Doit-on changer les organisations ou changer les managers ? Frédéric SPINHIRNY nous partage son analyse (Partie 3/3)

Cette période permet de répondre pratiquement au souhait de réenracinement du management suggérer par le sociologue des organisations, Christian Morel : « notre culture est caractérisée par la priorité donnée à l’action rapide, alors que la haute fiabilité exige davantage de réflexion à travers le débat contradictoire, les retours d’expérience, la formation aux facteurs humains, la capacité à renoncer. Notre culture est imprégnée de l’idée que les erreurs doivent être sanctionnées et que les règles n’ont pas à être questionnées, alors que la culture juste de la fiabilité préconise la non-punition et le débat sur les règles. Notre culture est centrée sur le rôle du chef et la valorisation du consensus, alors que les fondamentaux de la fiabilité mettent l’accent sur la collégialité et les dangers des faux consensus ». Nous constatons également qu’il ne faut pas chercher le nec plus ultra, et qu’une solution optimale et cochant toutes les cases de conformité au contrôle n’existe jamais. C’est le principe même de la décision. Un management enraciné sollicite plutôt un « savoir s’y prendre », une intelligence des situations pratiques sur le modèle de la métis grecque. Certains solutions intermédiaires, imparfaites ou seulement satisfaisantes se révèlent souvent plus sûres et performantes que l’optimisation tant répétée.

Voilà en quoi, à notre sens, un changement durable de la gouvernance ne peut se faire sans un changement de culture managériale. L’un ne va pas sans l’autre, et tout ne repose pas sur le caractère des individus. Les enjeux actuels sur la gouvernance, à travers la proposition de loi « visant à améliorer le système de santé par la confiance et la simplification » ou bien la création d’instances territoriales de GHT, sont importants car la gouvernance est la forme dans laquelle s’exerce matériellement le management. Par contre, nous ne pouvons plus nous contenter d’égrener des innovations résiduelles, manifestement montrées comme le gagnant à la loterie qui fait oublier les millions de perdants. Certains établissements comme l’AP-HP avec l’EMAMH (L’Ecole de Management des Médecins des Hôpitaux), le CHU de Tours ou encore Les HCL à travers le lean, s’engagent sur la voie des formations en management pour les directeurs, cadres supérieurs et les chefs de service, ce qui est une bonne orientation si nous sommes capables d’évaluer « ce qu’il en ressort à la fin ». Il faut le redire : même avec un rééquilibrage de la gouvernance et même si l’organisation des soins se simplifie à l’avenir, l’agilité tant recherchée ne sera pas possible avec des managers dont le comportement se porte vers la rétention d’information, la recherche de reconnaissance personnelle, le contrôle et l’obéissance par intimidation.

Notre position rejoint de la même manière Christian Morel qui, après avoir étudié les dysfonctionnements de grandes industries et notamment de l’hôpital, préconise un principe de gestion épuré, la « hiérarchie restreinte impliquée », à savoir un « transfert du pouvoir de décision vers des acteurs sans position hiérarchique, mais détenteurs d’un savoir et en prise directe avec les opérations (collégialité). La hiérarchie ne disparait pas, bien au contraire, c’est aux chefs qu’incombent la responsabilité de la définition de la mission et de son explication afin que les subordonnés sachent dans quel sens décider. On ne supprime pas l’autorité. L’organisation doit savoir être alternativement centralisée et décentralisée, car l’absence d’autorité peut être aussi catastrophique que son excès. Tout l’art d’une organisation hautement fiable est de savoir où manifester fermement l’autorité et où la suspendre »[11]. Mais encore une fois, nous ne pouvons pas nous exonérer d’une réflexion plus quotidienne sur la personnalité des responsables, bien que ce sujet soit écarté systématiquement en regard du principe qu’il faut distinguer la personne et sa fonction. C’est une vision théorique du management. Or de nombreuses grandes entreprises prennent à bras le corps cette thématique en accompagnant bien plus professionnellement les managers, en les testant sur leurs valeurs. Des dispositifs sont pourtant déjà présents : tutorats, retour sur expérience, coaching, médiation, remise à niveau, apprentissage des facteurs humains. Mais combien y recourt, et combien en dehors de difficultés rencontrées d’une manière ponctuelle ? Il s’agit de ne pas se former uniquement pour afficher formellement qu’on s’est formé. Mais éprouver un réel changement dans sa manière de considérer la gestion du soin, son appréhension. Sans évolution profonde, pas de transformation culturelle. Pas de transformation culturelle, pas de monde d’après.

Notre perspective se porte finalement sur la volonté même des managers les plus responsables, à identifier et à réduire les pratiques d’intimidation qui bloquent structurellement les changements d’organisation. Concrètement, il faut dévaloriser ces pratiques même si elles servent un intérêt de l’établissement. A ce titre, certaines méthodes innovantes permettent de mieux partager la prise de décision sans contraindre la parole, pour être au plus proche des préoccupations opérationnelles. L’enjeu est de forcer les managers à prendre l’avis des professionnels en prise direct avec le soin et à restituer les échanges sans les traduire dans un sens préétabli par l’institution, entraînant méfiance et désengagement. Le sens de la période de crise du Covid-19 est celle d’une réappropriation de la production par ceux qui exercent le soin, et par ceux qui les aident directement. Dans un environnement complexe et imprévisible en 2021, les philosophes vous conseillerez de modifier nos « prédispositions subjectives », de pratiquer l’éthique des vertus ; les sociologues de reconsidérer les interactions sociales ou les rapports de classes. Mais comme les sciences humaines sont les grandes oubliées des formations managériales, restons plus modestes dans nos ambitions. Concrètement, et pour conclure, certaines pratiques managériales modernes peuvent être mieux explorées. Nous pensons ici à l’intelligence émotionnelle ou au développement de l’assertivité, qui renforcent la connaissance que l’on a de soi et de son environnement. Il apparaît également qu’un lean management bien compris, orienté vers la qualité de vie au travail comme le développent les Hospices Civils de Lyon, peut y contribuer[12]. Tout comme l’accompagnement des cadres par des outils instinctifs et efficaces, comme ceux développés par l’IFCS du CHU de Rouen. In fine, être capable de considérer son caractère managérial est peut-être l’une des clefs du changement. L’hôpital du monde d’après repose alors simplement sur l’humilité, vertu cardinale qui gouvernent toutes les autres. Nous n’avons pas tant besoin d’innover que de retourner aux sources de notre engagement pour l’hôpital public.