Les Managers de l’univers de la Santé sont-ils eux aussi victimes de la « Loi de Metcalfe » ?

N°7, Juillet 2017

Connaissez-vous la loi de Metcalfe? Sauf à vous intéresser aux nouvelles technologies ou à avoir travaillé dans une start-up, il est probable que ce nom ne vous dise rien. Et pourtant vous vivez chaque jour cette loi et en subissez ses conséquences régulièrement, et ce même dans le monde de la santé. Ce billet se propose donc de réfléchir à ces éléments en se focalisant tout particulièrement sur les managers, puisqu’il s’agit d’une population particulièrement exposée à ses effets.

Aussi étonnant que cela puisse paraître a priori, pour vous parler de l’univers de la santé, je vais faire un détour par le monde des startups. Je ne méconnais pourtant pas les différences organisationnelles, managériales et professionnelles de ces univers. Pour être caricaturale, les organisations du monde de la santé souffrent généralement de trop de bureaucratie, de contraintes budgétaires toujours plus fortes de la tutelle et elles s’appuient sur des professionnels au bord du burnout.

Les startups quant à elles font rêver par leur souplesse et leur flexibilité, voire leur agilité ; les dirigeants sont plus à la recherche de levées de fonds privées que de contrôles procéduraux et comportementaux ; les salariés « startuppers » sont enthousiasmés par l’aventure que représente la conquête de ce nouveau monde.

Dans la réalité, tout n’est pas aussi tranché.

Par exemple, le monde hospitalier n’est pas le seul où le personnel soignant souffre : les infirmiers exerçant leur activité en libéral sont eux aussi au bord du  burnout ; des startuppers « repentis » témoignent par ailleurs que tout n’est pas si rose dans la nouvelle économie : selon une étude, seuls 19% des employés de startup se sentent heureux dans leur travail et 17% d’entre eux se sentent valorisés et épanouis.

Par contre, nombre d’entre eux se sentent en marge, sous-estimés, voire même « pris au piège ». D’un autre côté les startups elles aussi dépendent de plus en plus des financements publics.

Bref, ces deux univers, a priori que tout oppose, ne sont pas aussi éloignés que cela et vu de la fenêtre du monde de la santé, s’intéresser au monde de la technologie pourrait lui donner matière à réflexion, d’autant que l’E-santé change déjà la donne.

Quoi qu’il en soit, en quoi la Loi de Metcalfe peut concerner les managers du monde de la santé ?

La loi de Metcalfe porte le nom de celui qui l’a énoncé, Robert Metcalfe. Le fondateur de la société 3Com était dans les années 1970 doctorant à Harvard et il a travaillé au légendaire Centre de Recherche Xerox Palo Alto. Il est à l’origine du protocole Ethernet ayant donné naissance au réseau internet. Ses travaux l’ont amené à conceptualiser une loi sur l’effet de réseau se résumant par la phrase « l’utilité d’un réseau est proportionnelle au carré du nombre de ses utilisateurs ». En clair cela signifie que c’est par un nombre important d’utilisateurs que la valeur d’un réseau s’accroît. Si vous vous trouvez en effet seul inscrit dans le réseau social de votre choix, vous n’y trouvez aucune utilité mais si toutes vos connaissances font également partie du même réseau alors les fonctions de partage et d’échange commencent à prendre sens et le temps passé à contribuer ou simplement à consulter ce média devient plus enrichissant voire même productif.

Le personnel de la santé a intégré depuis longtemps cette logique et les interactions générées, par exemple, par le Site www.managersante.com et son Groupe LinkedIn en témoignent.

Toute personne engagée dans les réseaux sociaux peut donc vérifier de manière empirique la pertinence de cette réalité.

Pour autant, cette loi appliquée au départ aux technologies de l’information est actuellement critiquée sur la puissance de sa croissance jugée trop optimiste voire fausse par certains mathématiciens.

