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Quid du courage en situation de management et de leadership dans le monde de la santé ? Stéphanie CARPENTIER nous décrypte cette posture.

Nouvel Article publié par notre experte Stéphanie CARPENTIER   (Docteur, Ph.D) spécialisée en management des ressources humaines et prévention de la santé au travail et membre du conseil consultatif de l’excellente revue internationale  Harvard Business Review) 

Stéphanie CARPENTIER est sélectionnée depuis le 26 Janvier dans le TOP Voices Emploi 2022 mettant en avant 10 professionnels qui partagent leurs conseils et expertise autour de la recherche d’emploi et du recrutement sur LinkedIn France. Elle était également classée dans le Top Voices des 25 contributeurs les plus influents en 2018 sur ce même réseau professionnel international.


N°31, Février 2022


« Notre tutelle n’aura jamais le courage de mener cette réforme à son terme », « Mon boss n’aura jamais le courage de virer cet harceleur ! Il préférera se séparer de sa victime… », « Mon chef de service n’aura pas suffisamment de courage pour tenir tête à la direction alors qu’on est en pleine tourmente ! », : telles sont des phrases entendues dans mon activité de conseil en management. Je souhaite donc mettre à profit cet article pour réfléchir à ce courage dont la rareté est souvent dénoncée en situation de management ou de leadership, déterminer les raisons d’un tel constat et proposer des pistes pour favoriser son développement dans les organisations.

De quoi parle-t-on ?

La presse et les mondes du conseil et de la formation continue sont friands de ces mots accrocheurs de courage managérial dans les titres de leurs publications ou formations sans rapport avec leurs contenus : cela répond à des regrets récurrents ou des injonctions régulières exprimés dans toute organisation, privé ou publique, et ce quel que soit l’effectif concerné. Le Monde de la santé n’est pas épargné par ce phénomène. Pourtant les positionnements des uns et des autres sont rarement étayés de travaux scientifiques. Mon activité de consultant-chercheur ne peut donc se satisfaire de cet état de fait ou plutôt d’opinions et mon habitude est de donner des réponses étayées à mes interlocuteurs qui m’interpellent sur une préoccupation. Je souhaite par conséquent partager dans cet article quelques éléments conceptuels que j’utilise, sans prétendre bien entendu à l’exhaustivité, parce qu’ils permettent une prise de recul sur cette notion mais aussi une application opérationnelle tout en s’appuyant sur différents travaux de recherche reconnus.

Un rapide tour des définitions du courage fait apparaître qu’il vient du cœur : le Littré rappelle en effet que le courage « est l’ensemble de passions qu’on rapporte au cœur ». Le CNRTL du CNRS indique pour sa part que le courage est

  • « Une disposition de l’âme qui lui fait supporter la souffrance, braver le danger, entreprendre des choses difficiles, hardies ». 
  • Mais aussi de « faire un effort sur soi-même pour accomplir un acte difficile devant lequel on a longtemps hésité»
  • Un grand courage se dit par ailleurs souvent d’ « un Homme qui se distingue par la noblesse d’âme ou par une grande force de caractère ».

Avec de telles définitions, le monde de la santé peut pleinement se reconnaître dans la notion de courage. Est-ce néanmoins aussi possible en situation de management et de leadership ? En fait, pour les managers, faire preuve de ces différentes caractéristiques, en particulier en ce qui concerne la force de caractère, devient également une nécessité pour développer leur propre bien-être au travail. On peut alors s’interroger sur cette apparente contradiction d’un courage pratiqué et recherché par certains mais pourtant pas toujours si fréquent dans les organisations voire au-delà dans la société.

Les raisons d’un courage si peu présent ?

La philosophe et psychanalyste Cynthia Fleury,  Professeur au Conservatoire National des Arts et Métiers (CNAM), titulaire de la chaire Humanités et santé, est également professeur associée à l’Ecole des Mines (PSL/Mines-Paristech), est catégorique : le courage est d’avoir peur mais de la dépasser, donc de savoir qu’il y a un risque mais également de le dépasser. Or selon cette philosophe, notre société se caractérise par deux modes de dessaisissements du courage, l’un au niveau individuel, l’autre au niveau collectif, qui se renforcent mutuellement (cf. « La fin du courage », Fayard, 2010). Reprenons ces deux dimensions.

Au niveau individuel, en particulier dans le monde du travail, C. Fleury constate une érosion du courage.

