Comment accompagner la « transformation » à l’Institut de Cardiologie de Montréal ? Laetitia Robillard nous rapporte son expérience réussie

Emilie LEBEE Laetitia Robillard, M.A. CRHA Image é.jpg

Interview de Laetitia Robillard, (coordinatrice de la transition organisationnelle à l’Institut de Cardiologie de Montréal), réalisée par notre experte Emilie LEBEE-THOMAS  (Directrice d’Hôpital, résidant aux Etats-Unis,  Membre de la Chaire du Management à l’EHESP (Ecole des Hautes Etudes en Santé Publique)  spécialisée dans l’étude du système de santé Américain et des innovations organisationnelles en santé. Elle est Dirigeante du Pôle Santé de l’entreprise Dialog. Consulting


N°8, AOÛT 2018


 

0
Laetitia ROBILLARD, Coordonnatrice de la transition organisationnelle – Projet Investir dans l’Excellence (IDE)

Laetitia Robillard a réussi le rêve d’un certain nombre de jeunes français en émigrant au Québec, où elle est Coordonnatrice de la transition organisationnelle à l’Institut de Cardiologie de Montréal. Elle nous parle du projet de modernisation architecturale « Investir dans l’Excellence » et de la manière dont les hôpitaux québécois accompagnent la transformation quand ils lancent des opérations immobilières.


Comment avez-vous réussi à travailler au Québec ?

Emigrer au Canada était avant tout un projet personnel qui me tenait vraiment à cœur depuis le semestre d’étude que j’ai réalisé à Ottawa. J’ai sauté le pas il y a un deux ans en réalisant les démarches pour obtenir un permis de travail avec mon conjoint .

Je suis partie sans perspective d’embauche précise, et ai passé plusieurs mois à reconstruire mon réseau professionnel. J’ai capitalisé sur mon expérience au CNEH (Centre National d’Expertise et d’Audit Hospitalier), à Agence Régionale de Santé (ARS) Auvergne-Rhône Alpes et sur mon intérêt pour les approches d’intelligence collective et d’improvisation appliquées au coaching d’équipe pour lancer une activité d’accompagnement de transformation culturelle et organisationnelle, de facilitation et coaching. J’ai réussi l’examen de l’Ordre professionnel des conseillers en ressources humaines agréés (CRHA) du Québec ce qui a renforcé ma crédibilité dans ce secteur sur le marché québécois. J’ai également co-fondé la Communauté AgileRH de Montréal, un espace de partage et d’apprentissage destinés aux praticiens RH-salariés et consultants- inspirés par l’approche agile pour transformer leurs pratiques. Grâce à cette approche proactive, j’ai été recrutée par l’Institut de Cardiologie de Montréal en tant que coordinatrice de la transition organisationnelle vers les nouveaux locaux du projet « Investir dans l’Excellence (IDE) »


L’Institut de Cardiologie de Montréal, c’est…

– plus de 2000 employés dont 536 infirmières et 83 chercheurs réguliers
– 225 médecins dont 63 cardiologues, 15 chirurgiens cardiaques et 12 anesthésiologistes
– plus de 700 étudiants, stagiaires, résidents et fellows dans les domaines connexes à la cardiologie
– 153 lits dont 21 en soins coronariens, 21 en soins intensifs médicaux et 24 en soins intensifs chirurgicaux des soins hautement spécialisés
– le plus grand centre de médecine préventive au Québec
– le premier centre d’enseignement en maladies cardiovasculaires au Québec
– un Centre de recherche reconnu à l’échelle internationale

Vue ICM

Vue de l’ICM en 2021 (cliquez ici pour visualiser le magazine Rythme Juin 2018)


Mon rôle est d’accompagner le changement et la transformation dans le cadre du projet Investir dans l’Excellence (IDE) : la construction et l’aménagement de nouveaux locaux d’ici 2020-2021. Les secteurs stratégiques suivants sont concernés :