Quoi qu’il en soit, l’utilisation de cette loi peut se révéler intéressante pour comprendre l’évolution des communications sur les réseaux sociaux. Le cas de la pétition Internet contre l’avant-projet de loi El Khomri sur la réforme du droit du travail en était une belle illustration. Rappelons-nous. Ce n’est pas tant la mobilisation contre cet avant-projet de loi qui étonnait mais l’ampleur de sa contestation et la vitesse à laquelle cela s’était fait, ce qui tend à accréditer l’idée que la capacité de nuisance d’un groupe de pression croît exponentiellement avec la taille de son réseau d’influence.

L’investissement des personnels de santé dans les réseaux sociaux peut donc s’en inspirer.

Loi de Metcalfe : quelle influence ? 

Pour autant, au-delà de l’utilisation des réseaux sociaux, en quoi cette Loi de Metcalfe peut-elle influencer le quotidien de chacun d’entre nous, en particulier si nous avons des responsabilités managériales, y compris dans l’univers de la santé ?

Selon l’étude récente de Michael C. Mankins (de Bain & Company)  parue dans l’Harvard Business Review de février 2016, ces vingt dernières années, les nouvelles technologies de bureau comme le courrier électronique et la téléconférence ont contribué à une poussée spectaculaire de la productivité. Les flux d’informations se sont accélérés et la collaboration avec ses collègues est devenue de plus en plus facile. La productivité a ainsi augmenté beaucoup plus rapidement au cours des années 1990 et au début des années 2000 que les années précédentes.

Pour autant aujourd’hui la croissance de la productivité a diminué sensiblement. Certes la crise financière est un facteur explicatif mais non suffisant en lui-même. C’est donc là  que se révèle la pertinence de la loi de Metcalfe, ou plutôt, selon Michael C. Mankins, c’est là que son côté obscur se révèle.

Selon cet auteur, la Loi de Metcalfe a un côté sombre qu’il convient de ne pas mésestimer: le coût des communications diminuant, le nombre d’interactions augmente de façon exponentielle, tout comme le temps nécessaire pour les traiter. Les conséquences concrètes sont très visibles.

Par exemple, il y a trente ans, lorsque les dirigeants ou les managers recevaient un appel téléphonique alors qu’ils étaient absents, de retour au bureau ils trouvaient un mémo de leurs secrétaires disant que quelqu’un avait appelé. Aujourd’hui un manager peut recevoir un minimum de 20 appels téléphoniques par jour, soit environ 5 000 appels par an. A cela s’ajoutent les appels enregistrés sur les répondeurs, etc. En outre, dès lors que le coût pour laisser un message a diminué (que cela concerne une ou plusieurs centaines de personnes), force est de constater que le nombre de messages laissés a augmenté en conséquence…

Le même principe vaut pour les réunions. Il fut en effet un temps où l’organisation d’une réunion avec cinq managers était difficile. Les assistants devaient beaucoup communiquer entre eux pour parvenir à un résultat. Avec l’introduction des agendas électroniques la plupart du temps partagés, le coût de la mise en place d’une réunion a chuté. En conséquence, le nombre de réunions a augmenté et le nombre de participants par réunion a explosé.

Michael C. Mankins et ses collègues de Bain & Company estiment ainsi qu’environ 15% du temps d’une organisation collective est consacré à des réunions – un pourcentage qui ne cesse d’augmenter chaque année depuis 2008.

Plus encore, selon cette même étude, un manager N+1 ou un cadre intermédiaire travaillant 47 heures par semaine arrive à consacrer 21 heures à des réunions impliquant plus de quatre personnes et 11 autres heures à traiter les communications électroniques. (Cela ne compte pas les e-mails envoyés pendant les réunions, une pratique courante dans de nombreuses entreprises).

La conclusion est édifiante: tout manager a moins de 15 heures par semaine pour effectuer d’autres travaux! Et ce n’est pas tout. Si vous déduisez des périodes de moins de 20 minutes entre les réunions ou les e-mails de traitement comme « temps improductif » – il est difficile de commencer et terminer la plupart des tâches en moins de 20 minutes – alors vous obtenez une triste vérité: tout manager a en moyenne moins de 6½ heures par semaine de temps sans interruption pour faire son travail.