  • Chaque individu au travail, employés et cadres, expérimente quotidiennement un écart entre ce qu’il doit faire et ce qu’il estime être juste moralement et se trouve par ailleurs également soumis à des injonctions contradictoires (par exemple être collaboratif mais faire prévaloir ses résultats individuels pour obtenir sa prime de performance).

  • Pour vivre ces contradictions toujours plus difficiles à supporter, l’individu au travail succombe souvent à des petites lâchetés quotidiennes.

  • In fine, le prix à payer est non seulement l’érosion du courage mais au-delà la perte de soi-même, ce qui entraîne souffrance, dépression, parfois même suicide, comme on le constate régulièrement dans l’actualité.

Au niveau collectif, Cynthia Fleury en est convaincue, nos élus instrumentalisent souvent le courage.

  • Cette vertu, à la fois individuelle et collective, est régulièrement exaltée par le personnel politique pour favoriser le passage à l’action : « il faut avoir le courage de faire telle ou telle réforme ».

  • Pourtant la fréquente contre-exemplarité de ces mêmes leaders politiques renvoie à un sentiment de tromperie, ce qui détourne les citoyens de cette vertu qui apparaît souvent par ailleurs comme étant obsolète en temps de paix.

  • Dès lors, les individus préfèrent se retrancher dans la poursuite de leurs intérêts propres, ce qui engendre un engagement public délaissé et des formes de défense collective qui se perdent.

  • En agissant ainsi, les individus oublient cependant que le courage est une vertu nécessaire à la protection à ce qu’ils font et de ce qu’ils sont.

Dès lors, face à ces mécanismes développés tant au niveau individuel que sociétal, il n’est pas étonnant que le courage soit oublié de la plupart. Pourtant selon Cynthia Fleury (op. cit.), sur le long terme, pour un individu comme pour une collectivité, il n’existe qu’une seule manière de se protéger face à la violence au travail et au-delà face à la violence de la société : assumer ce en quoi l’on croit et ne pas renier ses valeurs morales, autrement dit « faire sujet ». 

« Faire sujet » ? Cette expression suppose deux éclaircissements sur lesquels cette philosophe attire notre attention :

  • D’une part, ce n’est pas parce qu’on est courageux que l’on fait un acte courageux mais c’est parce que l’on fait un acte courageux qu’on devient courageux et plus généralement que l’on devient sujet, autrement dit, pleinement maître de sa vie.

  • D’autre part, le courage n’est pas un acte extraordinaire. Au contraire, il se fait et doit se vivre au quotidien pour exister. Cela passe par des actes de tous les jours : en refusant une insulte ou un acte de harcèlement dont on est témoin, en disant « stop » à ce qui ne peut plus être toléré, bref en revenant à la notion de pleine responsabilité de chacun, quelle que soit sa place dans la société ou l’organisation.

Ramené au monde du travail et en particulier à la population managériale du monde de la santé, sur quoi cette notion de courage peut-elle alors s’appuyer pour se développer ?

Pour Stephanie E. Petersen, Docteur en psychologie de l’Université du Kansas, il existe dans la littérature trois types de courage (cf. son article de 2004) :

  • Le courage physique, vu par exemple dans une action ou un combat physique visant l’atteinte d’un but qui porte une valeur sociale intrinsèque
  • Le courage moral, autrement dit c’est l’expression authentique de croyances et de valeurs personnelles malgré les risques potentiels
  • Le courage vital: c’est-à-dire la persévérance dans le maintien de son bien-être physique et psychologique ou émotionnel

Les clefs d’un développement du courage dans le monde du travail se trouvent là. Reprenons chacun de ces éléments constitutifs du courage.

  1. Si l’aspect physique du combat n’est pas forcément présent dans le monde du travail (quoique ! à l’heure où la violence physique et verbale est tant dénoncée dans les établissements de santé…), il n’empêche que la résistance physique est une nécessité pour ne pas succomber à la fatigue chronique.

Pour y remédier, sont à envisager :

  • un retour à une pratique sportive,
  • le choix d’une alimentation plus équilibrée et saine (y compris au niveau des apports en alcool)
  • une prise en considération des carences physiologiques (eau, vitamine C D, fer, magnésium, etc.)
  • la détection des risques psychosociaux encourus (stress, burn-out, bore-out, brown-out, etc.).
  • la prise de conscience de l’entourage toxique. Sur ce point précis, je renvoie à la lecture de ce billet détaillant les comportements toxiques et comment s’en libérer d’un point de vue managérial.

