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Sortir de la crise sanitaire : oui mais … comment ? Le Docteur Jan-Cedric HANSEN nous explique avec son approche cindynique.

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N°3, Septembre 2021

Article publié par notre expert, le Docteur Jan-Cédric HANSENspécialiste de médecine de catastrophe, vice-président du Global Health Security Alliance (GloHSA), directeur de la société britannique de conseil de StratAdviser Ltd et dirige la stratégie de la société depuis 2008.

Cet article est rédigé en collaboration avec Guy Planchette (Président d’honneur de l’Institut pour la Maitrise des Risques) et Claude Hansen (Psychosociologue des Crises).

Le Docteur Jan-Cédric HANSEN est co-auteur d’un ouvrage collectif de référence aux éditions du Groupe LEH intitulé « Innovations & management des structures de santé en France : accompagner la transformation de l’offre de soins sur le territoire » (à paraître le 04 Octobre 2021).

En plaçant l’humain au cœur de la complexité des organismes, les cindyniques[1] ont permis d’enrichir considérablement les études actuelles de gestion des risques. Elles peuvent mieux identifier – pour les réduire – l’ensemble des dangers, connus ou même impensables qui, par le jeu des interactions techniques, humaines et organisationnelles, génèrent les vulnérabilités qui provoquent les accidents et crises/catastrophes. Par leurs caractéristiques, les cindyniques représentent plus généralement, une aide efficace dans l’anticipation et la résolution des conflits, crises et catastrophes auxquels les décideurs et managers sont susceptibles d’être confrontés.

Ce document vise à résumer les principales leçons tirées de l’approche cindynique, utiles pour les décideurs politiques clés afin de mieux piloter leurs « centres de crise » ou « cellules de crise » ainsi que les experts et conseillers qui les composent.

Parlons-nous tous de la même chose ?

Partageons-nous bien tous, la même définition, la même analyse, les mêmes conclusions, les mêmes objectifs, les mêmes préconisations, les mêmes critères de succès, de cette sortie de crise espérée ?

À l’évidence, non !

Pour certains d’entre nous la crise sanitaire se résume à la tension hospitalière – plus particulièrement celle exercée sur les services de réanimation – et aussi aux contraintes posées par le confinement.

Pour d’autres, elle s’étend aux conséquences socio-économiques des mesures sanitaires (choisies ou subies).

Certains n’y voient qu’une crise politique parmi d’autres ou y voient une construction purement artificielle — voire délibérée — pour nous contraindre ou nous asservir.

À l’évidence, nous interprétons tous la situation à partir de notre propre sélection de données, selon nos propres valeurs, à l’aide de nos propres modèles analytiques et, le cas échéant, à l’aune des lois et normes que nous considérons comme appropriées, pour atteindre la finalité que nous nous sommes choisie par raisonnement ou par intuition.

Tout cela crée des convictions disparates, des dissonances cognitives, qui aboutissent à un état de tension psychique poussant chacun d’entre nous — les décideurs autant que toutes les parties prenantes — à modifier notre jugement pour nous adapter au conflit qui s’installe entre cette situation de crise et nos certitudes ou nos habitudes (de penser, d’agir, …). Ce mécanisme adaptatif rend compte, au moins en partie, de la tension qui s’installe au sein des rapports sociaux dans la mesure où la modification du jugement se fait soit vers plus de doute, soit vers plus de certitude et dans les deux hypothèses, vers plus d’intuition et moins de déduction.

Que pouvons-nous faire ?

Nous pouvons prendre conscience qu’une intuition — aussi chevillée soit-elle — ne constitue pas, en soi, une vérité mais seulement un premier pas vers une vérité, pour autant qu’on accepte de s’intéresser aux conclusions d’un raisonnement hypothético-déductif, sans craindre de s’y perdre.

En d’autres termes, malgré ce sentiment “d’intuition valant conviction” et “d’urgence à agir (ou à ne pas agir)”, il convient de nous astreindre, à partir de notre intuition première, à prendre le temps d’aboutir à une nouvelle conviction, via une méthodologie adéquate, comme celle que nous offre le méta-modèle Affronter—Réguler—Dépasseret la démarche des cindyniques.

Quelle que soit notre “intuition valant conviction” au sujet de cette crise sanitaire, il parait nécessaire de revenir aux connaissances établies à ce jour, puis d’en proposer une interprétation partagée, pour définir consensuellement des objectifs avec des critères de succès clairement définis.

Au-delà, nous devons aussi (re)clarifier les périmètres de compétences, de décisions et de responsabilités des experts, des conseillers et des décideurs (détaillées en annexe).

