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Doit-on changer les organisations ou changer les managers ? Frédéric SPINHIRNY nous partage son analyse (Partie 3/3)

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Frédéric SPINHIRNY est Philosophe, Directeur adjoint, direction commune CHU Tours/CH Chinon/CH Loches (GHT Touraine-Val de Loire), Rédacteur en Chef de la Revue Gestions Hospitalières  et ancien élève de l’École des Hautes Études en Santé Publique. 

Il a publié plusieurs essais de philosophie aux Editions Sens&Tonka (« Hôpital et modernité : comprendre les nouvelles conditions de travail »,   l’Eloge de la dépense (2015),  l’Homme sans politique (2017)., «Naître et s’engager au monde : pour une philosophie de la naissance » (2020).

Il est également co-auteur d’un nouvel ouvrage collectif publié le 04 Octobre 2021 chez LEH Edition, sous la direction de Jean-Luc STANISLAS, intitulé « Innovations & management des structures de santé en France : accompagner la transformation de l’offre de soins.

 

N°18, Octobre 2021

On peut comprendre alors que la période de crise traversé en 2020 et 2021, a perturbé ce modèle managérial dominant. Activité stoppée ou limitée au maximum (baisse de la logique de production permanente) ; obligation du télétravail et modification des horaires pour éviter les croisements massifs d’agents (limitation du présentéisme) ; allongement des délais pour respecter les mesures barrières ; autorisation spéciale d’absence pour les agents devant s’occuper de leurs enfants ; éviction du personnel en attente de résultat ou contaminé ; injonction de favoriser le travail des professionnels, paiements d’heures supplémentaires et versement de primes exceptionnelles ; incitations fortes au recrutement et amélioration des conditions d’accueil et d’installation, en pleine période de pénurie ; suspension des plans d’efficience ou de réorganisation des services. Inversion de la pyramide hiérarchique : l’essentiel devient les agents les plus proches de la vie réelle (du soin effectif à la population), l’accessoire devient les modalités de contrôle et la production de normes.

Cette période permet de répondre pratiquement au souhait de réenracinement du management suggérer par le sociologue des organisations, Christian Morel : « notre culture est caractérisée par la priorité donnée à l’action rapide, alors que la haute fiabilité exige davantage de réflexion à travers le débat contradictoire, les retours d’expérience, la formation aux facteurs humains, la capacité à renoncer. Notre culture est imprégnée de l’idée que les erreurs doivent être sanctionnées et que les règles n’ont pas à être questionnées, alors que la culture juste de la fiabilité préconise la non-punition et le débat sur les règles. Notre culture est centrée sur le rôle du chef et la valorisation du consensus, alors que les fondamentaux de la fiabilité mettent l’accent sur la collégialité et les dangers des faux consensus ». Nous constatons également qu’il ne faut pas chercher le nec plus ultra, et qu’une solution optimale et cochant toutes les cases de conformité au contrôle n’existe jamais. C’est le principe même de la décision. Un management enraciné sollicite plutôt un « savoir s’y prendre », une intelligence des situations pratiques sur le modèle de la métis grecque. Certains solutions intermédiaires, imparfaites ou seulement satisfaisantes se révèlent souvent plus sûres et performantes que l’optimisation tant répétée.

Voilà en quoi, à notre sens, un changement durable de la gouvernance ne peut se faire sans un changement de culture managériale. L’un ne va pas sans l’autre, et tout ne repose pas sur le caractère des individus. Les enjeux actuels sur la gouvernance, à travers la proposition de loi « visant à améliorer le système de santé par la confiance et la simplification » ou bien la création d’instances territoriales de GHT, sont importants car la gouvernance est la forme dans laquelle s’exerce matériellement le management. Par contre, nous ne pouvons plus nous contenter d’égrener des innovations résiduelles, manifestement montrées comme le gagnant à la loterie qui fait oublier les millions de perdants. Certains établissements comme l’AP-HP avec l’EMAMH (L’Ecole de Management des Médecins des Hôpitaux), le CHU de Tours ou encore Les HCL à travers le lean, s’engagent sur la voie des formations en management pour les directeurs, cadres supérieurs et les chefs de service, ce qui est une bonne orientation si nous sommes capables d’évaluer « ce qu’il en ressort à la fin ». Il faut le redire : même avec un rééquilibrage de la gouvernance et même si l’organisation des soins se simplifie à l’avenir, l’agilité tant recherchée ne sera pas possible avec des managers dont le comportement se porte vers la rétention d’information, la recherche de reconnaissance personnelle, le contrôle et l’obéissance par intimidation.