  1. Le courage moral suppose également l’authenticité. Ayant déjà, eu l’occasion de réfléchir à ce lien entre le leadership par l’authenticité et la qualité de vie au travail (article consultable par ce lien). Je rappellerai seulement quelques éléments :

Pour Alain Héroux, Docteur en théologie de l’Université du Québec à Chicoutimi, qui a suivi pendant un an huit managers dans le cadre de ses recherches, la définition du leadership authentique est limpide : « C’est agir de façon cohérente et transparente avec ses valeurs. Pour obtenir ça, ça prend un développement de la conscience. Le leader doit devenir présent ici et maintenant. Il développe l’ouverture face aux autres, le respect des gens, une écoute attentive, la bienveillance envers les autres. C’est un dirigeant qui est connecté avec le bien-être des employés et qui en même temps peut dire qu’il faut atteindre des objectifs. » in Isabelle Dubé, « L’ère des leaders modernes est arrivée », Article La Presse du 22/05/2017.

Pour aller plus loin, pour J. Avolio, , F. Luthans, and F. O. Walumbwa (in Authentic leadership: Theory building for veritable sustained performance. Working paper: Gallup Leadership Institute, University of Nebraska-Lincoln, 2004, p. 4) les leaders authentiques peuvent être définis comme étant :

  • profondément conscients de la façon dont ils pensent et se comportent.
  • conscients de leurs propres valeurs et de celles des autres mais également comme étant conscients du contexte dans lequel ils opèrent.
  • Et confiants, plein d’espoir et d’optimisme, résilient et de haut caractère moral.

Ramené aux responsables en situation de management et de leadership, cela signifie donc qu’en étant pleinement soi-même au travail, un responsable peut plus facilement être courageux, peu importe la taille de son organisation, sa nature ou son secteur d’activité. Quelle révolution !

  1. Enfin, Stephanie E. Pertersen rappelle que le courage vital renvoie à la persévérance dans le maintien de son bien-être physique et psychologique ou émotionnel.

Résumer toute la littérature sur le bien-être au travail et l’intelligence émotionnelle m’est impossible tant il y a à dire. Ayant toutefois écrit plusieurs billets à ce sujet disponibles par ce lien, je me permettrai de faire un rappel : la majorité des publications scientifiques sur le courage s’inscrit dans le courant de la psychologie positive et consiste à considérer le courage comme étant une vertu qui permet aux individus de faire face à leurs défis intrapersonnels et interpersonnels. En ce sens, le courage entre donc en résonance avec le bien-être et l’intelligence émotionnelle dont nombre d’organisations s’emparent par ailleurs, en oubliant de faire la promotion du courage dans le quotidien factuel de chacun de ses membres (et pas seulement dans les discours).

Pourtant, selon la classification de Christopher Peterson et Martin E. P. Seligman (in “Character Strengths and Virtues: A Handbook and Classification”, Volume 1, Oxford University Press, 2004), le courage est l’une des six grandes vertus humaines identifiées selon les cultures et le temps qui se compose des forces plus spécifiques que sont :

  • La bravoure, qui se définit par le fait de ne pas reculer devant la menace, le défi, la difficulté, ou même la douleur
  • La persévérance, autrement dit, finir ce que l’on commence
  • L’intégrité: il s’agit de cette capacité à dire la vérité et se présenter d’une manière authentique
  • La vitalité, c’est aborder la vie avec enthousiasme et énergie.

Ramené au management et au leadership, cette classification interroge : le courage, tout comme le bien-être au travail et l’intelligence émotionnelle sont en effet régulièrement prônés dans les organisations, y compris dans le monde de la santé. Pour autant, à y regarder de plus près dans ces mêmes organisations,

  • combien de fois constatons-nous que la bravoure est souvent peu appréciée par les managers et les collègues, qui demandent à l’intrépide de « ne pas faire de vagues » et de « laisser tomber » ?
  • De la même façon, comment peut-on être persévérant et « bien dans son job » quand une réforme ou une réorganisation en chasse une autre, avant même d’avoir été réellement mise en œuvre ?
  • L’intégrité ne concerne quant à elle pas uniquement le domaine économique (il y aurait d’ailleurs aussi à dire sur ce point). L’intégrité signifie aussi de dire et d’être en vérité en toute circonstance : est-ce si partagé que cela ? Par nos constats, nous pouvons en douter très fortement, ce qui engendre d’ailleurs de fortes dissonances avec la prise en compte des émotions de chacun telle que le prône une intelligence émotionnelle développée.
  • Enfin, aborder la vie du bon côté, autrement dit avec enthousiasme et énergie, est très difficile dans cette « sinistrose ambiante » qui est souvent renforcée dans les établissements de santé par cette lutte concrète contre la pandémie qui dure depuis deux ans.

