Pourquoi la GRH hospitalière est-elle à l’épreuve du #Covid19 ? Jean-Marie BARBOT nous livre ses réflexions sur la force du collectif, dans une interview exclusive pour ManagerSante.com

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N°3, Juin 2020


 

Article publié par notre expert, Jean-Marie BARBOT, Directeur d’Hôpital, consultant, dans le cadre d’une interview,

Auteur de plusieurs ouvrages, administrateur et ancien président de l’ADRHESS (Association des Directeurs des Ressources Humaines des Etablissements Sanitaires et Médico-Sociaux), son dernier ouvrage collectif  publié porte sur “Le pilotage RH à l’hôpital : stratégies et outils d’optimisation” (Novembre 2019, LEH Edition). Un nouvel ouvrage collectif va paraître le 6 Octobre 2020, chez le même éditeur sur Le Guide de la fonction publique hospitalière”


 

ManagerSante;com® : Comment décrire le rôle des DRH dans cette crise sanitaire ?

[Jean-Marie BARBOT] Depuis le début de cette épidémie qui est devenue pandémie, les Directeurs des Ressources Humaines (DRH) hospitaliers  ont été très sollicités,  très mobilisés, mais  de manière différente selon la situation sanitaire  dans leur région, soit pour faire face à l’afflux de patients  soit pour s’y préparer.

Souvent présents dans les cellules de crise , collaborant  avec les directeurs de soins et les responsables médicaux, mobilisant les cadres et les équipes RH , ils ont su, dans des conditions parfois dramatiques, montrer sur le plan stratégique  et de manière opérationnelle,  combien cette fonction est essentielle pour garantir, même en mode dégradé, la prise en charge la plus efficiente des patients.

A la fois  facilitateurs dans la gestion du quotidien et stratèges dans l’anticipation  d’une crise qui s’est inscrite dans la durée, ils ont dû traiter, le plus souvent dans l’urgence,  de multiples questions touchant  aux conditions de travail, à la gestion statutaire, au dialogue social, au management.

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ManagerSante.com®Les DRH étaient-ils préparés à affronter cette crise ?

[Jean-Marie BARBOT] En réalité personne n’était vraiment préparé à affronter une situation inédite  qui s’est avérée à la fois très évolutive, pleine d’incertitude  et d’une manière générale plus grave et plus longue  que ce qui avait été imaginé au départ.

Mais les équipes de direction, et notamment les DRH, ont  souvent fait montre dans ces circonstances d’un  grand professionnalisme et d’un investissement total.

Finalement, cette période aura été pour tous les décideurs à la fois une épreuve et une leçon : il faudra rapidement capitaliser sur les différents retours d’expériences des établissements hospitaliers  autant pour se préparer à une prochaine épidémie que pour transformer durablement  des modes de gestion et d’organisation  qui ont parfois montré leurs limites.

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ManagerSante.com® : Quels sont les principaux défis à relever en matière RH dans une crise de cette nature ?

[Jean-Marie BARBOT] Dans une situation aussi imprévisible, il s’agit avant toute chose  de répondre à l’urgence.

Très rapidement, les DRH et leurs collaborateurs ont eu à traiter de multiples questions  concernant la sécurité des personnels  (disponibilité des équipements individuels de protection (EIP), de solutions hydro-alcooliques..) la continuité de service (ex : rappels sur repos, garde des enfants..) , la situation administrative des agents (télétravail ,autorisations spéciales d’absence COVID…)

Le deuxième défi a été celui de l’organisation : les exemples sont innombrables qui montrent la capacité  qu’ont eue les organisations médico-soignantes  à s’adapter, illustration d’une  agilité et d’une  réactivité  que l’on ne soupçonnait peut- être pas au sein des établissements publics :

 -Le nombre de lits de réanimation a  été  ainsi quasiment triplé en quelques semaines, évolution spectaculaire  qui doit d’ailleurs conduire à se réinterroger sur les besoins capacitaires pérennes pour cette discipline

-Des transferts de patients entre établissements  et des mises à disposition d’équipes médico-soignantes ont été organisés dans des conditions nécessitant une coopération très étroite entre les hôpitaux et des appuis  logistiques conséquents

-Différentes mesures ont aussi été  mises en place pour installer des espaces dédiés COVID, séparer les flux , à l’entrée de l’établissement, aux urgences…

Mais cette réactivité, on l’a également constatée dans tous les autres secteurs, administratifs,  techniques et logistiques qui ont su assurer une nécessaire continuité de service et ,par diverses initiatives comme la mise en place d’unités de production de masques et de visières ,ont permis à l’hôpital de mieux affronter la crise