Avec si peu de temps à consacrer à la réalisation de ses propres activités sans être interrompu, comment ne pas envisager la pression qui pèse alors sur les épaules de tout manager et au-delà de chaque employé ? De là à penser au burn-out…

Je ne connais pas d’études précises détaillant le temps du personnel de santé passé en communications (appels et emails) et en réunions (d’ailleurs je vous remercie par avance si vous pouvez me transmettre des références en votre possession) mais il est par contre certain que les témoignages sur la surcharge de travail, le manque de temps et le burnout du personnel soignant et administratif du monde médical sont légion et que ces sources de souffrances au travail sont régulièrement dénoncées.

Si, à cela, on ajoute le nombre d’interactions quotidiennes nécessaires à chaque employé pour faire son travail, les chiffres sont encore plus effrayants.

Une récente étude effectuée par CEB auprès de 23 000 employés révélée par Fortune  fait état que 60 % des employés interrogés affirment devoir consulter au moins 10 collègues chaque jour juste pour faire leur travail, tandis que 30 % affirment mobiliser au minimum 20 collègues.

Vous comprenez maintenant pourquoi les entreprises prennent plus de temps pour faire leurs projets. Ainsi, entre 2010 et 2015, terminer un projet informatique complexe prend 30 % de temps en plus, embaucher de nouvelles personnes : + 50 %, signer de nouveaux contrats avec des clients : +25 %…

On peut alors s’interroger sur le monde de la santé qui n’est par exemple pas dispensé des projets informatiques, y compris en relation avec les patients…

Forts de cette analyse, Michael C. Mankins associé à ses collègues Chris Brahm et Gregory Caimi eux aussi du cabinet de conseil en stratégie et management considèrent ainsi que le temps est la ressource la plus rare dont disposent (ou non!) les managers et par voie de conséquence les entreprises ou même les organisations de santé.

C’est aussi à l’aune de ces éléments que ces auteurs dénoncent les effets pervers de certaines technologies de bureau d’aujourd’hui : elles encouragent les travailleurs à adopter des comportements qui sont inutiles et improductifs, comme la planification de réunions inutiles et les appels démultipliés souvent redondants aux emails envoyés et/ou reçus, tout en ayant un coût économique souvent non négligeable, rappelons-le.

Dès lors, l’essentiel n’est pas de revenir en arrière mais plutôt de reprendre une maîtrise managériale (et non plus seulement technique) de la technologie en gardant à l’esprit deux interrogations :

• quels comportements va t’elle effectivement développer à supposer qu’elle fasse réellement gagner du temps ?
• A quels comportements déjà existants est-elle supposée suppléer ?

Ces questionnements devraient, me semble-t-il, aussi prévaloir dans le monde de la santé, bien que ce secteur d’activité ait ses propres spécificités de fonctionnement et d’obligations de services. Quoi qu’il en soit, sans avoir un propos aussi alarmiste que Joe Myers sur le forum économique de Davos 2016, au-delà de l’aspect technique que supposent l’introduction et l’utilisation de toute (nouvelle) technologie, c’est le nécessaire recours à l’expertise managériale qui se retrouve ainsi mis en lumière. Même l’univers des startups s’en rend compte. Le monde de la santé en a t’il pourtant conscience? Il serait temps, oserai-je dire, surtout à l’heure où la fonction managériale est autant décriée, y compris dans l’univers de la santé !…

Article rédigé à partir d’une publication de mon blog managérial.

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Nous remercions vivement  Stéphanie CARPENTIER (Docteur (Ph.D) Expert en management des ressources humaines et prévention de la santé au travail) , pour partager son expertise professionnelle en proposant cette Rubrique mensuelle « Management & Recherche », pour nos fidèles lecteurs de http://localhost/managersante

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