  • L’urgence
  • Les fonctions ambulatoires spécialisées en soins tertiaires et quaternaires
  • Le Centre de formation en santé cardiovasculaire
  • Les unités de soins critiques
  • Les directions administratives

 


L’accompagnement de la transformation dans le cadre des reconstructions hospitalières au Québec, un exemple inspirant pour la France

Le système de santé québécois a connu de profonds bouleversements en 2015, avec en particulier l’abolition des 15 Agences de santé et des services sociaux (équivalent des Agences Régionales de santé), niveau intermédiaire entre le ministère et les établissements sanitaires et sociaux, et la création de 9 centres intégrés de santé et de services sociaux (CISSS) et 13 centres intégrés universitaires de santé et de services sociaux (CIUSSS). Ces 34 établissements publics remplacent les 182 établissements autonomes préexistants et sont en lien direct avec le ministère dans leur fonctionnement quotidien.

Le Ministère de la santé et des services sociaux québécois a également mis en place un dispositif d’accompagnement de la transformation, visant en particulier l’accompagnement de la modernisation architecturale et organisationnelle des CHU. Des investissements importants ont en effet été débloqués dans les années 2010 pour moderniser un parc hospitalier vétuste. Le CHU Sainte Justine (déménagement en 2016), le Centre Universitaire de Santé McGill (CUSM – 2015), l’Hôpital Juif et le CHU de Montréal (CHUM – 2017) ont ainsi inauguré des bâtiments flambant neufs. L’Institut de Cardiologie fait partie d’une seconde vague de subventions.

Emilie LEBEE Image 59

Le ministère de la santé et des services sociaux a créé un bureau de la modernisation chargé d’«exercer un leadership d’expertise en gestion de projets en favorisant une dynamique de participation et d’intégration auprès des CHU, en fonction de standards internationaux de performance technologique et dans une perspective de développement durable ». En plus des crédits immobiliers pour financer ces investissements, ce bureau a outillé les établissements pour réussir leur gestion de projet, avec en particulier un guide de la performance (accessible ici ).

Les CHU Sainte Justine (pédiatrie), de Montréal (CHUM) et le Centre Universitaire McGill (CUSM) ont également obtenu le financement d’équipes dédiées à l’accompagnement de la transformation pendant la durée du projet. Cet engagement financier du Ministère part du constat que le retour sur un investissement architectural nécessite de revoir en profondeur les organisations et les pratiques, et qu’il faut des professionnels qualifiés dédiés pour réussir des changements pérennes.

Le CHU Saint Justine, par exemple, a ainsi pu recruter une équipe de 10 conseillers internes (gestionnaires de projet, conseillers en accompagnement du changement, conseillers en révision de processus) sur les 7 ans qu’ont duré sa transformation. Au projet immobilier de modernisation et d’agrandissement appelé « Grandir en santé » s’est vu greffé « La Grande traversée » qui symbolisait la période critique d’appropriation des locaux par les équipes de soins avant d’y déménager. La Grande traversée visait la mobilisation du personnel et la finalisation de la transformation organisationnelle menant à son apogée, un déménagement réalisé fièrement par le personnel.

L’équipe de la Direction de la transition a reçu le prix Excellence « Valorisation et mobilisation des ressources humaines » pour tout ce travail accompli. Le prix du Project Management Institute de Montréal (PMI) leur a également été remis pour leur action qui a permis :

  • de gérer les multiples changements et transformation;
  • d’augmenter la capacité à changer des équipes;
  • de revoir l’ensemble des processus de travail impactés;
  • de s’assurer que les équipes étaient prêtes et fonctionnelles lors de leur déménagement dans les nouveaux bâtiments à partir de décembre 2016;
  • de gérer l’ensemble du portefeuille de projets,
  • de respecter les échéances et les budgets prévus.

