Le « Leadership authentique » peut-il être un levier de bien-être et de performance pour les établissements de santé ?

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Nouvel Article publié par notre experte   Stéphanie CARPENTIER   (Docteur (Ph.D) spécialisée en management des ressources humaines et prévention de la santé au travail et membre du conseil consultatif de l’excellente revue internationale Harvard Business Review)


N°17, Septembre 2018


 

En mai 2017, chercheurs et praticiens se réunissaient au congrès de l’Association francophone pour le savoir organisé à l’Université McGill de Montréal pour répondre à la question : comment devenir un patron idéal ? Il me semble légitime que cette question soit également posée dans les établissements de santé. Or des échanges québécois, il ressort que les managers doivent devenir plus conscients et authentiques. Comme le leadership authentique est l’une des clefs de la qualité de vie au travail, je vous propose d’approfondir cette relation dans le billet de ce jour.

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Dans un article du journal canadien La Presse, Isabelle Dubé rapporte les propos de certains participants au colloque montréalais de McGill. Selon Alain Héroux, Docteur en théologie de l’Université du Québec à Chicoutimi, la réalité des vécus en entreprises impose un retour à plus d’authenticité : « Après la corruption et la collusion, on est de plus en plus critique et exigeant envers les dirigeants. Les gens sont malheureux, épuisés et tannés de se faire dire n’importe quoi. On est dans un monde où on veut des leaders qui sont vrais, courageux, inspirants et capables de faire preuve d’humanité. Ça passe par un leadership authentique ».

Cette conviction est partagée par Charles Baron, professeur à la faculté des sciences de l’administration de l’Université Laval qui est co-organisateur du congrès de l’Association francophone pour le savoir. Il considère cependant que les managers privilégiant le « command and control » au détriment de leurs autres activités managériales sont encore très nombreux : « On est encore dans une dynamique d’une personne toute puissante et non d’une personne qui rend les gens autour d’elle plus forts ».

Les propos de ces deux organisateurs de ce colloque peuvent nous faire réfléchir par rapport au monde de la santé… Ils nous invitent par conséquent à nous interroger sur ce que signifie exercer un leadership conscient et authentique.

Pour Alain Héroux, qui a suivi pendant un an huit managers dans le cadre de ses recherches, la définition d’un leadership authentique est limpide : « C’est agir de façon cohérente et transparente avec ses valeurs. Pour obtenir ça, ça prend un développement de la conscience. Le leader doit devenir présent ici et maintenant. Il développe l’ouverture face aux autres, le respect des gens, une écoute attentive, la bienveillance envers les autres. C’est un dirigeant qui est connecté avec le bien-être des employés et qui en même temps peut dire qu’il faut atteindre des objectifs. » in Isabelle Dubé, « L’ère des leaders modernes est arrivée », Article La Presse du 22/05/2017. Dans cette conception, le leadership authentique est explicitement lié au bien-être au travail sans perdre de vue cependant la notion de performance. S’arrêter quelques instants sur sa définition est donc nécessaire.

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Le leadership authentique s’est développé dans le champ de la psychologie positive et de nombreux chercheurs ont contribué à sa définition ces vingt dernières années, voire plus si l’on considère que cette notion s’est développée à travers la psychologie humaniste. Les définitions scientifiques diffèrent les unes des autres mais en voici quelques-unes significatives.

Pour les chercheurs américains en management J. Avolio, , F. Luthans, and F. O. Walumbwa spécialistes du sujet, les leaders authentiques sont :

  • ceux qui sont profondément conscients de la façon dont ils pensent et se comportent.
  • Ils sont aussi perçus comme étant conscients de leurs propres valeurs et de celles des autres mais également comme étant conscients du contexte dans lequel ils opèrent.
  • Ils sont enfin vus comme étant confiants, plein d’espoir et d’optimisme, résilient et de haut caractère moral.

B. Shamir et G. Eilam (ils sont tous deux chercheurs dans des universités israéliennes) pensent de leur côté que les leaders authentiques ont les quatre caractéristiques suivantes:

  • les leaders authentiques préfèrent rester fidèles à eux-mêmes plutôt que de falsifier leur leadership par une volonté de se conformer aux attentes des autres
  • les leaders authentiques sont motivés par des convictions personnelles plutôt que par l’obtention du statut, des honneurs ou d’autres avantages personnels
  • ils sont des originaux, pas des copies, c’est-à-dire qu’ils pensent par eux-mêmes et développent leur propre point de vue personnel plutôt que de copier celui des autres
  • les actions des leaders authentiques sont basées sur leurs valeurs personnelles et leurs convictions

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Ces approches scientifiques rejoignent celle qui a été popularisée à la même époque par Bill George, ex CEO de la multinationale Medtronic qui enseigne aujourd’hui à Harvard. Selon lui, plusieurs conditions sont essentielles au développement du leadership authentique:

  • Une réelle conscience de soi, ce qui correspond à la compréhension de sa propre manière de voir le monde mais également à la connaissance de ses propres forces et faiblesses
  • une capacité à traiter de façon objective, équilibrée et non biaisée de l’information pertinente dans la prise de décision
  • une authenticité relationnelle, autrement dit il s’agit de la capacité à rester soi-même en toute circonstance et quelle que soit la nature des relations concernées (famille, amis, collègues, réseaux…)
  • des comportements authentiques, qui se caractérisent par un ajustement entre ses propres valeurs et les besoins de l’environnement mais également une cohérence entre ses valeurs et ses comportements.

