Article rédigé par Marie PEZE, Docteur en Psychologie, psychanalyste, expert judiciaire près la Cour d’Appel de Versailles. Fondatrice du réseau Souffrance & Travail et auteure de plusieurs ouvrages, dont le dernier publié en 2017, « Le burn-out pour les nuls » aux Editions First.
N°25, Octobre 2019
Quelles visions avons-nous sur la « violence au travail » ?
De la violence au travail, on peut avoir plusieurs visions :
D’abord, celle des doigts sectionnés de l’ouvrier du BTP dont l’accident du travail va interrompre la vie professionnelle. Violence corporelle du traumatisme, incontournable dans sa réalité, déclenchant l’urgence du geste spécialisé. La violence faite au corps de celui qui travaille est la plus simple à cerner et relève de l’AT (L 411-1 code de la sécurité sociale). Ses issues psychopathologiques sont bien connues.
Déplaçant le regard des plaies organiques aux plaies psychiques, on peut avoir une autre vision de la violence au travail, celle que subit le salarié en situation de harcèlement: regard vide, sidéré, hagard, il va travailler la peur au ventre dit-il. Sa pensée est défaite, la peau psychique aussi trouée que la peau organique. L’imputabilité est plus complexe à établir ainsi que l’étio-pathogénie car elles convoquent de multiples facteurs : l’organisation psychique individuelle, l’organisation scientifique du travail, le contexte social, les choix éthiques managériaux.
La violence au travail, très médiatisée depuis quelques années, n’en finit pas d’agiter les spécialistes de tous champs disciplinaires, générant des bras de fer théoriques (harcèlement/ stress/souffrance), commerciaux (la souffrance au travail est un marché juteux), statistiques (« mais c’est un chiffre normal de suicides »). Mais entre l’approche psychologique naturalisante (la nature perverse d’un manager, la fragilité du salarié) et l’approche sociologique (la violence des systèmes), la place du travail et de son organisation dans la genèse des situations de violence est trop peu analysée.
Sans doute une réflexion sur la violence au travail impose-t-elle au préalable d’affiner la sémantique utilisée: violence physique, violence verbale, violence symbolique, violence managériale, violence entre collègues, violence délibérée contre l’outil de travail, violence réactionnelle. Violence positive, fondatrice ou violence destructrice, porteuse de projet de mort. Violence retournée contre soi dans le suicide dédicacé. Violence consubstantielle à certains métiers.
Quel est l’impact de la violence sociale sur certains métiers ?
Les premières victimes à avoir bénéficié de la reconnaissance des conséquences psychopathologiques de la violence au travail sont les salariés du système bancaire, victimes d’agression lors des hold-up, leur métier les plaçant au coeur de la violence sociale.
Mais la liste des professions exposées ne cesse de croître : les personnels soignant des hôpitaux et des services d’urgence, les policiers, les travailleurs sociaux, les agents de transport en commun, les personnels des plateaux clientèle des grandes entreprises, les personnels au contact du public à Pôle Emploi, à la sécurité sociale, aux allocations familiales, au trésor public, les enseignants des collèges dans les zones urbaines touchées par un fort taux de chômage, les caissières des supermarchés, les transporteurs de fonds, les chauffeurs de taxi, les serveurs de bar et agents de restauration, les agents de débit de carburants, les agents de la poste, les pharmaciens et les médecins dans les zones péri-urbaines, etc…
Ces salariés font face à des comportements violents extrêmes (insultes, coups, vandalisme..) expressions de la souffrance dite « sociale » (Renault E., 2002). Cette dernière a des conséquences non négligeables sur l’incivilité ordinaire qui contribue à dégrader les conditions de travail.
Au vu des enquêtes sociologiques aussi bien qu’épidémiologiques, les violences commises s’observent surtout dans les zones frappées par une forte incidence du chômage et de la pauvreté. Le vandalisme en bandes se retourne contre les objets et les biens qui symbolisent les modes de vie et de consommation des catégories sociales traditionnelles, insérées dans le monde du travail, auquel ces bandes n’ont pas accès.