Une des actions phares du CHU Sainte Justine a été la création d’un Réseau d’agents de changement de plus de 194 agents de changement actifs en 7 ans (Reconnu comme pratique exemplaire par Agrément Canada – équivalent québécois de certification HAS[3]). Ces agents de changement bénéficient d’une formation et d’une implication accrue dans les projets de transformation. Ce Réseau a pour mission de favoriser l’ouverture des équipes au changement, d’améliorer la capacité des professionnels à changer et de contribuer au développement d’une culture de changement au sein du CHUSJ. Ce maillage est précieux pour réussir cette transformation de grande ampleur.

ICM Signature CL FNoir


Concrètement, comment accompagnez-vous la transformation organisationnelle à l’Institut de Cardiologie de Montréal ?

En tant que coordinatrice de la transition organisationnelle IDE à l’Institut Cardiologique de Montréal, mon rôle est d’accompagner le changement et la transformation dans le cadre du projet Investir dans l’Excellence (IDE). Ce projet, sur trois ans, prévoit la construction et l’aménagement en site occupé de nouveaux locaux d’ici 2020-2021. Les secteurs stratégiques suivants sont concernés :

  • L’urgence
  • Les fonctions ambulatoires spécialisées en soins tertiaires et quaternaires
  • Le Centre de formation en santé cardiovasculaire
  • Les unités de soins critiques
  • Les directions administratives

Mon rôle est de mobiliser les équipes de l’Institut pour que ce changement architectural soit un levier pour repenser les pratiques organisationnelles et les parcours cliniques. Il ne s’agit pas de transposer les anciennes organisations dans des nouveaux locaux !

Je travaille donc main dans la main avec le service de communication, le service du développement organisationnel (dont je fais partie, tous deux rattachés à la DRH) et la Direction des Ressources Techniques et Immobilières pour réussir ce projet de transformation majeur, dont la réussite impactera durablement cet établissement de pointe, ultraspécialisé en cardiologie.

J’identifie trois niveaux principaux à mon action depuis mon recrutement en janvier 2018 :

Emilie LEBEE Image 61

1/ Niveau macro : accompagnement du changement, communication, formation, stratégie

Au niveau de l’Institut dans son ensemble, je m’assure que la communication sur le projet, les échéances et les enjeux est la plus transparente possible. Il est important que tous les acteurs impliqués (professionnels, patients, etc.) soient informés des étapes des travaux et de leur impact sur leur quotidien. Et surtout, je travaille avec la responsable communication à créer des canaux de communication réguliers pendant le projet pour inspirer et mobiliser les équipes.

Je travaille également à la structuration de la gouvernance du projet, en particulier la coordination étroite de l’action de la direction des ressources techniques et immobilières et de la direction des ressources humaines. Je relais une vision systémique, qui fait le lien entre les besoins et contraintes des différents acteurs. En cela, je suis fortement soutenue par la Directrice des Ressources Humaines, à laquelle je réfère directement.

Medical team
Il est impératif que les échéances soient anticipées pour que tous les interlocuteurs soient en ordre de marche pour réussir les différentes transitions.

 

Ce travail d’anticipation est indispensable pour sortir du schéma « action – réaction ». Les différents enjeux doivent être connus et partagés en amont, être étalés dans le temps et répartis au sein des équipes pour placer les énergies au bon moment au bon endroit tout au long du projet.

Dans ce type de projet, le soutien de l’ensemble du comité exécutif et du chef du CMDP[1] (équivalent CME) est évidemment indispensable.

Nous réfléchissons aussi conjointement avec la responsable du développement organisationnel, gestion du changement et formation continue à un programme de co-développement qui permettrait de soutenir et étendre la culture de projets et d’adaptation au changement. Les cadres de santé (chefs d’unité clinique au Québec) sont souvent déjà formés aux méthodes de gestion de projet, en particulier la méthode lean (Pauline Maisani nous en parlait il y a quelques mois ici).

