Le Knowledge management : une approche par projet (Chapitre 6)

N°7 JANVIER 2017

En entreprise, nous observons souvent que le collaborateur désigné comme compétent sur son poste de travail doit aller au-delà du prescrit. La professionnalisation prend du sens par les liens mis en évidence entre les compétences et les situations extraites par l’encadrement. Nous proposons dans cet article de développer un guide des processus et des outils du Knowledge management utile pour le manager. Pour cela, quatre chapitres sont développés aujourd’hui.

Optimiser la connaissance existante

Un premier segment tient compte de l’optimisation du processus de capitalisation en tenant compte de la connaissance existante. Elle est liée à l’éducation et à la formation initiale qui distribue à l’homme les bases cognitives et sociales lui permettant d’acquérir des connaissances tout au long de la vie (renforcée par la législation en 2009 et l’universitarisation des formations paramédicales par exemple).

Nous pouvons distinguer les capitalisations individuelles et collectives qui maintiennent le niveau de performance d’une équipe et les défaillances du système s’il n’a pas été possible de maintenir « l’employabilité » des agents, c’est-à-dire la capacité pour l’individu de maintenir son activité, de s’adapter et de devenir plus performant. Quelle Méthode est adaptée pour le segment 1 ? Nous avons choisi la méthode Rex mise au point en 1995  par J. C Corbel,  responsable de la mise en place du projet de transmission des savoirs de la firme Renault dite MEREX qui utilise un modèle par  le retour d’expérience.

Cette méthode a été initiée et développée par le Commissariat à l’énergie atomique et aux énergies alternatives lorsqu’il a été nécessaire de préserver les savoirs et savoirs faires de la phase de conception à la mise en route de réacteur nucléaire. D’autres entreprises comme l’aéronautique, la navale, l’automobile ont utilisé cette méthode. Le procédé Rex couvre l’ensemble des étapes de capitalisation par une série de onze procédures détaillées appuyées par un logiciel.

La démarche managériale 

Elle s’inscrit sur différentes étapes, le manager construit son plan d’action en tenant compte des éléments suivants :

• Etape de repérage :    Identifier  >> localiser >> cartographier et hiérarchiser les besoins en connaissance

• Etape d’actualisation : Evaluer >> Mettre à jour>>  standardiser et enrichir les connaissances des collaborateurs

• Etape de valorisation : le manager diffuse et partage les connaissances. Il motive les équipes à être créatives

• Dernière étape de préservation ou de stabilisation : il faut formaliser les connaissances sous forme de procédures, ce qui est nécessaire dans le service que je dirige par exemple, conserver les données en les rendant accessibles à tous.

Quelles sont les qualités du manager afin d’élaborer une vision claire sur ce projet ?

il est incontestable qu’afin de promouvoir la gestion des connaissances, il doit informer ses collaborateurs, donc être lui-même  « formateur »  ou en capacité d’expliquer les grandes lignes. Pour cela, il est l’organisateur, le coordinateur des différentes étapes précitées. Cela est sans compter sur ses capacités à encourager, motiver et suivre les actions sur la durée…

L’aide à la décision 

Ce deuxième segment permet de trouver des orientations futures dans un environnement complexe.

Les diagrammes d’influence (belief network) formalisent des graphiques ou sont affichés des variables, les liens entre ces variables, ce qui facilite les décisions complexes. Cela demande à ce que le manager ait de solides connaissances et puisse interpréter les graphiques et en faire le retour à ses proches collaborateurs. 

La valorisation du capital immatériel

Sur ce troisième segment, nous comprenons qu’une échelle de valeur des compétences est faite selon que les compétences soient banales ou uniques, acquises facilement ou que cela nécessite des années d’expérience, ou encore qu’elles soient valorisées par l’argent ou pas.

