Comment les “relations de travail” peuvent-elles devenir violentes ? Le cas de Claudine, victime de harcèlement managérial. Marie PEZE explique (Partie 2/2)

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Article rédigé par Marie PEZE,  Docteur en Psychologie, psychanalyste, expert judiciaire près la Cour d’Appel de Versailles.  Fondatrice du réseau Souffrance & Travail et auteure de plusieurs ouvrages, dont le dernier publié en 2017,  « Le burn-out pour les nuls » aux Editions First.

 


N°26, Décembre 2019


Relire la 1ère partie de cet article 

 

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La violence comme idéologie défensive dans les métiers à risques

La violence s’observe aussi entre collègues dans les milieux professionnels fortement structurés par les références à la virilité. C’est le cas dans le bâtiment et les travaux publics et, d’une façon plus générale, dans les situations où le travail expose à des risques importants pour l’intégrité physique des travailleurs. On retrouve également l’exercice de violences contre de jeunes ouvriers ou employés pendant la période d’apprentissage. La violence est en général exercée par les anciens contre les jeunes. Les pratiques de bizutages violents doivent en être rapprochées. Elles persistent dans certains milieux professionnels, en particulier dans l’Armée, mais aussi dans certaines écoles d’ingénieurs et de techniciens.

Sur les chantiers, l’exposition aux risques d’accidents graves est constante. La peur devrait l’être aussi. Le sentiment de peur est incompatible avec la poursuite du travail. Afin de lutter contre la perception consciente de la peur, les travailleurs érigent en défense une «  culture de la virilité » qui vise à tourner en dérision le danger. Ils pratiquent bravades et défis. La désobéissance et l’indiscipline sont des comportements habituels connotés positivement comme signes extérieurs de courage. Ces travailleurs affichent un goût certain pour les manifestations de force musculaire, d’agilité, voire de prouesses physiques. Les « concours » sont la vie ordinaire du chantier. Si on ne s’y plie pas, on n’est pas un homme. Le culte de la virilité qui règne sur les chantiers interdit la plainte pour la santé des corps, pour la souffrance psychique. Se plaindre, être angoissé, hésitant, inquiet sont des attitudes efféminées. Le maintien de ce déni collectif soude le groupe. Le déni pourrait logiquement déboucher sur un délire. Il n’en est rien parce que ce déni est assumé collectivement et non individuellement (Dejours, 1993).

Celui qui ne souscrit pas à la stratégie défensive est, à lui seul, par son comportement timoré, une menace pour le groupe. C’est parce que tous partagent la discipline impliquée par la stratégie collective de défense que les ouvriers se reconnaissent entre eux comme membres du même collectif et qu’ils « tiennent » au travail. (Dejours, 2010).

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La violence réactionnelle entre salariés, contre les usagers, contre l’outil de travail, contre l’encadrement, contre soi

Le recours à la violence est une issue banale des conflits entre les personnes, en particulier dans les conflits de pouvoir, les conflits d’autorité, les conflits de rivalité et d’une façon plus générale dans les conflits d’intérêt dès lors que ceux-ci sont investis par des sentiments passionnels et non gérés par l’entreprise et/ou l’institution.

Mais les impasses et les contradictions de l’organisation scientifique du travail quand à la prise en charge du réel, génèrent des situations inextricables. Les salariés n’ont guère le choix que  d’affronter en première ligne des clients qui subissent des queues interminables, des délais de livraison ou de réparation non respectés à cause du travail à flux tendu, des erreurs de facturation à cause de dysfonctionnement informatique, des promotions sur des matériels en rupture de stock. Chacun s’affrontant à l’autre dans des conflits intersubjectifs qui devraient être renvoyés aux dysfonctionnements et aux impasses de l’organisation du travail. La violence des clients fait désormais partie de la charge de travail.