 2/ Niveau méso (intermédiaire) : coaching et accompagnement du changement

Dans le cadre de ce projet, nous travaillons, dans un premier temps, à l’amélioration des quatre grands parcours cliniques directement impactés par le futur déménagement : l’urgence, les soins intensifs chirurgicaux et médicaux et le centre ambulatoire.

Emilie LEBEE Image 62

Mon rôle est de coacher les chefs d’unité pour créer des équipes de transition (groupes de travail représentant les différents métiers et quarts de travail sur dans l’unité). J’aide à lancer le travail, à animer les groupes, faire le suivi des productions et à communiquer auprès des équipes. Au-delà du travail (primordial) sur les plans de travaux et d’aménagement, les équipes de transition sont chargées de travailler sur les processus de soins. Des comités de pilotage impliquant le corps médical et la Direction des soins sont aussi créés.

2/ Niveau micro : amélioration continue, revue de processus et accompagnement du changement

Pour réussir la transformation des organisations, il est indispensable d’associer les équipes, meilleures expertes de leurs besoins et processus de travail, afin d’améliorer les pratiques dans les futurs locaux et de mobiliser tout un chacun[2].

Medical council
Dans un premier temps, il s’agit de lancer dans chaque service une équipe de transformation qui sera ambassadrice du changement auprès de leurs collègues.

Leur premier travail consiste à cartographier les parcours patients internes et les processus de travail associés pour identifier comment ils seront impactés par le changement et comment les améliorer. Les équipes de transition sont chargées, dans une logique Lean, d’identifier eux-mêmes les blocages et de trouver des solutions adaptées à leur réalité. Pour donner un exemple concret, l’étalement des surfaces de travail (double à triple selon les unités dans IDE) et le passage en chambres simples sont des défis majeurs qui vont transformer radicalement les modes de communication et l’organisation du travail des équipes.

Je facilite les ateliers de travail de ces équipes afin qu’ils élaborent leur plan d’actions et les soutiens dans la mise en œuvre. Je pense qu’il est primordial d’allier des actions pouvant être menées rapidement (victoires rapides ou « quick wins ») à des actions à plus long terme, pour que les équipes restent mobilisées et motivées.

Il faut aussi garder en tête que tout changement majeur de pratique ou intégration de nouveau matériel doit être implanté et testé avant le déménagement. En effet, l’expérience montre que dans les 3 à 6 mois qui suivent le changement de locaux les équipes sont mobilisées à absorber le changement d’environnement physique et il est difficile de venir s’approprier tout autre changement.

Enfin, avec l’équipe de génie biomédical, des simulations d’espaces à échelle réelle (chambres de soins critiques, salles de triage de l’urgence, aire multidisciplinaire de l’urgence, bureaux de consultations externes…) ont déjà été organisées conjointement avec les équipes concernées pour tester la configuration future des locaux et identifier au mieux les besoins et emplacements des équipements. D’autres simulations sont à prévoir au décours du projet, en particulier pour simuler les nouveaux processus de travail.

Cette démarche ne se limite pas aux services directement impactés par les travaux : l’ensemble des services supports sont potentiellement impliqués par l’augmentation capacitaire et les changements architecturaux. Magasin hôtelier, restauration, pharmacie à usage interne, tous doivent se réorganiser pour s’adapter au changement et continuer à rendre le meilleur service possible aux patients.

Le Comité des usagers et les patients sera aussi intégré à certains chantiers et tous les « micro projets » partent des trajectoires patientes.

 

Réussir le changement est un enjeu majeur pour des systèmes complexes comme les hôpitaux. Il me semble que le parti pris québécois, qui consiste à recruter des conseillers internes pour accompagner les transitions, est très inspirant. En France, le recours aux consultants est très fréquent sur des projets de transformation, même si je connais peu d’exemple d’établissement qui ont prévu ces compétences dans leur projets COPERMO (Comité interministériel de performance et de la modernisation de l’offre de soins hospitaliers). Pour avoir joué les deux rôles, je ne peux que souligner la valeur ajoutée des conseillers internes, partie prenantes à leur établissement et en capacité d’accompagner les équipes dans la continuité.

