Les femmes du Monde de la Santé manquent-elles de charisme au travail ? Stéphanie CARPENTIER nous expose ses réflexions.

S’interroger sur la question du charisme des femmes en responsabilités dans le secteur de la santé n’est donc pas incongru au regard des chiffres de la féminisation des fonctions et c’est aussi une réponse apportée à ce préjugé que le charisme est forcément masculin, ce que ne démontrent pas les travaux universitaires sur le leadership genré : les différences de leadership seraient en effet plus une question de management interculturel, ou plus prosaïquement d’une logique commerciale, qu’une logique de genre (Cf. Frédérique Pigeyre et Philippe Vernazobres  (2011), « Le « management au féminin » : avancée ou impasse ?, Actes du 22^ème Congrès de l’AGRH, 22 p.). Réfléchir à cette notion de charisme au travail suppose néanmoins de savoir précisément ce que revêt ce mot si souvent utilisé et pourtant généralement méconnu d’un point de vue conceptuel.

L’Académie Française rappelle que le charisme trouve ses origines dans le grec kharisma, « faveur, grâce accordée par Dieu », de kharis, « grâce », ce qui permet de considérer le charisme comme étant un « Don de Dieu, manifestation de la présence de l’Esprit-Saint chez un homme, en vue de la croissance de l’Église […] [d’où] par extension. Rayonnement personnel d’un meneur d’hommes ». Cette lumière intérieure trouverait donc son origine dans une certaine forme de transcendance. Le dictionnaire scientifique CNRLT du CNRS complète cette conception par le caractère exceptionnel de ce don et ses bienfaits pour le bien commun de la communauté mais également en termes d’autorité et de créativité. En effet selon le CNRS, le charisme renvoie à trois définitions :

• « Don surnaturel extraordinaire octroyé à un croyant ou à un groupe de croyants, pour le bien commun de la communauté.
• Autorité, fascination irrésistible qu’exerce un homme sur un groupe humain et qui paraît procéder de pouvoirs (quasi) surnaturels.
• Don, inspiration qui pousse irrésistiblement à la création ».

Déjà en son temps, l’économiste et sociologue allemand Max Weber (1864 – 1920) reconnaissait l’existence de différents charismes, aux premiers desquels le charisme personnel et le charisme de fonction dont le rappel peut nous être utile dans le contexte professionnel :

• Le charisme personnel (dit aussi plénier), se définit par rapport à deux critères fondamentaux qui sont indissociables : « la qualité extraordinaire d’un personnage pour ainsi dire doué de forces ou de caractères surnaturels ou surhumains en dehors de la vie quotidienne, inaccessibles au commun des mortels » et sa reconnaissance par des suiveurs. (Max Weber (1971), Économie et société, Paris, Plon, p. 249). On reconnait là le caractère prophétique de cette personnalité hors du commun dotée de qualités exceptionnelles qui lui permettent d’imposer ses exigences par un discours innovant et fédérateur mais aussi d’exercer une forme de domination et d’incarner le changement en temps de crise.
• Le charisme de fonction est pour sa part impersonnel car il correspond à une qualité exceptionnelle reconnue par « une institution sociale en tant que telle, conséquence de la prédominance des institutions permanentes et des traditions, qui se substitue à la croyance au charisme d’une personne lié à une révélation ou à des actes héroïques ». Le charisme de fonction tire cependant sa légitimité in fine de l’appropriation par cette même institution d’un charisme personnel fondateur. Le clergé entre par exemple dans cette définition. (cf. Weber, M. (2013). La transformation du charisme et le charisme de fonction. Revue française de science politique, vol.63(3), pp. 463-486).

Ainsi, retenons que ces définitions du charisme par Max Weber permettent de comprendre que manquer de charisme est probablement assez courant car tout le monde n’a pas forcément ce don qui le transcende et fait l’objet de la reconnaissance de ses collègues ou de celle de son organisation par la fonction occupée. Pourtant ce charisme pourrait contribuer à renforcer la motivation et l’implication des collaborateurs (item cité comme une priorité stratégique d’un leader pour son entreprise par 55% des dirigeants selon le sondage OpinionWay pour la Fondation Prospective et Innovation datant de 2011).

Manquer de charisme est-il pour autant irréversible ? Les chercheurs Loizos Heracleous et Laura Klaering de la Warwick Business School (Royaume-Uni), se sont intéressés au cas de Steve Jobs, le cofondateur et PDG charismatique d’Apple disparu en 2011, et l’un des grands patrons reconnus pour son leadership charismatique. Dans leur article « CharismaticLeadership and Rhetorical Competence: An Analysis of Steve Jobs’ Rhetoric », ils expliquent comment son leadership était fondé sur la maîtrise de la rhétorique, l’un des principaux moyens par lesquels les dirigeants influencent les autres. Non seulement il personnalisait son discours aux différents publics et selon les situations (tout en gardant une continuité dans les thèmes centraux abordés) mais ses stratégies rhétoriques personnalisées s’appuyaient selon les cas sur la crédibilité (ethos), la logique (logos) et/ou les émotions (pathos).

Ainsi selon ces chercheurs, le charisme s’apprend. Je rajouterai qu’il s’appuie néanmoins sur la crédibilité, la logique et l’intelligence émotionnelle qui elles aussi s’apprennent. Dès lors la montée en compétences rhétoriques est possible et à partir de là, l’art de la persuasion s’apprend car c’est bien de cela dont il s’agit. C’est pourquoi Loizos Heracleous et Laura Klaering considèrent que les leaders d’aujourd’hui peuvent beaucoup apprendre des compétences rhétoriques de Steve Jobs, notamment en les utilisant « pour augmenter la foi de leur auditoire en leur charisme et accroître leur efficacité en tant qu’orateur convaincant ». (Cf. article d’Elodie Vallerey, « Des chercheurs percent le secret du charisme de Steve Jobs », Usine Digitale, 30 septembre 2014). C’est la même raison qui fait affirmer à ces chercheurs que « le charisme n’est pas une qualité ineffable ou magique comme on le décrit de manière classique, mais doit plutôt être appréhendé comme une conséquence de liens qui se créent entre le leader, son auditoire et le contexte » (op. cit.). Voilà de quoi rassurer la prochaine fois qu’un article de presse signalera que « les salariés français sont bel et bien en attente d’un manager à la posture de leader charismatique, capable de motiver ses équipes, de les impliquer dans la vie de l’entreprise et les mener à l’épanouissement » (citation d’un article de 2019 de Cadre et Dirigeant Magazine).