Le troisième défi RH aura été celui de la mobilisation des moyens et des compétences  :

-Le renforcement des équipes de réanimation s’est ainsi accompagné d’actions de formation accélérée (ex : utilisation des respirateurs) pour les infirmier(e)s nouvellement affecté(e)s 

-Des dispositifs de formation spécifiques  ont été mis en place, et l’on a vu ,par exemple ,un établissement comme le CHU de Caen  former rapidement, grâce à un centre de simulation,  1100 agents aux bonnes pratiques à utiliser pour combattre le COVID 19

-Les étudiants  en santé (médecins, infirmiers, aides –soignants…) ont été  largement sollicités pour renforcer les équipes médico-soignantes, selon des modalités correspondant à leur niveau d’étude (intervention auprès des patients ou aide à des fonctions support)

-La réserve sanitaire a également été mise à contribution

-Les professionnels de santé retraités ont été sollicités, dans le cadre du cumul emploi-retraite, de même que ceux en disponibilité ou en congé parental

-Des dispositifs inédits de coopération public / privé , avec des mises à disposition croisées de personnel ,ont permis de mieux organiser la réponse sanitaire

On voit combien les hospitaliers ont su, en un temps record et en développant l’intelligence collective,  dépasser de vieux clivages, libérer les énergies et grâce à une collaboration  étroite entre direction ,communauté médicale et communauté soignante, co-construire les solutions que nécessitait l’urgence sanitaire.

En résumé, et pouvant s’appuyer sur une mobilisation et une solidarité  sans faille de ses professionnels, c’est la force du collectif qui aura permis à l’hôpital public de faire face aux multiples défis que lui a posés la gestion de  cette pandémie .

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ManagerSante.com® :   Comment dans ce type de situation articuler les missions de la DRH et celles de la direction des soins ?

[Jean-Marie BARBOT] Même en période normale, une collaboration étroite entre la direction des ressources humaines et la direction des soins  est essentielle car  si certaines compétences sont propres à chacune des directions, d’autres doivent être nécessairement partagées.

Même si les situations peuvent diverger d’un établissement à l’autre, la crise a révélé encore davantage la place naturelle de chacun :

  • les directions de soins ayant surtout la main sur l’organisationnel, le circuit patient, l’augmentation des lits de réanimation, les (ré) affectations de personnel soignant et médico-technique, les liens avec les IFSI…
  • les DRH étant principalement mobilisés sur la mobilisation des professionnels et le recrutement, la gestion RH sur le plan règlementaire  et social, le dialogue social, la communication interne …

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ManagerSante.com®Quels sont les premiers enseignements à retenir en matière d’organisation de travail ?

[Jean-Marie BARBOT] Il faut tout d’abord préciser que dans une situation de crise prolongée la question de

l’organisation du travail est indissociable de celle  l’organisation de la vie personnelle, ce qui a conduit très tôt les DRH à traiter, le cas échéant avec les communes,  la question cruciale de la garde des enfants des professionnels  (crèches, garderies).

S’agissant des modalités d’exercice, le recours au télétravail qui restait encore plutôt timide dans la fonction publique hospitalière a montré sa véritable utilité , du moins pour les métiers de la gestion et de l’information, même si des clarifications ont été nécessaires par rapport à l’organisation du travail à distance et au caractère présentiel indispensable de certaines missions  .

La bonne utilisation des ressources humaines disponibles  a aussi été facilitée par les nouvelles dispositions relatives à la gestion du temps de travail et plus particulièrement le déplafonnement des heures supplémentaires, décision d’autant plus heureuse que la Fonction Publique Hospitalière  (FPH) restait dans ce domaine particulièrement pénalisée  par l’application d’un plafond  mensuel de 15 h (ou 18h) .

Nos organisations de travail ont ainsi révélé une capacité d’adaptation que nous aurions tout intérêt à préserver, voire renforcer , dans l’après-crise.

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ManagerSante.com® : Le statut, si souvent décrié, a-t-il été un frein à une gestion efficace des RH pendant cette période ?

[Jean-Marie BARBOT] Ce n’est pas le moindre des paradoxes de cette période que d’avoir montré que le statut actuel  peut être compatible avec une gestion plutôt efficace des ressources humaines en situation de crise et ce alors que la loi dite de « transformation de la fonction publique » du 6 Août 2019 ne produira vraiment tous ses effets qu’à partir de 2021 voire 2022 !

C’est bien la preuve que le statut actuel, en dépit de certaines rigidités, a aussi suffisamment de plasticité pour permettre aux établissements de faire face  à des situations exceptionnelles.