Cette classification a donc le mérite de soulever de grandes contradictions sur le management entre le prescrit et la réalité mais aussi de lever un tabou : le manque de courage individuel et collectif ne vient-il pas des conditions impossibles à sa mise en œuvre dans les organisations alors même qu’il est tant recherché ? On rejoint là la pensée de Cynthia Fleury exposée plus haut dénonçant les deux modes de dessaisissements du courage présents dans notre société, que cela soit au niveau individuel ou sociétal. Les organisations ne sont donc pas exemptées de ce problème. Or cette philosophe nous rappelle aussi que le courage se fait par des petits pas, au quotidien, et qu’il existe justement par cette mise en œuvre rendue possible.

Dès lors, toute organisation mettant l’accent sur le bien-être de ses collaborateurs dans ses différentes dimensions (physique, psychologique et émotionnelle) devrait aussi favoriser le courage dans les actes, au quotidien et dans ses différentes dimensions (physique, moral et vital), de chacun de ses salariés (du bas en haut de la hiérarchie) pour que ce bien-être puisse être réellement développé en profondeur.

Cela se traduirait concrètement par :

  • La possibilité donnée à chacun de pouvoir faire ce qui est juste et ainsi de dénoncer toute situation de travail défaillante sans devoir craindre pour son emploi.
  • La possibilité donnée à chacun de pouvoir s’essayer à une activité difficile, un nouveau projet, sans craindre que l’expression de cette force de caractère lui soit ensuite reprochée.
  • La promotion de bravoure, qui se définit par le fait de ne pas reculer devant la menace, le défi ou la difficulté rappelons-le et de la persévérance, autrement dit la possibilité de finir ce que l’on commence.

Si nous avons tous à l’esprit des cas d’établissements de santé où de telles réalités ont pu être constatées, force est de reconnaître que ce n’est pas forcément généralisé. Dans telle ou telle administration publique, le courage serait par exemple de mener à son terme une réforme et d’en évaluer les effets avant d’en concevoir une nouvelle. (Or rappelons que voir l’aboutissement de ses efforts est source de bien-être au travail). Reconnaissons toutefois que cela supposerait aussi le courage des tutelles politiques à continuer la réforme mise en place par la précédente majorité politique (on ne peut dans ce cas que se rappeler les propos de Cynthia Fleury à leur sujet vus précédemment).

Bref, le courage, tout comme le bien-être au travail, se nourrit au quotidien, par des comportements concrets, bien plus que par des discours déconnectés de la réalité de chacun.

Conclusion :

Pour conclure, rappelons-nous ce principe valable également dans tout établissement du monde de la santé : le courage ne précède pas aux êtres courageux mais c’est parce qu’on agit avec courage pour de petites actions au quotidien que l’on développe son apprentissage du courage et devient ainsi courageux. Autrement dit, c’est en favorisant au quotidien l’entreprise d’activités difficiles, les efforts sur soi après de longues hésitations, le dépassement de la peur, la passion, la justice, la volonté et la persévérance que l’on favorisera le courage dans les organisations par cet apprentissage régulier et in fine le bien-être au travail de chacun. Mais c’est aussi de cette manière que l’on entreprend et on développe son leadership, que l’on soit chef de service, intrapreneur, manager ou collaborateur.

Gardons bien cela à l’esprit, sinon faire la promotion du courage sans permettre de l’exercer, tout comme c’est le cas pour le bien-être au travail, reviendrait à céder à une mode managériale pour mieux en changer dès qu’un autre concept « sexy » aura émergé. Le prix à payer serait non seulement des sommes colossales perdues en dysfonctionnements divers et variés mais aussi des souffrances individuelles, collectives et organisationnelles encore plus accrues, et donc de la productivité en chute libre, tant la thématique du courage dans le management et le leadership renvoie au cœur même de chaque être au travail.

Article rédigé à partir d’une publication de mon blog managérial

Nous remercions vivement  Stéphanie CARPENTIER   (Docteur (Ph.D) Expert en management des ressources humaines et prévention de la santé au travail), membre du conseil consultatif de l’excellente revue internationale HBR, Harvard Business Review. Elle est sélectionnée depuis le 26 Janvier dans le TOP Voices Emploi 2022 mettant en avant 10 professionnels qui partagent leurs conseils et expertise autour de la recherche d’emploi et du recrutement sur LinkedIn France et est classée dans la liste des Top Voices des 25 contributeurs les plus influents en 2018 sur LinkedIn France, le plus grand réseau professionnel au monde.