Du côté francophone et plus récemment, Yves Le Bihan (in Le leader positif. Psychologie positive et neurosciences : les nouvelles clés du dirigeant, Eyrolles, 2016) considère que

« Les leaders authentiques ne cherchent pas à formater leur équipe ou leur image ou à en être aimé. Ils ne sont pas en « représentation » ou en quête d’attention. Ouverts d’esprit, ils écoutent attentivement les opinions différentes des leurs. Généreux, ils diffusent au plus grand nombre les ressources ou informations nécessaires et font de leur succès celui de chacun. Respectueux, ces leaders authentiques traitent avec autant de considération quiconque travaillant dans et en dehors de leur organisation (clients, fournisseurs). Ils sont dignes de confiance, sincères et mettent leur égo de côté. Enfin ces leaders sincères savent qui ils sont, se sentent bien dans leur peau, sont ancrés et à l’aise dans la réalité. Ils ne cherchent pas à prendre la place d’un autre et sont confiants dans leur trajectoire professionnelle ». Yves Le Bihan, op. cit., 2016, p. 67.

Si certains chercheurs pensent préférable d’éviter la confusion entre l’authenticité et la sincérité, il n’en demeure pas moins que le concept de leadership authentique connaît un regain d’intérêt à l’heure où les restructurations, les avancées technologiques et les risques psychosociaux sont légions parce qu’être soi contribue à son propre bien-être, mais également à celui de ses collaborateurs et de l’organisation toute entière.

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Le monde de la santé devrait donc s’en inquiéter ou du moins s’y intéresser si ce n’est déjà fait car les résultats des recherches scientifiques montrent en effet que les dirigeants authentiques favorisent par l’adoption de cette disposition intérieure un certain nombre de bienfaits organisationnels :

  • Globalement, un meilleur bien-être au travail, qu’il s’agisse de celui des collaborateurs, de celui des managers ou celui des dirigeants eux-mêmes.
  • Un développement de la qualité de vie au travail des collaborateurs par la capacité à des leaders authentiques à influencer directement et positivement les aspects psychologiques et sociaux de l’environnement de travail de leurs employés
  • Un meilleur engagement au travail et une satisfaction des salariés au travail accrue, ce qui est source de performance améliorée. Certaines études comme celles du Corporate Leadership Council de 2002 portant sur 19.187 collaborateurs de 34 entreprises répartis dans 29 pays démontrent même qu’un manager mobilisant les forces de ses collaborateurs permet un accroissement de la performance pouvant aller jusqu’à 37% ! Même si le monde de la santé n’est pas l’objet de cette recherche, cela fait réfléchir…

Bref, comment rester de marbre face à de tels résultats ? (Or je n’ai présenté qu’une infirme partie des études existantes sur le sujet !). Ainsi, et ce sera ma conclusion, cette notion de leadership authentique me semble être d’autant plus pertinente pour le monde de la santé qu’il n’est pas exempté de questionnements en ces périodes de crises multiples, de restructurations organisationnelles toujours plus nombreuses et de risques psychosociaux voire de comportements toxiques toujours plus fréquents à l’heure où sa recherche d’une performance accrue guide toujours ses pas.

Article rédigé à partir d’une publication de son blog managérial

 

 

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Nous remercions vivement  Stéphanie CARPENTIER   (Docteur (Ph.D) Expert en management des ressources humaines et prévention de la santé au travail) Membre du conseil consultatif de l’excellente revue internationale HBR, Harvard Business Review , pour partager son expertise professionnelle en proposant ses publications mensuelles, pour nos fidèles lecteurs de www.managersante.com

 


Biographie de l’auteure :
Docteur ès Sciences de Gestion – Expert en management des ressources humaines et prévention de la santé au travail. [Blog Managérial : carpentierblogrh.wordpress.com ]. Créatrice du site DR.RH&CO pour les dirigeants et leurs managers. Membre du conseil consultatif de l’excellente revue internationaleHBR Harvard Business Review Membre des associations de recherche: – Institut International d’Audit Social (IAS) depuis 2004; Membre du Conseil Scientifique et du Bureau Elargi dès février 2009. – Association Francophone de Gestion des Ressources Humaines (AGRH)  depuis 2004. Experte en management des ressources humaines conciliée depuis 1998 avec la sociologie, la psychologie et les avancées du marketing B2B et des technologies. Titulaire d’un DEA (Master Recherche) de gestion socio-économique des entreprises et organisations et diplômée d’une Ecole Supérieure de Commerce (Master 2). Activité d’enseignante-chercheure dans différents établissements d’enseignement supérieur français: ESC Saint Etienne, IAE de Lyon, CNAM Saint Etienne et IRUP Saint-Etienne, Faculté de Droit (Université Lyon 3), ESDES (Université Catholique de Lyon) et EM Lyon. Consultante RH (statut libéral / statut SAS) dans les entreprises privées (PME-PMI / grands groupes), les associations et les organisations publiques. Contribution à des projets scientifiques portant sur les questions de management de la santé et de la qualité de vie au travail.

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