Le leadership émotionnel, source de performance et de qualité de vie au travail dans les établissements de santé ? Stéphanie CARPENTIER nous éclaire.

Ce concept d’intelligence émotionnelle a incontestablement été popularisé par Daniel Goleman (Cf. D. Goleman D. (2014), L’Intelligence émotionnelle, J’ai lu), notamment par son travail de vulgarisation des travaux scientifiques de P. Salovey et J.D. Mayer (cf. P. Salovey & J.D. Mayer (1990, « Emotional Intelligence », Imagination, Cognition and Personality, vol 9, issue 3, pp. 185–211).

Salovey et J.D. Mayer (op. cit.) définissent le concept d’intelligence émotionnelle comme étant « une forme d’intelligence sociale qui implique la capacité d’identifier non seulement ses propres émotions (ou sentiments) mais aussi celles des autres individus, ainsi que la capacité à discriminer les différentes émotions et à les utiliser pour orienter les pensées et les actions ». (H. Gardner la considère d’ailleurs comme l’une des intelligences que chacun peut mobiliser).

Notons que cette approche scientifique de l’intelligence émotionnelle par les habiletés diffère d’une autre approche de la recherche considérant l’intelligence émotionnelle comme un trait de personnalité. Entre ces deux tendances, il existe toutefois une démarche « mixte » qui a l’avantage de présenter l’intelligence émotionnelle comme étant la résultante d’un ensemble d’habiletés, de comportements et de traits de personnalité expliquant la réussite des individus dans différentes situations de la vie, qu’elle soit professionnelle, sociale ou personnelle. Des auteurs comme D. Goleman s’inscrivent dans ce courant qui permet d’avoir une conception de l’intelligence émotionnelle la plus large possible.

Si l’on approfondit toutefois la définition de l’intelligence émotionnelle par les habiletés, ce qui est utile d’un point de vue managérial, selon le psychologue P. Salovey, l’intelligence émotionnelle est alors constituée de cinq composantes :

• Développer la conscience de soi : il s’agit d’avoir une meilleure connaissance de soi mais également de ses émotions, de pouvoir les identifier, les reconnaître et les utiliser pour prendre les décisions.
• Gagner en maîtrise de soi: cela consiste à maîtriser ses émotions et impulsions, sans se laisser envahir par ses émotions afin de s’adapter à l’évolution de la situation.
• S’automotiver pour être dans un état d’esprit positif : il s’agit d’être capable de remettre à plus tard la satisfaction de ses désirs et de réprimer ses pulsions, ce qui est la base de tout accomplissement, que ce soit en termes de productivité ou d’efficacité.
• Développer la conscience sociale : l’empathie étant la capacité à percevoir, à comprendre les émotions, les besoins et les points de vue des autres, et à y réagir, cette dimension permet la facilité des relations.
• Gérer les relations humaines : savoir gérer les émotions des autres c’est savoir entretenir de bonnes relations avec eux mais également savoir les inspirer et les influencer éthiquement.

Ce sont des habiletés qui sont précieuses en milieu de santé, et ce quelles que soient les responsabilités exercées. Pourtant, cela l’est d’autant plus pour le manager : au quotidien, un manager est en effet concerné par ces différentes dimensions de l’intelligence émotionnelle, et ce d’autant plus s’il veut développer son leadership. L’article d’E. Delon « Bien manager avec son intelligence émotionnelle », L’Usine Nouvelle n° 3577, p. 64 du 20 septembre 2018 illustre d’ailleurs par différents témoignages cette croyance selon laquelle « ce ne sont pas les plus intelligents ou les plus créatifs qui réussissent, mais ceux qui suscitent l’adhésion et la motivation de leurs équipes ». Pour autant, en quoi une intelligence émotionnelle élevée aidera ce même manager dans sa recherche permanente d’une performance accrue ?

Pour D. Goleman (op. cit.), cela ne fait aucun doute : c’est parce qu’un individu aura développé sa compétence à réguler les émotions (les siennes, celles des autres) qu’il pourra ainsi améliorer son bien-être au travail et celui de ses semblables mais également les performances personnelles et organisationnelles. En cela son approche concilie une nouvelle fois les deux voies développées actuellement en parallèle par les chercheurs pour considérer les bénéfices d’une intelligence émotionnelle élevée :

• Certains chercheurs s’attachent à travailler sur la gestion des émotions comme une réponse à l’épuisement professionnel, au stress et à la souffrance au travail.
• D’autres préfèrent travailler sur une approche pragmatique et opérationnelle de la gestion des émotions dans le cadre d’une relation professionnelle (qu’elle soit managériale ou commerciale), une meilleure gestion des émotions favorisant la performance organisationnelle.

C’est certainement ce double intérêt organisationnel qui permet au Forum économique mondial de Davos d’affirmer que l’intelligence émotionnelle figurera bientôt parmi les dix compétences managériales les plus attendues dès 2020.

L’intelligence émotionnelle doit cependant conduire au développement de compétences émotionnelles à part entière qui selon différents travaux scientifiques peuvent s’articuler autour de cinq dimensions complémentaires :

• L’identification des émotions (les siennes, celles des autres), ce qui suppose néanmoins la capacité à capter les signaux émotionnels et savoir les décoder puis les nommer.
• L’expression de ses propres émotions et la capacité d’écoute de celles d’autrui. En la matière, les femmes en responsabilités managériales pourraient être avantagées, bien qu’un leadership bienveillant et authentique ne soit pas genré.
• La compréhension des émotions : cela consiste à s’interroger sur ce que l’expression d’une émotion révèle de la satisfaction ou non d’un besoin et de son importance et de la dissocier du comportement qui lui a permis de s’exprimer. Par exemple, un professionnel de santé qui est en colère après un acte difficilement réalisé peut, du fait de sa grande frustration, adopter à la première occasion un comportement de violence verbale envers ses collègues (et parfois même son supérieur), sans pour autant qu’ils ne soient réellement à l’origine de cette colère. En dissociant émotion et comportement, le manager pourra mettre en place des moyens efficaces d’aide envers ce professionnel de santé, sans pour autant que cela dégrade les relations au sein de l’équipe.
• La régulation des émotions. Cette compétence complexe par essence se manifeste quand un individu est confronté à une émotion qui est en désaccord avec ses objectifs ou qu’il la considère comme étant inappropriée au contexte. Par exemple si le licenciement d’un collègue que vous appréciez signifie votre promotion à son poste, vous ressentirez des émotions tellement opposées (joie et tristesse) que vous chercherez à maîtriser le caractère positif et négatif de ces émotions, tout comme leurs intensités et leurs manifestations. A la fin de la journée vous serez ainsi épuisé et ce sera encore plus vrai si cette régulation concerne les émotions d’autrui.
• L’utilisation des émotions à meilleur escient. Les émotions interfèrent pour chaque individu sur la qualité de sa concentration, de sa mémoire, de sa perception de la réalité, etc. En avoir conscience permet d’en tirer meilleur parti au lieu de les ignorer (ce qui se révèle au contraire désastreux). Ainsi, le jour où la colère gronde, pourquoi ne pas entreprendre du rangement dans son bureau ?