Dans les soins, la violence peut apparaître comme une solution rationnelle par rapport à la charge de travail. Lorsqu’il y a vingt toilettes de vieillards déments à faire en trois heures, la violence est un moyen efficace d’accélérer le travail. La surcharge de travail ou, ce qui revient au même, le manque de personnel, constitue un élément organisationnel qui catalyse la violence contre les malades. Mais s’il existe un espace de discussion, cette souffrance et les contraintes organisationnelles qui la provoquent peuvent être reprises, pour être soumises à délibération.

La violence des techniques de management, peut aussi déclencher la réaction paroxystique d’un salarié. Se considérant victime d’une situation d’injustice qui perdure longtemps et devient intolérable, il finit par céder au passage à l’acte, au sens strict qu’à ce terme en clinique.

Les conduites de violence, sabotage ou destruction, lorsqu’elles sont le fait de personnes agissant seules, se produisent dans un contexte de décompensation psychopathologique: délire sub-aigu, confusion mentale, raptus, ivresse aiguë, etc. Ces conduites témoignent d’un processus pathogène évolutif qui impose un temps d’hospitalisation en milieu spécialisé.

L’issue de loin la plus préoccupante de cette crise psychique aiguë est le geste suicidaire. Les tentatives de suicide et les suicides réussis sur les lieux de travail, dont on sait qu’ils augmentent en fréquence (plusieurs centaines de suicides sur les lieux de travail chaque année en France, Gournay M. et coll, 2004), se situent dans l’enchaînement: injustice, absence de réaction de solidarité de la collectivité de travail, réaction violente qui s’achève par un retournement de la violence contre la personne propre.

Il n’est pas rare que la victime laisse des documents explicitant son ressentiment, son geste et sa signification. L’acte suicidaire commis sur le lieu de travail est de toute évidence un message adressé à la collectivité de travail. Le suicide doit être tenu a priori pour un équivalent de la violence comme conséquence des rapports sociaux de travail, jusqu’à ce que la preuve d’une autre étio-pathogénie puisse y être opposée de façon argumentée et crédible (Dejours, Begue, 2009).

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La disciplinarisation des corps

Le premier entretien avec un sujet en souffrance au travail est chargé de visées multiples : rencontre avec le sujet, la forme et la gravité de ses symptômes, l’organisation du travail telle qu’elle est ressentie d’abord, mais aussi objectivée au travers des documents internes qu’il apporte avec lui, et en arrière fond, l’ébauche d’une stratégie thérapeutique.

Ces niveaux d’écoutes, intriqués, nécessitent concentration, formation spécifique sur l’organisation psychique individuelle et l’organisation du travail, sur les stratégies médico-juridico-administratives. Cette véritable investigation est un moment privilégié pouvant conduire le sujet, sur le mode cathartique, au décollement de l’histoire du travail dans son entreprise et de son histoire singulière, à la verbalisation des  sentiments réprimés.

L’épreuve est certaine car l’entretien est long, le retour à une chronologie des événements laborieux, l’expression des affects douloureuse. L’épreuve est aussi celle du thérapeute, confronté aux puissants marqueurs psychiques qu’impriment les violences sociales dans la pensée et le corps du sujet.

Ainsi que le souligne SIRONI (2007), ces patients ne souffrent pas de troubles psychiques au sens traditionnel du terme mais de traumatismes intentionnels, effets de pratiques organisationnelles qui s’ignorent malveillantes et pathogènes.

Si le vecteur de la maltraitance est généralement personnifié par le salarié sous les traits d’un N+ quelque chose,  la véritable force agissante est celle d’un système.  La focalisation sur le bourreau désigné fait malheureusement écran, en rapatriant la situation professionnelle vers un, toujours douloureux, mais « simple », conflit de personnes. Or, rien n’est simple, justement.