La méthode de pilotage de la performance « Balanced scorecard et Knowledge Management » a été lancée en 1992 par Robert Kaplan, professeur à la prestigieuse Harvard Business School. David Norton est ingénieur et consultant. Egalement Coauteur de L’Alignement Stratégique – se veut être un outil de mesure de la performance.

Cette méthode a été expliquée de manière plus simple par des enseignants David Autissier – Faouzi Bensebaa – Fabienne Boudier qui ont mis en ligne l’atlas du management pour rendre accessible le savoir de gestion.

Selon  Kaplan et Norton, tous deux auteurs en management,  une approche de pilotage permet d’avoir des indicateurs sur la finance, l’organisation, les clients…  Ils soutiennent l’hypothèse que l’indicateur de motivation du personnel a une influence sur la productivité de l’entreprise qui influence à son tour une satisfaction meilleure pour le client et enfin une rentabilité plus forte.

Ce concept de la motivation a été abordé dans de nombreux champs (psychanalyse, pédagogie) et différents contextes.  Mais la complexité des interactions entre les individus et le contexte ne permet pas un choix aisé de la théorie a utilisé. Nous pouvons seulement dire qu’elles peuvent être une aide au management de proximité. Pour chacune des théories, nous pouvons trouver des éléments de soutien…

L’innovation

Dernier segment, qui se distingue d’une invention par le simple fait qu’elle est exploitée au sein d’un marché. Cela est réalisable que si la société cherche à trouver des nouveaux procédés innovants mais aussi si les étapes de cette ascension ont été contrôlé par les réseaux de connaissance de l’entreprise qui veut vendre son produit. L’un ne va pas sans l’autre.

Nous comprenons au terme de cette analyse sur le Knowledge management que l’information est la principale richesse des organisations (hormis son capital financier) et ainsi que la valeur d’un service dépend de son capital de connaissance. Le Knowledge management, dans sa définition, collecte, organise, structure, et analyse des informations tacites et explicites, ce qui est donc source d’investissements pour les organisations.

Cet investissement ne peut s’opérer que dans les conditions où l’organisation pourra obtenir un retour sur investissement. Nous pouvons penser par exemple aux effets positifs de la capitalisation des connaissances dans une équipe : satisfaction et fidélisation du personnel  ?  un turnover moins présent ? une optimisation des compétences individuelles et collectives…..

De plus, le Knowledge management cherche à limiter les problématiques de la mémoire, de la capitalisation des connaissances, réduire la multitude d’information, pour développer l’intelligence collective.

Ainsi, nous pourrions poursuivre et dire que le manager se positionne comme un diffuseur, une personne qui facilite l’accès aux savoirs en motivant et en encourageant la collaboration des équipes. Ce fonctionnement par projet, cela peut être abordé sur un prochain article, par le concept suivant : celui de l’organisation apprenante.

Béatrice CRESTA PAVIOT

Pour aller plus loin :

GENIAUX Isabelle1, MIRA BONNARDEL Sylvie2, « La gestion des connaissances et des compétences dans les petites entreprises technologiques : une approche empirique »1IUT Lumière, Université Lyon II, 2École nationale d’ingénieurs de Saint-Étienne

ROULLEAUX DUGAGE Martin « Organisation 2.0: le knowledge management nouvelle génération »– 2007

GAREL Gilles1, GIARD Vincent2, & MIDLER Christophe3 « Management de projet et gestion des ressources humaines » , 1 Professeur à l’Université Marne la Vallée, 2 Professeur à l’IAE de Paris (Université Paris I • Panthéon – Sorbonne), 3 Directeur de recherche au Centre de Recherche en Gestion (CNRS – École Polytechnique) – 2001

Nous remercions vivement Béatrice CRESTA PAVIOT, Cadre de Santé IADE paramédicale,  Réanimation polyvalente Cardiovasculaire chez APHM (Assistance Publique – Hopitaux de Marseille), pour partager son expérience professionnelle en proposant sa Rubrique mensuelle, pour nos fidèles lecteurs de www.managersante.com