Notre position rejoint de la même manière Christian Morel qui, après avoir étudié les dysfonctionnements de grandes industries et notamment de l’hôpital, préconise un principe de gestion épuré, la « hiérarchie restreinte impliquée », à savoir un « transfert du pouvoir de décision vers des acteurs sans position hiérarchique, mais détenteurs d’un savoir et en prise directe avec les opérations (collégialité). La hiérarchie ne disparait pas, bien au contraire, c’est aux chefs qu’incombent la responsabilité de la définition de la mission et de son explication afin que les subordonnés sachent dans quel sens décider. On ne supprime pas l’autorité. L’organisation doit savoir être alternativement centralisée et décentralisée, car l’absence d’autorité peut être aussi catastrophique que son excès. Tout l’art d’une organisation hautement fiable est de savoir où manifester fermement l’autorité et où la suspendre »[11]. Mais encore une fois, nous ne pouvons pas nous exonérer d’une réflexion plus quotidienne sur la personnalité des responsables, bien que ce sujet soit écarté systématiquement en regard du principe qu’il faut distinguer la personne et sa fonction. C’est une vision théorique du management. Or de nombreuses grandes entreprises prennent à bras le corps cette thématique en accompagnant bien plus professionnellement les managers, en les testant sur leurs valeurs. Des dispositifs sont pourtant déjà présents : tutorats, retour sur expérience, coaching, médiation, remise à niveau, apprentissage des facteurs humains. Mais combien y recourt, et combien en dehors de difficultés rencontrées d’une manière ponctuelle ? Il s’agit de ne pas se former uniquement pour afficher formellement qu’on s’est formé. Mais éprouver un réel changement dans sa manière de considérer la gestion du soin, son appréhension. Sans évolution profonde, pas de transformation culturelle. Pas de transformation culturelle, pas de monde d’après.

Notre perspective se porte finalement sur la volonté même des managers les plus responsables, à identifier et à réduire les pratiques d’intimidation qui bloquent structurellement les changements d’organisation. Concrètement, il faut dévaloriser ces pratiques même si elles servent un intérêt de l’établissement. A ce titre, certaines méthodes innovantes permettent de mieux partager la prise de décision sans contraindre la parole, pour être au plus proche des préoccupations opérationnelles. L’enjeu est de forcer les managers à prendre l’avis des professionnels en prise direct avec le soin et à restituer les échanges sans les traduire dans un sens préétabli par l’institution, entraînant méfiance et désengagement. Le sens de la période de crise du Covid-19 est celle d’une réappropriation de la production par ceux qui exercent le soin, et par ceux qui les aident directement. Dans un environnement complexe et imprévisible en 2021, les philosophes vous conseillerez de modifier nos « prédispositions subjectives », de pratiquer l’éthique des vertus ; les sociologues de reconsidérer les interactions sociales ou les rapports de classes. Mais comme les sciences humaines sont les grandes oubliées des formations managériales, restons plus modestes dans nos ambitions. Concrètement, et pour conclure, certaines pratiques managériales modernes peuvent être mieux explorées. Nous pensons ici à l’intelligence émotionnelle ou au développement de l’assertivité, qui renforcent la connaissance que l’on a de soi et de son environnement. Il apparaît également qu’un lean management bien compris, orienté vers la qualité de vie au travail comme le développent les Hospices Civils de Lyon, peut y contribuer[12]. Tout comme l’accompagnement des cadres par des outils instinctifs et efficaces, comme ceux développés par l’IFCS du CHU de Rouen. In fine, être capable de considérer son caractère managérial est peut-être l’une des clefs du changement. L’hôpital du monde d’après repose alors simplement sur l’humilité, vertu cardinale qui gouvernent toutes les autres. Nous n’avons pas tant besoin d’innover que de retourner aux sources de notre engagement pour l’hôpital public.