C’est bien l’intelligence et la logique du système sous-jacent auxquels adhèrent le salarié et sa hiérarchie, qui agissent de manière aussi efficace. Lors de l’entretien avec le patient en souffrance, c’est bien cette intelligence formelle qu’il s’agira de déconstruire pour que le patient se saisisse de l’intention et des raisons de son efficacité. Les déstabilisations organisationnelles sont mises en actes par des techniques bien spécifiques visant l’engagement corps et âme du salarié dans son travail.

Voilà pourquoi le patient ne doit pas être mis en situation d’écoute neutre et bienveillante. Ecouter le vécu subjectif du salarié et le rapporter sans cesse à sa problématique personnelle revient à le rendre responsable de sa désaffiliation. A lui faire croire que ce qui lui arrive, vient de ce qu’il EST et non de ce qu’il FAIT. Ses souffrances sont aux confins de l’individuel, de l’organisationnel, du politique, du social. Alors, imposer au salarié en souffrance au travail une théorie particulière équivaudrait à le maltraiter à nouveau par une grille d’analyse univoque.

Dans les situations de harcèlement managérial, l’effraction psychique du patient est omniprésente avec une lisibilité immédiate pour le clinicien spécialisé. Les yeux sont agrandis par la terreur, souvent fixes. Le visage est défait. L’effet de sidération de la pensée, bloquée comme un moteur grippé, est palpable. L’exacerbation de la réactivité est constante. Une hyper vigilance, inutilement défensive en après-coup, épuise le patient. La fatigue est immense,  forcément.

Le système punitif est intériorisé avec la présence d’un persécuteur interne mobilisant l’auto-dévalorisation, un sentiment de culpabilité. Les cauchemars sont spécifiques, souvent centrés sur le persécuteur de jour désigné, qui devient un persécuteur nocturne, un adversaire envahissant. La présence de ce tiers absent est palpable, le travail de la pensée étant parasité sans cesse.

Toutes les caractéristiques de la réaction psychotraumatique aiguë sont réunies :

  • Sidération psychomotrice ou agitation désordonnée
  • Parfois état crépusculaire, confusionnel ou conversion.
  • Syndrome de répétition – et non pas « obsessions »-
  • Syndrome d’hyperéveil (sursaut, troubles neurovégétatifs) -et non pas «labilité émotionnelle »-
  • Syndrome d’évitement (en tâche d’huile)- et non pas « phobies »

Dans la situation de harcèlement, la répétition pluriquotidienne des brimades, vexations et injonctions paradoxales, finit par prendre valeur d’effraction psychique puisque qu’aucune réponse mentale n’est possible. La pensée tourne en rond inexorablement.

L’impossibilité de démissionner sous peine de perdre ses droits sociaux fait barrage à fuite. La décompensation est inévitable dans cette situation d’isolement. Car une analyse fine de la situation d’impasse décrite par les patients harcelés met à jour l’isolement du sujet. Isolement de fait dans un poste sans équipe, isolement subjectif dans un poste où le collectif de travail n’existe pas vraiment, où la coopération est absente, a fortiori la solidarité.


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La situation de Claudine

Claudine est assise sur une chaise dans le couloir, frileusement tassée sur elle-même. Elle a quarante sept ans. Après avoir été secrétaire de direction dans le privé, elle s’est lassée des heures de transport qui affectaient sa vie familiale et a postulé dans une administration. Divorcée, seule avec deux enfants, elle a le souci de « tenir ». Tenir, c’est endurer en silence. Jusqu’où ?

Chaleureuse, consciencieuse, ne ménageant ni son temps, ni sa peine au travail, elle dit qu’elle s’est bien adaptée à son nouveau poste et qu’elle était respectée de tous et surtout dans son service où elle est la seule femme. Etre le substitut maternel ou la mascotte sont des postures féminines bien supportées par un collectif d’hommes.

En 1998, un nouveau et jeune directeur technique est nommé, en remplacement de celui qui part à la retraite. Elle le trouve sympathique. Elle le met au courant du fonctionnement du service qu’elle connaît depuis longtemps, en confiance.