Nous la remercions pour le partage de son expertise professionnelle auprès de nos fidèles lecteurs de ManagerSante.com

Biographie de l'auteure

Docteur Sciences de Gestion – Expert en management des ressources humaines et prévention de la santé au travail. [Blog Managérial : carpentierblogrh.wordpress.com ]. Créatrice de l’entreprise DR.RH&CO pour les dirigeants et leurs managers. Membre du conseil consultatif de l’excellente revue internationale HBR Harvard Business Review Membre des associations de recherche: – Institut International d’Audit Social (IAS) depuis 2004; Membre du Conseil Scientifique et du Bureau Elargi dès février 2009. – Association Francophone de Gestion des Ressources Humaines (AGRH)  depuis 2004.
Experte en management des ressources humaines conciliée depuis 1998 avec la sociologie, la psychologie et les avancées du marketing B2B et des technologies. Titulaire d’un DEA (Master Recherche) de gestion socio-économique des entreprises et organisations et diplômée d’une Ecole Supérieure de Commerce (Master 2).
Activité d’enseignante-chercheure dans différents établissements d’enseignement supérieur français: ESC Saint Etienne, IAE de Lyon, CNAM Saint Etienne et IRUP Saint-Etienne, Faculté de Droit (Université Lyon 3), ESDES (Université Catholique de Lyon) et EM Lyon.
Consultante RH (statut libéral / statut SAS) dans les entreprises privées (PME-PMI / grands groupes), les associations et les organisations publiques. Contribution à des projets scientifiques portant sur les questions de management de la santé et de la qualité de vie au travail.
Ont collaboré à la rédaction de cet ouvrage : 
Jérôme BALLARIN, Laurence BARANSKI, Stéphanie CARPENTIER, Laurent CHATEAU, Jean-Luc CHRISTIN, Marie DAVIENNE-KANNI, Muriel de FABRÈGUES, Miguel DELATTRE, Carole DRUCKER-GODARD, Hervé ESSA, Anne-Marguerite FERREIRA, Xavier GARCIA-WEIBEL, Éric GAUTIER, Mathilde GOLLETY, Marie HOLM, Ilda Ilse ILAMA, Sophie IZOARD-ALLAUX, Franck JAOTOMBO, Guila Clara KESSOUS, Laurent LEDOUX, Quentin LEFEBVRE, Bernard LEMAIRE, Mouloud MADOUN, Richard J. MAJOR, Mohamed MAKKAOUI, Patricia MARTIN, Elisabeth MARTINI, Patrick MATHIEU, Sandrine MEYFRET, Andrea MICHEAUX, Stefka MIHAYLOVA-MARBURGER , Pierre MONIZ-BARRETO, Patricia NIGLIS, Florent PASQUIER, Stéphane PRADINES, Nicolas PRAQUIN, Miora RANAIVOARINOSY, Damien RICHARD, Michaël ROUX, Michèlle SCHITTER, Omer TAKI, Faviola TAPOYO, Aymeric THON-ADJALIN.
Résumé de l’ouvrage 
L’équipe d’auteurs, réunissant chercheurs, professionnels et praticiens œuvrant principalement au sein du Lab Management et Spiritualité, développe dans cet ouvrage des réflexions autour du leadership spirituel, dans le prolongement de l’ouvrage Diriger avec son âme : leadership et spiritualité, publié en 2014.
L’objectif est que la diffusion de leurs travaux de recherche auprès du public favorise le déploiement du management spirituel dans les entreprises et les organisations publiques.
Ce livre permet ainsi d’accéder à un certain nombre de pratiques pour tous ceux qui aspirent à développer leur leadership et contribuer positivement à un développement durable des organisations ainsi qu’à une mise en perspective théorique sur de nombreux sujets au niveau des individus, des groupes et des organisations. Il s’adresse tant à des dirigeants et managers qu’à des enseignants chercheurs et étudiants de niveau Master ou doctorants.
La conviction de tous les auteurs, même si elle est éclairée par une prudence indispensable étayée dans l’ouvrage, est que le leadership spirituel constitue la voie attendue et prometteuse, procurant de multiples bienfaits pour les individus, les équipes et les organisations.
 

 Parce que les soignants ont plus que jamais besoin de soutien face à la pandémie de COVID-19, l’association SPS (Soins aux Professionnels en Santé), reconnue d’intérêt général, propose son dispositif d’aide et d’accompagnement psychologique 24h/24-7j/7 avec 100 psychologues de la plateforme Pros-Consulte.

 

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