En conclusion :

Extra: pour le lecteur/la lectrice téméraire, comme promis, voici le commentaire de l’illustration de cet article: c’est issu de la nouvelle « Un conte de Noël » de Charles Dickens où Ebenezer Scrooge, vieil homme avare et solitaire détestant Noël, est visité successivement par trois fantômes qui changent progressivement son regard sur le monde qui l’entoure, jusqu’à le rendre généreux. Ce classique de la littérature anglaise est la figuration de la métamorphose de l’âme (la « métanoïa » pour les intimes…), communément définie comme « mouvement de conversion ou de retournement par lequel l’homme s’ouvre à plus grand que lui-même en lui-même ». Quels sont les évènements aujourd’hui qui causent cette transformation globale? Voilà bien notre grande question…

Pour aller plus loin :

[11] Christian Morel, Les décisions absurdes,

[12] Nous revoyons le lecteur à l’analyse du lean management publiées dans Gestions Hospitalières, n°569, octobre 2017 : L’hôpital libéré. Une innovation managériale efficiente et socialement acceptable

 

Cet article est à découvrir en totalité dans le numéro « Innovations » de la revue Gestions Hospitalières paru en avril 2021. 

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Nous remercions vivement Frédéric SPINHIRNY,  Philosophe, Directeur adjoint, direction commune CHU Tours/CH Chinon/CH Loches (GHT Touraine-Val de Loire), Rédacteur en Chef de la Revue Gestions Hospitalières  et ancien élève de l’École des Hautes Études en Santé Publique, pour partager son expertise en proposant des publications auprès de nos fidèles lecteurs de ManagerSante.com 

Biographie de l'auteur :

Frédéric SPINHIRNY est Directeur des Ressources Humaines chez Hôpital Necker-Enfants Malades, Rédacteur en Chef de la Revue Gestions Hospitalières . Ancien élève de l’École des Hautes Études en Santé Publique. Diplômé de l’Institut d’Études Politiques de Paris et titulaire d’une licence de philosophie. Egalement auteur de trois essais de philosophie aux Editions Sens&Tonka (« Hôpital et modernité : comprendre les nouvelles conditions de travail »,   l’Eloge de la dépense (2015) et  l’Homme sans politique (2017). Son prochain essai paraîtra aux éditions Payot en mars 2020, «Philosophie de la naissance ».

[DERNIER OUVRAGE] 

Frédéric SPINHIRNY :

Parution d’un nouvel essai en librairie, depuis le 23 Mars 2020, aux Editions Payot.

 

Résumé : Naître, est-ce forcément une bonne nouvelle ? Ne sommes-nous pas déjà trop nombreux ? Peut-on vraiment donner naissance dans un monde en ruine ? Sans compter le désir parfois contrarié d’enfant. Mettre un nouvel être au monde aujourd’hui ne va plus de soi. Nombreux sont celles et ceux qui remettent en question leur projet d’enfant. C’est que chaque nouveau-né dérange : le couple, le quotidien, mais aussi la communauté et l’environnement qui l’accueillent. Autrefois considéré comme miraculeux et spontané, cet acte est désormais soumis à une logique de contrôle. D’un côté, il est déterminé, mécanisé et médicalisé. De l’autre, la fatalité climatique assombrit tout projet tourné vers l’avenir. Impensé par une philosophie obsédée par la mort, il est urgent d’interroger et de dessiner les contours de cet acte qu’est naître et s’engager au monde afin de répondre aux défis de l’anthropocène.
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Une réponse

  1. Je trouve cert article très intéressant, il fait en effet réfléchir sur le chemin que doit prendre le Manager mais aussi une direction d’établissement toute entière. Car c’est bien le/la directeur/directrice d’établissement qui orchestre tout cela…Par ailleurs juste pour vous signaler plusieurs fautes d’orthographes dans l’article, c’est dommage.

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