Mais il est vrai aussi  que toute une série de dispositions, parfois dérogatoires, ont été prises et que des précisions ont dû être régulièrement apportées par les pouvoirs publics pour répondre à des attentes fortes des professionnels  ou pour faciliter, pendant la période d’urgence sanitaire, la gestion du personnel et l’organisation du travail.

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ManagerSante.com® : Peut-il encore y avoir un dialogue social durant une crise sanitaire de cette importance ?

[Jean-Marie BARBOT] Plus qu’une possibilité, c’est une nécessité et ce d’autant que les préoccupations liées à l’hygiène et à la prévention des risques, sujets toujours très sensibles dans le dialogue social en période « normale »,sont fortement exacerbées en période de pandémie.

Au fil des jours, des inquiétudes grandissantes se sont exprimées en raison du nombre important de professionnels touchés, parfois mortellement, par le COVID19 et par les problèmes de disponibilité des EIP.

Inévitablement, des questions se sont posées, en cas de risque d’exposition au virus ,sur l’existence d’un « danger grave et imminent » pouvant justifier l’exercice du droit de retrait, ce qui a conduit la DGAFP a préciser la réglementation et la jurisprudence applicables en la matière.

De manière plus pratique, il a également fallu traiter  la question de l’organisation du dialogue social compte tenu de l’impossibilité de recourir aux réunions habituelles des instances .

L’ordonnance du 27 mars 2020  a ainsi  précisé, pour la fonction publique, les modalités de réunion  à distance des instances représentatives.

Facilité par l’esprit de responsabilité des représentants du personnel, le dialogue social a ainsi pu se dérouler de manière souvent  satisfaisante notamment avec les membres du CHSCT, instance particulièrement concernée par les conséquences  de l’épidémie  sur la santé des professionnels .

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ManagerSante.com® :   Quelles pourraient-être pour vous les conséquences de cette crise  sur les missions des DRH hospitaliers ?

[Jean-Marie BARBOT] Bien évidemment, les DRH doivent préparer un retour « à la normale » qui ne pourra être  que  progressif après une crise d’une telle ampleur.

Leurs missions vont nécessairement devoir  intégrer de nouvelles priorités  en prenant davantage en compte :

  • la primauté des questions relatives à  la sécurité et à la santé (physique, psychologique) des professionnels et plus particulièrement de ceux qui ont été les plus sollicités et  exposés à des situations à risques
  • l’avancée rapide, voire la généralisation  du numérique, qui a   transformé en quelques semaines certaines  méthodes de travail, de communication et de formation
  • les  nouvelles attentes  managériales pour des professionnels dont les exigences, en termes de reconnaissance, seront à la hauteur de la mobilisation et de la solidarité qu’ils ont su montrer.
  • les besoins croissants  en matière de protection sociale (ex: régime complémentaire) que les difficultés économiques et sociales vont générer.

L’élaboration de « la stratégie pluriannuelle de pilotage des ressources humaines », qui constitue une des innovations les plus  intéressantes de la réforme actuelle de la fonction publique, peut être l’occasion pour les DRH , en concertation avec les organisations syndicales, de redéfinir les enjeux et les objectifs d’une  politique RH  qui doit aussi, désormais, s’intégrer dans le cadre du Groupement Hospitalier de Territoire (GHT).

Jamais sans doute la fonction RH, que l’ADRHESS n’a de cesse de promouvoir, n’a été autant stratégique pour les hôpitaux publics.

Mais cette ambition serait vaine si les DRH devaient, comme cela est souvent le cas, continuer de consacrer l’essentiel de leur énergie à gérer le statut et  la masse salariale, sans avoir les moyens d’une vraie politique en matière d’emploi, de sécurité et de qualité de vie au travail.

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ManagerSante.com® :   Concrètement quelles sont selon vous, en cette sortie de crise, les attentes des acteurs RH hospitaliers ?

[Jean-Marie BARBOT] Pour les acteurs RH qui ,comme nous l’avons vu, ont été très sollicités , cette crise a  d’abord été une épreuve bousculant beaucoup de certitudes, voire de valeurs.

Ils ont maintenant besoin d’échanger sur la manière qu’ils ont eue de gérer la crise en s’appuyant par exemple  sur le dispositif d’ateliers de coopération entre pairs mis en place par le CNG.

On peut aussi compter sur les retours d’expériences qui devraient être  réalisés par les syndicats de cadres et les associations professionnelles (ADH, ADRHESS, AFDS) pour permettre aux responsables RH  de capitaliser sur leurs réussites et de tirer aussi , le cas échéant, les leçons  des  difficultés rencontrées.