On l’aura compris, le travail est le premier pacificateur social et individuel.. Il s’inscrit comme médiateur dans la construction de l’identité et de la santé, mais il contribue aussi à désorganiser l’identité, voire à la détruire et il devient alors un facteur pathogène de grande puissance.
Par quels processus s’expriment les « violences structurelles » de l’organisation du travail ?
Le travail, même contraint, reste un moyen d’accomplissement de soi, un médiateur de l’émancipation. Il peut être source de reconnaissance identitaire, de satisfaction sublimatoire lorsqu’il est librement organisé, ou délibérément choisi et conquis, ou lorsque les exigences intellectuelles motrices et psychosensorielles de la tâche s’accordent spécifiquement avec les besoins du travailleur.
La psychodynamique du travail souligne cette centralité et rappelle que celui qui travaille rajoute toujours à la tache prescrite, aux procédures, pour s’affronter au réel. C’est là que gît la définition du travail réel et la possibilité pour chacun d’entre nous d’être utile au monde et de donner à voir ce dont nous sommes capables. (Dejours,1999).
Il faut bien sûr mettre ces conditions à l’aulne des nouvelles organisations scientifiques du travail. Apparues dans les années 60, elles ont développée une méticulosité d’orfèvre dans la capture du corps et de la subjectivité des salariés.
Aux principes du Scientific Management Taylorien, avec ses méthodes de surveillance, de contrôle et d’encadrement, s’est substitué, jusque sur les chaînes de montage, un nouveau dispositif qui associe l’évaluation individualisée des performances et la qualité totale :
- La dépossession: En clivant radicalement travail intellectuel et travail manuel, le modèle taylorien neutralise l’activité mentale des ouvriers. On assiste à une dépossession d’un savoir mais aussi à une dépossession de la liberté d’organisation, de réorganisation ou d’adaptation du travail.
- L’isolement: Le travail taylorisé engendre davantage de divisions entre les individus que de points de rassemblement. Les salariés sont confrontés un par un, individuellement et dans la solitude, aux contraintes de productivité. La surcharge n’étant plus socialisée, cette souffrance appelle des réponses défensives individuelles et non collectives.
- L’évaluation individualisée des performances: Rendue possible par le suivi informatisé de l’activité, qui permet le suivi individualisé de chaque opérateur, de ses gestes et de ses modes opératoires, elle génère le chacun pour soi. Ce contrôle n’est pas passif, mais suppose la collaboration de l’agent, qui saisit des données sur son activité. L’auto-contrôle en est la forme achevée, répandue aussi bien dans l’industrie que dans les services.
- L’envahissement : L’organisation scientifique du travail (Taylorisme, Fordisme, lean. Management …) a déjà fait naitre de puissantes contraintes physiologiques de temps et de rythme de travail. Les NTI[2] vont parachever l’effacement entre la sphère privée et celle du travail, la première étant désormais colonisée par la seconde.
- L’aliénation du fonctionnement mental : L’ « auteur du système » a ignoré les dégâts provoqués sur l’appareil mental par son organisation scientifique du travail. Elle n’autorise aucune évasion mentale, le travailleur est victime de paralysie mentale même en-dehors de son lieu de travail. L’abrasion de la vie mentale propre aux opérateurs est favorable à la production. Le silence mental contribue en effet à l’assujettissement du corps. Les mécanismes de défense déployés contre la souffrance sont propices à la productivité. L’agressivité et la frustration réactionnelle sont réprimées par peur et culpabilité et retournées contre soi pour une plus grande disciplinarisation. La tension nerveuse est rapatriée dans l’accélération du rythme de travail.
Quels sont les impacts des modèles théoriques de management sur les organisations du travail ?