AFFRONTER ou qu’avons-nous à connaitre ?

Nous sommes bien confrontés à une crise/catastrophe[1] car nous ne pouvons plus, de notre propre autorité/compétence, maîtriser l’intégrité, la sécurité, le fonctionnement — voire la cohésion — de notre environnement personnel et professionnel.

Cette crise/catastrophe est générée par la diffusion du virus SARS-CoV-2 et ses nombreux variants au niveau de l’ensemble des populations et engendre certaines conséquences déjà identifiées (détaillées en annexe).

Nous ne connaissons pas encore les effets à long terme pour les malades asymptomatiques, mais nous savons déjà que les malades symptomatiques présentent souvent des complications et des séquelles sur le long terme, altérant leur qualité de vie, voire leur capacité de travail.

REGULER ou que devons-nous accomplir ?

Une crise/catastrophe ne se “gère” pas car on ne peut en assurer réellement — en tant que responsable — “le fonctionnement”, “la direction”, “l’impulsion” ou “le contrôle” puisque, par définition, ceux-ci nous échappent dans une telle situation d’urgence, d’inattendu et d’incertitude.

Une crise/catastrophe se “régule” ou se “pilote” au sens où chacun se retrouve à devoir évoluer dans un milieu étranger à l’expérience habituelle et à devoir (se) diriger en fonction de circonstances en perpétuelle évolution. Car il s’agit de pouvoir (re)trouver une certaine maîtrise vis-à-vis des résistances, des agressions ou des endommagements qui accablent les organisations et les individus, chacun à son niveau de responsabilité.

Réguler, c’est maintenir et conserver la maîtrise de l’évolution d’un phénomène par des décisions d’actions prises en contrôle continu.

En d’autres termes, réguler implique de conserver, de maintenir et de maîtriser l’évolution d’un phénomène donné, par le biais de décisions d’agir ou de ne pas agir, prises dans le cadre d’une réévaluation continue.

Pour pouvoir réguler, il faut :

  • Renoncer à être/rechercher « l’Homme Providentiel » sensé nous sauver, pour, au contraire, favoriser la coopération/synergie de l’intelligence collective pluridisciplinaire en constituant et structurant des cellules de crise connectées et coordonnées. Ainsi, ces cellules de crise ne peuvent être de simples « chambre d’enregistrement », ni de simples collecteurs/émetteurs de bilans mais bien des lieux de concertation / création / invention / prospection / décision ;
  • Reconnaître que la « Doxa » a pris le pas sur « l’Épistémè » ce qui entraîne que les « convictions » prennent valeur de « vérité incontestable », disqualifiant de principe toute tentative d’explication rationnelle hypothético-déductive.
  • Respecter les consignes et recommandations issues de plus de 35 ans de retours d’expériences générés par l’approche cindynique (détaillées en annexe)

DEPASSER ou que pouvons-nous espérer ?

« Pouvoir dépasser » les conséquences des choix risqués qui ont dû être faits grâce à des anticipations partielles, fréquemment renouvelées et partagées, et, à distance, par les enseignements qui en sont tirés. En d’autres termes, « surmonter les difficultés, les complications, les contradictions, les résistances, les objections, … en se plaçant à un niveau d’analyse, de compréhension et d’arbitrage où les antagonismes s’effacent ».

Aussi, dépasser comporte des actes et des décisions identifiées, notamment, par les cindyniques (détaillées en annexe).

DOCUMENT ANNEXE cindynique

Cette partie, en forme de « check-list », essaie de couvrir l’ensemble des données connues et des tâches qui devraient être accomplies. Il appartient, bien évidemment, aux décideurs de déterminer les différentes structures qui sont en mesure de pouvoir en assumer la responsabilité et de les coordonner.

AFFRONTER ou qu’avons-nous à connaitre ?

