Manager selon le « care »: de quoi parle-t-on ? (Partie 2/3)

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N°2, Février 2017

by Éric Delassus


Lire la 1ere partie de l’article de l’auteur paru en Décembre 2016 sur MMS

2) Les origines féministes de l’éthique du « care » : 

Le modèle qui est à l’origine de l’éthique du care est celui de la relation mère / enfant. Le choix d’un tel paradigme a eu pour effet de nourrir un certain nombre de critiques accusant l’éthique du care de « maternalisme », alors qu’en réalité la sollicitude qui est à l’oeuvre dans une telle manière de concevoir et d’établir le rapport à autrui dépasse largement le cadre du simple maternage.

Les origines féministes du care donnent d’ailleurs lieu à certaines ambiguïtés dans la mesure où tout en valorisant certains comportements relevant des rôles sociaux le plus souvent dévolus aux femmes, certains auteurs ont eu parfois tendance à essentialiser ou à naturaliser certains comportements s’enracinant dans la sollicitude et la compassion, comme si ces vertus étaient inscrite dans la nature même de la femme.

À l’inverse, l’homme serait plus rationnel, plus rigide et plus scrupuleux quant au respect de la loi. Ce retour aux clichés traditionnels a donc entraîné une remise en cause de ces principes par certains tenants du féminisme qui ont vu dans une telle conception du care une porte ouverte au retour des représentations contre lesquelles le féminisme s’était battu durant des années.

C’est pour quoi le chemin qu’emprunte Carol Gilligan est beaucoup plus nuancé puisque celle-ci considère que si les valeurs liées aux soins et à la sollicitude ont été principalement portées par les femmes au cours de l’histoire, cela n’oblige pas pour autant à les naturaliser et n’interdit pas d’expliquer cette situation à partir de données culturelles et sociales.

Elle défend plutôt l’idée selon laquelle les comportements résultant des rôles et des tâches dévolues aux femmes durant des siècles n’ont pas à être dévalorisés et sont même porteur de vertus plus favorables au maintien d’un climat social plus apaisé et offrant des solutions tout à fait novatrices dans la manière de résoudre les conflits :

« Prétendre que la nature des femmes n’est pour rien dans la qualité du care, ne veut pas dire pour autant que les femmes n’ont pas développé des savoirs et une connaissance du monde qui leur viennent par le care. Cette connaissance, ce mode d’expertise particulier, c’est précisément ce qui fait défaut aujourd’hui dans l’espace public, au moment même où tout le monde s’accorde à penser que la qualité des soins et des services aux personnes est l’un des critères principaux de la civilisation. » (Molinier, Laugier, Paperman, 2009, p. 17-18)

Autrement dit, il n’est pas nécessaire pour une femme d’adopter une attitude considérée comme traditionnellement masculine pour être en mesure d’assurer de hautes responsabilités dans la société et il n’est pas nécessaire pour qu’un homme réussisse qu’il fasse taire et étouffe ses tendances à l’empathie et à la sollicitude.

Il importe donc de faire évoluer les représentations afin de montrer que les valeurs que cherche à promouvoir l’éthique du care et que l’insistance sur la vulnérabilité foncière de l’être humain ne sont pas incompatibles avec l’exercice de l’autorité, voire sont même en mesure de contribuer à l’exercice d’une autorité plus efficace et plus respectueuse de ceux sur qui elle s’exerce.

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3) Vulnérabilité et autorité

Assumer sa vulnérabilité, tant pour le manager que pour le managé est souvent vécu comme le risque de perdre toute crédibilité, de ne plus parvenir à faire valoir ses compétences ou de ne plus pouvoir assumer pleinement son autorité.

Or, les problèmes ne viennent-ils pas le plus souvent de la prétention à l’autonomie des uns et des autres qui n’osent avouer leurs difficultés, qui s’efforcent de les dissimuler et qui s’épuisent à trouver par eux-mêmes des solutions alors que parfois, il suffirait de demander de l’aide autour de soi ou tout simplement d’en parler pour que les choses s’éclaircissent d’elles-mêmes.

On peut d’ailleurs se poser légitimement la question de savoir à qui nous avons plutôt raison de faire confiance. Vaut-il mieux faire confiance en celui qui donne l’illusion de la puissance et de la compétence et qui au fond de lui-même est taraudé par le doute et dissimule ses émotions, ou n’est-il pas préférable d’accorder sa confiance à celui qui ne craint pas de demander conseil même à l’un de ses subordonnées, car il assume pleinement l’interdépendance dans la relation de travail.

Il ne s’agit pas, bien évidemment, de faire de l’incompétence ou de l’ignorance une règle, il s’agit tout simplement de prendre conscience que l’excellence s’acquiert à plusieurs et de prendre conscience du fait que les progrès de chacun dans l’excellence sont la condition des progrès des autres.

Il n’y a d’ailleurs pas de contradiction véritable entre autorité et care, si l’on reprend le modèle de la relation du parent à son enfant à laquelle nous faisons référence plus haut, nous remarquons que dans un tel contexte, c’est réellement prendre soin de l’enfant que d’exercer sur lui une réelle autorité soucieuse de son bien.

L’autorité qui ne se soucie pas de l’autre relève de l’autoritarisme et n’est jamais en mesure de faire progresser celui ou celle sur qui elle s’exerce, son but étant de toujours humilier l’autre plutôt que de lui donner confiance en lui-même…..

Suite et dernière partie  de l’article de l’auteur, le mois prochain en Mars 2017

NB : Article également paru dans la revue Qualitique (N° 266 – Décembre 2015).

 

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Nous remercions vivement notre spécialiste, Eric, DELASSUS, Professeur agrégé (Lycée Marguerite de Navarre de Bourges) et  Docteur en philosophie, Chercheur à la Chaire Bien être et Travail à Kedge Business School , de partager son expertise en proposant des publications dans notre Rubrique Philosophie & Management, pour nos fidèles lecteurs de http://www.managersante.com 

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