Le modèle taylorien avait érigé en science du management l’organisation du travail en la découpant en tâches précises et prescrites : unité de lieu, de temps, d’action. Les entreprises, dans cet ordre quasi militaire, s’intéressaient aux résultats collectifs (l’augmentation de la production), permettant l’apparition de solidarités, donnant ainsi naissance aux mutuelles, aux œuvres sociales. A l’issue des « Trente glorieuses », les années soixante-dix marquent un changement décisif. Le modèle tayloriste est remplacé par un modèle venu du Japon, dit « toyotisme », puis Lean management, qui vise la qualité totale et une gestion en flux tendu.
Cette transformation conduit à une individualisation du travail et de nouvelles formes de management voient le jour : réduction des lignes hiérarchiques, décloisonnement entre services, polyvalence. Contournant de fait les hiérarchies intermédiaires et les organisations syndicales, les directions communiquent en s’adressant directement à chaque salarié, l’appelant à faire preuve d’autonomie et de responsabilité, à s’engager dans des projets dont la condition de réussite, insiste-t-on, dépend de la participation de tous. Chacun devient un centre de profit et le sens du travail bien fait s’efface chez le salarié pour laisser la place à ce dont il doit rendre compte.
L’arrivée des nouvelles technologies qui vont permettre de tout mesurer et la montée du chômage de masse qui engendre précarité, sous-emploi, vont radicaliser la situation. Le changement constant devient la norme : la production doit être sans cesse réajustée, les nouveaux modèles conçus et commercialisés plus vite. En même temps les frontières nationales se volatilisent, les marché s’internationalisent, dans un monde où les règles monétaires restent non régulées et les normes sociales et environnementales souvent faibles voire inexistantes.
La pression de la concurrence qui s’exerce sur les travailleurs est sans précédent. Les effectifs se réduisent, les budgets se resserrent, les stocks sont supprimés, les sièges sociaux quittent les quartiers prestigieux quand ils ne s’expatrient pas sous des cieux fiscaux plus cléments.
Les 35 heures ont conduit aussi à une intensification du travail, engendrant disparition des pauses et des temps collectifs d’échanges qui renforçaient le tissu social. L’intensification du travail est manifeste alors même que les Français ont une des meilleures productivités mondiales.
On comprendra sans peine que la place de la reconnaissance et de l’identité au travail en est du coup bouleversée par un management par objectifs et évaluations. Si l’estime de soi passe par le fait d’appartenir à un groupe social, d’être reconnu par ses pairs comme un « bon professionnel », ces éléments de reconnaissance sont à présent quasi impossibles à recevoir. La violence blanche atteint son acmé dans les grandes entreprises au moment des réorganisations, lorsque les salariés apprennent la suppression de leur poste sans ménagement, ou de leur secteur d’activité avec à la clé un redéploiement, une reconversion qui sera une négation de l’identité professionnelle, du capital d’expérience. On peut aussi laisser le salarié de longs mois dans l’incertitude ou proposer à l’ingénieur chimiste un poste de commercial.
Faille narcissique, désintérêt à collaborer, pression importante voire extrême, perte de sens du travail sont autant de facteurs qui peuvent entraîner des comportements finalement contreproductifs : agressivité, fatigue… Les situations de harcèlement nous ont été décrites non pas comme une prolifération d’une génération spontanée de pervers, mais comme l’un des symptômes de la difficulté d’« être ensemble » dans des organisations qui cherchent ou conduisent à aligner des individualités.
Si l’organisation du travail peut être source de souffrance, ce n’est en rien irrémédiable.
La violence peut-elle être interprétée comme un mode de « management pathogène » ?
L’évaluation individualisée, lorsqu’elle est couplée à des contrats d’objectifs ou à une gestion par objectifs, rassemblée en centre de résultats ou en centre de profits, conduit à la mise en concurrence généralisée entre agents (benchmark), voire entre services dans une même entreprise, entre filiales, entre succursales, entre ateliers, etc. Cette concurrence, lorsqu’elle est associée à la menace de licenciement, conduit à une transformation en profondeur des rapports au travail lui-même et entre salariés.