  • [A] Le virus SARS-CoV-2 et ses nombreux variants sont responsables d’une maladie baptisée “COVID-19” qui est asymptomatique dans 8 cas sur 10 (elle passe totalement inaperçue) et symptomatique dans 2 cas sur 10 (elle est manifeste et nécessite une prise en charge médicalisée), tous âges confondus.
  • [B] Dans tous les cas, les malades, qu’ils soient asymptomatiques ou symptomatiques, dispersent le virus dans leur entourage immédiat à partir d’une semaine après leur contamination initiale et ce, pendant environ 3 semaines.
  • [C] Les plus jeunes ne sont pas épargnés, mais présentent des formes principalement asymptomatiques à la différence des adultes et des plus fragiles/âgés qui présentent des formes principalement symptomatiques.
  • [D] Lorsqu’elle est manifeste, la COVID-19 peut être soignée au domicile, conduire à une hospitalisation en service de médecine, entrainer des complications qui imposent l’admission en réanimation, voire être mortelle[1].
  • [E] Les mesures barrières, la distanciation sociale, l’isolation des cas avérés asymptomatiques ou symptomatiques, la mise en quarantaine (isolement) des cas contacts et la vaccination la plus large possible — toutes ces mesures combinées — permettent de limiter la propagation du virus au sein de la population.
  • [F] La COVID-19 est bien responsable d’une crise/catastrophe sanitaire car elle provoque directement ou indirectement, à plusieurs niveaux, la cascade des déterminants de la santé des populations (la psychologie individuelle et interindividuelle au sens large, la sociologie des groupes et de leurs sous-groupes, l’activité économique, l’organisation et le fonctionnement politique, le corpus législatif, …).

REGULER ou que devons-nous accomplir ?

  1. Accepter le caractère incertain et instable de notre environnement médiat et immédiat d’une part ; accepter le fait que toute situation subjectivement considérée comme vraie [par les décideurs ou les impliqués] aura de très réelles conséquences, d’autre part[2].
  2. Prendre connaissance de la doctrineen vigueur pour se l’approprier ; le cas échéant, la (re)définir.
  3. Constituer, structurer et faire vivre des cellules de crise connectées et coordonnées, qui ne soient pas des « chambre d’enregistrement ni de simples collecteurs/émetteurs de bilans mais bien des lieux de concertation / création / invention / prospection / décision.
  4. Acquérir des données aussi fiables et vérifiables que possible, régulièrement mises à jour, en en estimant constamment leur degré d’incertitude et d’obsolescence, en coordonnant/recoupant/comparant des sources et des émetteurs obligatoirement différents.
  5. Interpréter les données collectées après avoir vérifié que toutes les parties prenantes utilisent les mêmes valeurs de référence, ont recours à des modèles analytiques adaptés et compatibles, à l’aulne des mêmes lois et normes applicables, pour atteindre une finalité commune.
  6. Discerner les dissonances, les dysfonctionnements, les divergences et les déficits cindynogènes pour mieux comprendre les tenants et aboutissants, les dynamiques conscientes et inconscientes (y compris l’inconscient collectif[4]), les enjeux de ce qui se joue, sur la base de l’interprétation des données acquises.
  7. Distinguer et clarifier le rôle des décideurs (qui arbitrent entre des synthèses ou des scénarios), de celui des conseillers (qui proposent des synthèses ou des scénarios), de celui des experts (qui fournissent les informations, les éclairages, les interprétations utiles à la constitution des synthèses ou scénarios).
  8. Définir une stratégie partagée, en adéquation avec la doctrine en vigueur, fixant les objectifs à atteindre avec leurs critères de succès, qualitatifs ou quantitatifs, partagés et bien compris, sans oublier le niveau d’approximation/erreur a priori acceptable (et cela le plus tôt possible).
  9. Planifier l’exécution de cette stratégie en précisant les étapes clés, leurs échéances souhaitées/acceptables/réalistes et leurs articulations/interactions, en fonction des ressources/moyens mobilisables et des contraintes temporo-spatiales logistiques qui s’imposent.
  10. Exécuter et mener jusqu’à son terme la stratégie par une conduite appropriée, respectueuse de la nécessaire adaptation à l’évolution de la situation au niveau tactique, en fonction de l’interprétation itérative des données collectées au fil de l’eau.
  11. Organiser/Clarifier la subsidiarité et la hiérarchisation des arbitrages au plus près des effecteurs concernés.
  12. Constater les effets attendus et inattendus des décisions prises, en tirer des conclusions sur l’évolution de la situation, l’adéquation des moyens et des équipes aux besoins connus ou identifiés et le cas échéant, en tirer parti, ou apporter les correctifs jugés nécessaires par les décideurs.
  13. Surveiller les conséquences des initiatives/arbitrages/décisions pris dans l’urgence qui peuvent secondairement apparaître comme dommageables en raison de l’évolution propre de la situation.
  14. Identifier les conséquences assurantielles, juridiques, politiques, économiques, financières, sociales ou sociétales – territoriales, nationales, transfrontalières, internationales – de la situation, de son évolution propre, des décisions/arbitrages envisagés ou déjà pris, que ces conséquences soient directes ou par effet domino.
  15. Communiquer sur ce qui est connu à date, sur la doctrine et la stratégie qui en découle, sur la tactique appliquée, sur ce a été fait, sur les effets attendus et constatés, sur les incertitudes à lever, sur l’horaire et la date du prochain point de situation. Éviter de confondre « pédagogie » avec « formation » ou « éducation », préférer la rhétorique et la symbolique à la démonstration hypothético-déductive
  16. Intégrer l’ensemble des étapes qui précèdent dans une chaine analytique et décisionnelle itérative, à l’image de la roue de Deming.