D’un point de vue réglementaire, la crise aura encore davantage mis en lumière certaines rigidités, illustrées notamment, par les conditions de paiement de certaines indemnités, d’où une plus grande aspiration des DRH pour des règles moins contraignantes leur donnant plus de marge de manœuvre en matière de statut et de rémunération.

Il y a enfin une attente très forte, que partage toute la communauté hospitalière, sur le renforcement des moyens  ainsi que sur une revalorisation  des métiers hospitaliers d’autant plus nécessaire qu’ils sont devenus, au fil du temps, de moins en moins attractifs, aggravant la pénurie de personnel qualifié dont nous souffrons aujourd’hui.

Le Président de la République s’étant maintenant engagé sur un plan « massif » de soutien aux établissements hospitaliers et à leurs professionnels, on ne peut que se réjouir  , après des années de diète financière  et de campagnes  récurrentes d’ « hôpital bashing »  , de voir aussi clairement affirmée la place  centrale que doit désormais avoir, dans notre pays,  un hôpital public dont les femmes et les hommes qui y travaillent constituent l’irremplaçable richesse.

Le Plan Ségur de la Santé présenté le 25 Mai 2020 par le Premier Ministre va donc devoir relever ces nouveaux défis.


Pour aller plus loin : 

[1] Equipements individuels de protection

[2] Ministère des Solidarités et de la Santé “Coronavirus “Foire aux questions pour les agents hospitaliers sur les sujets RH récurrents” (Version du 06 Mai 2020)

 

Jean-Marie BARBOT

Nous remercions vivement Jean-Marie BARBOT, Directeur d’Hôpital, consultant, auteur de plusieurs ouvrages et ancien président de l’ADRHESS (Association des Directeurs des Ressources Humaines des Etablissements Sanitaires et Médico-Sociaux) pour le partage de son expertise auprès de nos fidèles lecteurs de ManagerSante.com


Biographie de l’Auteur :
Jean-Marie BARBOT est Directeur d’hôpital diplômé de la quatorzième promotion (1975) de l’École nationale de santé publique (ENSP, désormais École des hautes études en santé publique, EHESP), jusqu’en Décembre 2015.
Il dirigeait alors depuis 2010 le CH Fondation Vallée à Gentilly (Val-de-Marne). Auparavant, il a débuté sa carrière hospitalière comme assistant de direction à l’Assistance publique-hôpitaux de Paris (AP-HP), puis comme adjoint du directeur au sein des services financiers et informatiques du CH Sainte-Anne à Paris.
De 1996 à 1997, il a été directeur adjoint du syndicat interhospitalier de la région Île-de-France, puis trois ans durant directeur de la stratégie et des travaux au CH de Saint-Quentin (Aisne). Il conserve ce poste jusqu’à son départ en 2000 au CH de Versailles (Yvelines). Il y passe dix ans à diriger les ressources humaines avant de prendre en chefferie la tête du CH “Fondation Vallée” à Gentilly.
Aujourd’hui, Jean-Marie BARBOT exerce les fonctions de consultant et formateur auprès de différents organismes. Il publie chaque année un ouvrage ,en collaboration avec différents experts, sur les sujets d’actualité RH (GTT, GHT, dialogue social…) :
« Réussir le dialogue social dans la fonction publique hospitalière » en 2018 aux éditions LEH
« GHT et GRH : mettre en œuvre une GRH médicale et non-médicale de territoire » paru aux éditions LEH en 2017,
« La gestion du temps de travail à l’hôpital » (2016), paru aux éditions LEH
« Les nouveaux défis de la GRH hospitalière (2015), paru aux éditions Infodium.
Après en avoir été président de 2008 à 2019 , il est aujourd’hui administrateur de l’ADRHESS (Association des Directeurs des Ressources Humaines des Etablissements Sanitaires et Médico-Sociaux).
Cette association regroupe de nombreux professionnels RH des hôpitaux et organise ,ou co-organise ,à ce titre plusieurs événements nationaux chaque année (colloques, journées d’étude,Rencontres RH de la santé).

 


[NOUVEL OUVRAGE en 2020]

[VIDÉO DE PRÉSENTATION DE L’OUVRAGE]

 


[OUVRAGE publié en 2019]

 

Pilotage des RH à l'hôpital, stratégies et outils d'optimisation

[VIDÉO DE PRÉSENTATION DE L’OUVRAGE]

 

Vidéo Ouvrage 2019 JM BARBOT LEH

 


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