En psychodynamique du travail, une attention particulière est prêtée aux mécanismes de défense individuels et aux stratégies collectives de défense que les sujets mobilisent pour tenir au travail. Ces défenses collectives, destinées à lutter contre la souffrance au travail, sont spécifiques à chaque lieu professionnel, produites, stabilisées et entretenues collectivement. Les défenses collectives qui soudent un groupe de travail autour de valeurs communes nécessitent une confrontation des procédures singulières d’exécution de la tâche, des positions éthiques de chacun, sur la base d’une confiance partagée, d’une coopération possible.
Or la précarité a entraîné l’intensification du travail, neutralisé la mobilisation collective, généré le silence et le chacun pour soi. La peur de perdre son emploi induit des conduites de domination ou de soumission. Certains même se plaignent d’un harcèlement que quelques mois plus tôt ils ont vu exercer sur autrui sans intervenir ou bien pire, pour garder leur place, en apportant leur témoignage à charge. Pour conjurer l’effritement de l’estime de soi, la culpabilité envers autrui dont on n’a pas pris la défense, la plupart des sujets construisent des défenses spécifiques. La honte est surmontée par l’intériorisation des valeurs proposées, c’est-à-dire la banalisation du mal dans l’exercice des actes civils ordinaires (Dejours, 1999). Le cynisme dans le monde du travail est donc devenu un équivalent de courage, de force de caractère.
La tolérance à l’injustice et à la souffrance infligée à autrui est érigée en valeur virile, en idéologie défensive de métier. Le harceleur ici n’est pas un pervers narcissique mais un homme, un vrai, qui doit, pour réussir, parvenir à ignorer la peur et la souffrance, la sienne et donc celle d’autrui. La réussite sociale se mesure à la capacité d’exercer sur les autres des violences dites nécessaires.
L’organisation du travail peut, dans ce qu’elle demande de défenses adaptatives, gauchir l’organisation mentale du sujet jusque dans ses relations intersubjectives avec ses collègues, ses subordonnés.
Le résultat final de l’évaluation et des dispositifs connexes est la déstructuration du vivre ensemble et de la solidarité. L’isolement et la méfiance s’installent et ouvrent la voie à ce qu’on appelle les pathologies de la solitude, dénominateurs communs des nouvelles pathologies. (voir tableau)
Lire la suite de cet article le mois prochain,
Nous remercions vivement notre spécialiste, Marie PEZE , psychanalyste et docteur en psychologie, ancien expert judiciaire (2002-2014), est l’initiatrice de la première consultation « Souffrance au travail » au centre d’accueil et de soins hospitaliers de Nanterre en 1996. À la tête du réseau des consultations Souffrance et Travail, ouvert en 2009 le site internet Souffrance et Travail, pour partager son expertise en proposant sa Rubrique mensuelle, pour nos fidèles lecteurs de www.managersante.com
Biographie de l’auteure :
Docteur en Psychologie, psychanalyste, expert judiciaire près la Cour d’Appel de Versailles. Responsable de l’ouverture de la première consultation hospitalière « Souffrance et Travail » en 1997, responsable du réseau des 130 consultations créées depuis, responsable pédagogique du certificat de spécialisation en psychopathologie du travail du CNAM, avec Christophe Dejours. En parallèle, anime un groupe de réflexion pluridisciplinaire autour des enjeux théorico-cliniques, médico-juridiques des pathologies du travail qui diffuse des connaissances sur le travail humain sur le site souffrance-et-travail.com Bibliographie : Le deuxième corps, Marie PEZE, La Dispute, Paris, 2002. Ils ne mouraient pas tous mais tous étaient frappés, Pearson, Paris, 2008, Flammarion, collection champs en 2009 Travailler à armes égales, Pearson, 2010 Je suis debout bien que blessée, Josette Lyon, 2014
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