 

N’hésitez-pas à laisser vos commentaires… Laetitia Robillard   vous répondra avec plaisir !!!

 

[1] Conseil des Médecins, Dentistes et Pharmaciens

[2] Inspiration du Gemba mot japonais qui signifie « là où se trouve la réalité », une des approches en Lean management. C’est un principe de subsidiarité : placer les efforts et les ressources au plus proche de celles et ceux qui sont directement concernés par l’action et qui peuvent identifier les dysfonctionnements et imaginer les solutions adaptées


Pour aller plus loin :

Lien vers le projet du CHU Sainte Justine :

Démarches pour obtenir un permis de travail au Québec 


 

2000px-Linkedin_icon.svg  twitter-icon-hover   Emilie LEBEE EHESP-logo    Emilie LEBEE Image 31 LOGO Entreprise         Emilie LEBEE Blog HOPITAL TROTTER Image 2


 

Nous remercions vivement  Emilie LEBEE-THOMAS  (Directrice d’Hôpital résidant aux Etats-Unis,  Membre de la Chaire du Management à l’EHESP (Ecole des Hautes Etudes en Santé Publique) Rédactrice en Chef du Blog www.hopital-trotter.com et spécialisée dans l’étude du système de santé Américain et des innovations organisationnelles en santé) de partager son expertise professionnelle en proposant le partage de ses articles, pour nos fidèles lecteurs de www.managersante.

 


Biographie d’Emilie LEBEE-THOMAS : 

Émilie LEBEE-THOMAS, Diplômée de l’Université du Minnesota – Carlson School of Management Healthcare marketplace est également Directrice d’Hôpital française (EHESP) au parcours professionnel atypique.
Après presque 10 ans de carrière en France (Hôpitaux de Chartres, puis Assistance Publique – Hôpitaux de Paris), elle a pris un tournant à l’international en s’installant aux Etats-Unis.
Membre de la Chaire du Management, elle collabore avec l’EHESP (Ecole des Hautes Etudes en Santé Publique) sur plusieurs projets visant à favoriser et promouvoir les innovations organisationnelles dans le système de santé français. Aujourd’hui, elle se consacre au partage de connaissances entre les différents systèmes de santé avec son Blog (www.hopital-trotter.com).
En novembre 2017, elle a pris la tête du Pôle Santé de l’entreprise Dialog. consulting, spécialisée dans l’organisation de voyages d’études professionnels.
Émilie LEBEE-THOMAS partage avec www.managersante.com des retours d’expériences internationaux susceptibles d’apporter des pistes très intéressantes pour les managers du secteur de la Santé.

 


AGENDA 2018 :

Prochain Voyage d’Etudes à ne pas manquer

avec, notre experte-auteure,  Emilie LEBEE-THOMAS :

 


 

Emilie LEBEE Image 41


Objectifs :

  1. Découvrir les innovations technologiques qui façonneront l’hôpital de demain et
  2. prendre un temps d’avance pour anticiper leur impact sur les systèmes de santé
  3. Visiter des hôpitaux à la pointe de la modernité technologique
  4. Rencontrer des acteurs majeurs de la e-santé pour mieux appréhender les enjeux de la révolution technologique en cours
  5. Débriefer les visites avec une directrice d’hôpital française et consolider les connaissances grâce à une bibliographie scientifique.

 

Et suivez l’actualité sur www.managersante.com,  partenaire média digital

Officiel du Salon Européen 

Paris-Porte de Versailles [#Expoprotection] du 06>08 Novembre 2018

Partenariat managersante 2018 Paris EXPO PROTECTION 2018 Version 1 .pdf

Laisser un commentaire

Ce site utilise Akismet pour réduire les indésirables. En savoir plus sur comment les données de vos commentaires sont utilisées.