DEPASSER ou que pouvons-nous espérer ?

  • Constater que les critères de succès, qualitatifs ou quantitatifs des objectifs initialement fixés ont été atteints.
  • Déterminer, le plus tôt possible, si l’état antérieur sera restauré à l’issue de la crise. Dans le cas contraire définir les critères de consolidation et commencer leur planification sans délai en la confiant à une cellule dédiée.
  • Communiquer avec les régulateurs sociaux que sont les élus et les corps intermédiaires sur les conséquences à court, moyen ou long terme de la situation en évolution. Partager les différents scénarios évolutifs envisagés.
  • Résister à la tentation de nouvelles ordonnances, lois ou règlements … donner le temps aux législateurs et aux instances de régulation de faire leur travail.
  • Explorer les « tabous » – soit, tout ce à quoi personne n’aura voulu toucher – ni voulu prendre le risque de l’évoquer pendant la régulation de la crise – pour en tirer les enseignements nécessaires.
  • Ré-enchanter la société voire proposer une recomposition des chaînes de participation.

Notes :

[1] la mortalité globale de la COVID est de 2 cas sur 100.

[2] Théorème de Thomas.

[3] École de pensée préexistante, nettement et publiquement définie, relative à l’appréhension de la crise/catastrophe, fixant et hiérarchisant les priorités 

[4] En gardant à l’esprit que l’inconscient collectif peut conduire, le cas échéant, à des réponses adaptées. D’où l’intérêt de bien analyser et comprendre les racines des comportements induits par l’inconscient collectif avant d’interférer avec eux.

Pour aller plus loin :

[1] la “catastrophe” se distingue de la “crise” par l’inadéquation des ressources disponibles avec les besoins et par la disparition des limites entre “l’interne et l’externe” de chaque structure. Ces limites peuvent être physiologiques, intellectuelles, structurelles, territoriales, institutionnelles, administratives, …), et  imposent une recomposition “de novo”, contrairement à la “crise” qui autorise une résolution “ad integrum”.

[2] Comprendre les cindyniques – G. Planchette – IMdR – 

[3] Version anglaise de cet article « GETTING OUT OF THE HEALTH
CRISIS – YES, BUT HOW?
« 

Nous remercions vivement le Docteur Jan-Cédric HANSENspécialiste de médecine de catastrophe, vice-président du Global Health Security Alliance (GloHSA), directeur de la société britannique de conseil de StratAdviser Ltd,  pour partager son expertise professionnelle pour nos fidèles lecteurs de ManagerSante.com

Biographie de l'auteur : 

Le Dr Jan Cedric Hansen est vice-président de la Global Health Security Alliance (GloHSA) et directeur de la société britannique de conseil stratégique StratAdviser Ltd depuis 2008.
Il est également médecin en chef d’un Français public de soins infirmiers fondé en 1267.
Jan Cedric est membre du comité directeur stratégique d’un Regional Public Hospital Trust en Normandie et réviseur pour le Disaster Medicine and Public Health Preparedness Journal.
Il enseigne les questions de santé mondiale des relations internationales Europe-Afrique à l’Université Senghor et à l’Université Szeged.

[INTERVIEW du Docteur Jan-Cedric HANSEN] 13 Août 2021

[INTERVIEW du Docteur Jan-Cedric HANSEN] Janvier 2021

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Une réponse

  1. Cet article expose de façon claire et méthodique la démarche d’analyse nécessaire pour une sortie de crise.
    Cette analyse fait état d’ une dynamique qui jusque-là a fait défaut.
    En lisant l’on se remémore ces disparités qui ont souvent conduit à la creation de fossés au sein des populations durant cette épidémie que nous subissons encore.
    Surtout sur l’aspect informatif “en temps réel” du point de vue de tous les versants abordés (scientifiques, sociaux, economiques, politiques..) et surtout au sein de la partie “aborder”, cet article mets des mots sur la réaction de l’Homme..et suggère déjà ses effets potentiels.
    La régulation est savamment expliquée mettant en lumière l’indispensable cohésion, pour cette sortie de crise.
    Très bon article.

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