Premier choc

En septembre, en rentrant de vacances, elle trouve son armoire vidée et son poste de travail modifié. D’ailleurs, toute l’organisation du travail a été remaniée. Tous les postes ont été redéfinis, cloisonnés. Toutes les informations doivent désormais converger vers ce directeur, informations sur le contenu du travail, ce qui relève de ses prérogatives et de son pouvoir de direction et d’organisation du travail, mais aussi informations sur les relations intersubjectives entre salariés. Et là, c’est un abus. Faute de connaître le droit, on se laisse imposer des glissements organisationnels pour lesquels la marche arrière sera impossible.

On doit lui rendre compte des faits et gestes de chacun, où on va, qui on voit, avec qui on parle. Cette maîtrise relationnelle s’accompagne de vérifications constantes, de sanctions sévères sans discussion possible, de notes de service systématiques. Très vite, ce jeune Stressor est chargé de rédiger des marchés. Il demande à Claudine de taper des fausses factures.

Elle refuse.

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La descente aux enfers

Les représailles n’ont pas tardé. En décembre, sa notation tombe pour la première fois de sa carrière. Elle a deux points en moins avec des commentaires désobligeants sur la mauvaise qualité de son travail.

Elle ne le comprend pas encore mais son directeur applique un système de déstabilisation très précis, reposant sur de véritables techniques.

Techniques relationnelles, d’abord : Il ne lui adresse plus la parole, ne communiquant avec elle que sous forme de petites notes déposées sur son bureau. Il ne la regarde plus jamais dans les yeux.

Techniques d’attaque du geste de travail ensuite, sous forme d’injonctions paradoxales : On installe un nouveau logiciel sur son ordinateur. Son directeur, sans lui accorder de formation, lui fait retaper des listings de 18 pages avec 45 items par page, qui sont pourtant déjà sur disquette dans d’autres services.

Il lui fait taper d’interminables rapports qu’il déchire ostensiblement devant elle.

Elle tâtonne sur son nouveau logiciel et fait des fautes qu’il relève immédiatement. Pas des fautes de frappe mais des inversions qu’elle ne perçoit même pas à la relecture tant le socle identitaire est déjà secoué jusque dans son repérage spatio-temporel.

Il passe alors aux techniques punitives : Quand il a relevé suffisamment de fautes de frappe, il fait un rapport pour sanction disciplinaire.

Techniques d’isolement du salarié enfin : Il demande aux collègues de Claudine de la minuter et de porter sur un bordereau les erreurs commises.

L’attaque récurrente de ses compétences, la mise systématique en situation de justification, le climat persécutoire qu’engendre la fréquence des avertissements, deviennent des leviers traumatiques puissants.

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Elle présente des signes de souffrance psychologiques

Tout le fonctionnement mental de Claudine est engagé dans la justification. Elle rumine, remâche, n’entrevoit pas d’issue.

Aucune fuite motrice n’est possible car elle ne peut démissionner de la fonction publique et perdre ses droits au chômage avec deux enfants à charge.

La remise en cause de ses compétences et de ses savoir-faire, le flicage de ses collègues, la prescription de tâches paradoxales ont rendu peu à peu impossible l’exécution du travail. Elle est devenue mauvaise, elle le sait.

Par manque de références pour penser ce qui relève de l’extérieur, du champ social, Claudine rapatrie la causalité en intrapsychique. Elle pense sa souffrance en termes de responsabilité personnelle. Tous les soirs, elle rentre usée, humiliée, abîmée, isolée. Si elle répond, elle est génératrice de conflit, si elle ne réagit pas, elle s’en veut d’être lâche.

  • « J’ai fini par être persuadée que je n’étais plus capable de faire quoi que ce soit. Il avait réussi».

