivement Henri Savall, Président Fondateur de l’ISEOR et Professeur Émérite, Université Jean Moulin, Véronique Zardet, Professeur de management à l’IAE Lyon, Université Jean Moulin et Directrice de l’ISEOR, et Marc Frachette, Expert Manager Santé, Docteur en sciences de gestion, Intervenant-chercheur associé à l’ISEOR, Dirigeant de CAP O2., pour partager leur expertise scientifique auprès de nos fidèles lecteurs de notre plateforme média digitale d’influence et de référence ManagerSante.com

Ouvrage publié en 2021

Résumé :
Le management socio-économique rend compatibles les exigences de l’humanisme dans la vie professionnelle et de la prospérité économique durable.
Fruit d’un demi-siècle de recherches et expérimentations en économie et en gestion, ce Traité est destiné aux praticiens du management. Il est illustré de nombreux cas, parmi les 2 015 entreprises et organisations d’une grande variété de secteurs et présente des résultats observés et mesurés. La plupart de ces chapitres sont rédigés conjointement par des dirigeants ou cadres d’entreprises et organisations, et des enseignants-chercheurs ou des consultants impliqués dans les actions-pilotes.
Cet ouvrage est l’oeuvre de 193 auteurs, issus de 16 pays et 4 continents, praticiens ou universitaires en sciences de gestion et du management. Cela témoigne de la diversité des contextes nationaux et sectoriels des applications du management socio-économique. Quelques chapitres situent ce concept par rapport aux grands courants de pensée actuels. Les 113 chapitres sont rédigés dans la langue des auteurs, certains en français, d’autres en anglais ou en espagnol. Chacun est précédé de résumés dans ces trois langues internationales. Ils sont regroupés en 11 parties : 1) Le management socio-économique ; 2) Organisation du centre de recherche ISEOR ; 3) Stimuler le développement des PME ; 4) Accompagner le développement des entreprises de taille intermédiaire et grandes entreprises ; 5) Animer les organisations de service public et parapublic ; 6) Stratégies de développement et RSE ; 7) Gestion des ressources humaines et du potentiel humain ; 8) Contrôle de gestion ; 9) Économie et gestion ; 10) Épistémologie et méthodologie de la recherche scientifique en gestion ; 11) Connexités : philosophique, sociologique, géographique.
La théorie socio-économique constitue une « innovation de rupture », tant par sa contribution conceptuelle que par les méthodes et outils pratiques de ses applications. Cette approche globale touche aux différentes fonctions de l’entreprise et à ses multiples problématiques. Elle fournit une méthode de conduite du changement structurée, centrée sur la stimulation du Potentiel Humain et sur l’autofinancement du développement de l’entreprise ou organisation, grâce au recyclage périodique des coûts cachés.
La préface signée de René Ricol montre la portée de la théorie et du management socioéconomiques au-delà des frontières de l’entreprise. L’ouvrage illustre le rayonnement international (47 pays) des méthodes innovantes et robustes créées et développées par l’équipe de l’ISEOR.
Un ouvrage coordonné par Henri Savall, Président-Fondateur de l’ISEOR (Institut de SocioÉconomie des Entreprises et des Organisations), Professeur émérite en sciences de gestion de l’IAE Lyon, et Véronique Zardet, Directrice générale de l’ISEOR, Professeur de sciences de gestion à l’IAE Lyon – Université Jean Moulin.
Ils ont reçu en 2001 la prestigieuse Médaille du Prix Rossi de l’Académie des Sciences Morales et Politiques (Institut de France) pour l’ensemble de leur oeuvre sur l’intégration des variables sociales dans les stratégies d’entreprises. Tous deux conduisent chaque année de nombreuses recherches-interventions dans des entreprises et organisations privées et publiques en Europe et en Amérique. Henri Savall est le vingtième auteur, parmi les plus influents en management dans le monde (étude FNEGE 2016).
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initiées par l’Association Soins aux Professionnels de Santé 
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