Claudine raconte qu’elle réagit aux tentatives de déstabilisation, à la suspicion permanente par une hypervigilance, un surinvestissement de la qualité de son travail. Cet activisme est défensif. Il satisfait à la fois aux exigences du directeur qui en veut toujours plus et à un efficace système personnel de la neutralisation de la souffrance. Etre dans le faire pour ne pas penser. Elle ne prend plus le temps de déjeuner, rentre de plus en plus tard le soir pour boucler son travail. Tous les week-ends, elle est couchée avec des maux de tête ou de ventre. Elle n’a plus le temps ni la force de s’occuper de ses enfants.

La peur ne la quitte plus.

Le jour, tout en étant au travail, elle est dans la crainte de le voir surgir. Elle revoit en boucle les scènes de critiques, ce qui parasite l’exécution du travail. La nuit, elle fait des cauchemars intrusifs qui la réveillent en sueur. Bientôt, elle n’arrive plus à dormir.

La restriction des affects à l’unique sentiment de peur, la vie sociale devenue peau de chagrin, l’amenuisent.

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La détresse psychosomatique de Claudine victime de harcèlement moral

Nous voilà au cœur de la spécificité du tableau clinique lié au harcèlement moral. Ce tableau clinique est intitulé suivant les écoles névrose traumatique ou état de stress post-traumatique (PTSD) et sa sémiologie est bien décrite :

  • Affects intense de peur et de terreur sur le chemin du travail,
  • État de qui-vive,
  • Anxiété avec manifestation physiques (tachycardie, tremblements, boule œsophagienne),
  • Cauchemars intrusifs sur le travail,
  • Réveils en sueurs,
  • Insomnie réactionnelle,
  • Retour en boucle des scènes d’humiliation,
  • Pleurs fréquents,
  • Désarroi identitaire spécifique portant sur le bien et le mal, le vrai et le faux, le juste et l’injuste ;
  • Position défensive de justification,
  • Perte de l’estime de soi,
  • Perte des compétences,
  • Restriction de la vie sociale et affective,
  • Atteintes cognitives (mémoire, concentration, logique),
  • Atteintes somatiques (amaigrissement, boulimie, désorganisations psychosomatiques de gravité croissante).
  • Il faut souligner la fréquence inquiétante des atteintes de la sphère gynécologique chez les femmes, cancer du sein, de l’ovaire, de l’utérus, aménorrhée, métrorragies.

Claudine est une femme aux valeurs fortement ancrées. Elle alerte donc son syndicat, ne se laisse pas faire, prend un avocat. Alors et seulement alors, le personnel se mobilise enfin par une pétition en sa faveur qui réunit cent signatures sur cent dix agents.

La bataille juridique à rude épreuve

Au terme de longs mois de bataille, dans un Droit Public qui ne connaît que la plaidoirie écrite et doit donc s’appuyer sur d’autres règles de construction du dossier (annexes), Elle gagne son recours juridique pour harcèlement. Mais on ne mute pas son directeur, on ne rétablit pas sa note. C’est elle qu’on change de poste, dans un service où sont transférées toutes les syndiquées. C’est le service sanction. Elle s’y sent mieux et la mobilisation générale se maintenant, ses collègues se relaient pour vérifier qu’elle va bien. Elle laisse la porte de son bureau constamment ouverte.

Mais l’épreuve a laissé des traces. Car deux facteurs sont à l’œuvre dans l’effraction psychique grave que subissent les personnes harcelées : l’influence chronique du système du « harceleur », qu’il soit pervers ou institutionnel, une fois qu’il est intériorisé : contrôler, surveiller, punir. Et l’énigme psychique que laisse en place ce système quant aux motivations du harceleur (Sironi, 1999). Pourquoi ? Pourquoi moi ? On comprend, lorsqu’il s’agit de prendre en charge un patient délibérément traumatisé par un humain, que mettre en avant la seule structure psychique du sujet, ses conflits inconscients, revient à lui dire qu’il a été harcelé pour ce qu’il est et non pour ce qu’il a fait. Ici, refuser de taper des fausses factures donc être en règle avec la loi.

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Quand le corps porte la trace de cette souffrance au travail : Claudine est mutilée

Claudine est alors à bout, explique-t-elle, déprimée. N’en pouvant plus, elle fait un bilan médical complet. Le radiologue lui annonce qu’elle a un cancer du sein avec envahissement ganglionnaire dans la salle d’attente, entre deux portes.

Après sa chimiothérapie et l‘ablation du sein qui l’ont au fond sortie de sa situation professionnelle (à quel prix?), les cancérologues ont conseillé à Claudine de reprendre son travail.

C’est une démarche positive qu’il ne faut cependant pas instituer de manière normative. Le renvoi au travail s’inscrit dans le déni des séquelles du traitement et l’ignorance des conditions de travail. Les défenses des médecins n‘étant pas toujours compatibles avec celles des patients, il faudra batailler pour obtenir la prolongation du mi-temps thérapeutique de Claudine. Classée en urgence travailleur handicapé par la cotorep locale, elle pourra faire aménager son poste.

Car Claudine n’est pas guérie. Même après des mois de psychothérapie, elle a toujours peur de son directeur, présent dans le service. Elle se réfugie dans le premier placard venu quand elle entend sa voix et le dos collé au mur, le cœur battant à tout rompre, se sent coupable de se montrer aussi faible. Elle fait des cauchemars où elle se voit, « nue, sur un escalier, menottée et faisant sous elle, tandis que la foule passe indifférente auprès d’elle ».

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Le harcèlement moral au travail reste encore un problème d’actualité

Le harcèlement moral systématisé, organisationnel, est une technique de  disciplinarisation, visant de manière délibérée soit la décompensation du sujet afin d’obtenir sa reddition émotionnelle à des fins économiques, soit son assujettissement à la productivité demandée.

Les mécanismes utilisés passent par l’induction systématique de situations de non-sens, laissant le travailleur dans un questionnement sans réponse sur la signification de ce qu’il est en train de vivre. Les actes sont de nature aléatoire et empêchent toute maîtrise intellectuelle de ce qui est vécu. L’utilisation systématique d’injonctions contradictoires altère le rapport du sujet au réel. Son identité est foulée aux pieds, abimée, critiquée. Le but ultime est bien sûr sa désaffiliation de  son collectif de travail.

La mise en visibilité des techniques de management pathogènes utilisées par son directeur, la mise en visibilité des valeurs de droiture qu’elle a souhaité défendre et qui ne sont pas pathologiques, va permettre à Claudine de se dégager d’une interprétation personnalisante.

La guérison psychique de Claudine va se concrétiser lors d’un cocktail, organisé sur les lieux de son travail. Elle entre dans la salle, découvre côte à côte son directeur général et son harceleur. Elle traverse la pièce, un sourire aux lèvres, va saluer son directeur, chaleureuse comme à son habitude. L’autre tend la main, fidèle à sa stratégie publique. Elle se détourne et s’en va, le laissant transparent et ridicule, la main en l’air

Il s’agit bien d’adhérer au monde du travail avec les valeurs dont il est porteur. Les principes d’appartenance au groupe dominant mettent en valeur dureté, discipline et épreuves corporelles. Chez Claudine comme chez son directeur, on perçoit le même engagement total au travail. Chez l’une, pour défendre des valeurs de droiture et d’honnêteté, pour l’autre, pour défendre les comportements et les engagements de son groupe d’appartenance. Chacun semble y sacrifier beaucoup. La fabrication des stressors, des harceleurs, repose donc sur l’intériorisation psychique et corporelle de techniques systématisées modifiant toute la structure éthique.


Pour aller plus loin : 

  • COTTEREAU A. (1987), Justice et injustice ordinaires sur les lieux de travail d’après les audiences prud’homales, in le mouvement social, Paris, Les Editions Ouvrières, pp.141-3-8
  • CRU D. (1983), Les savoir-faire de prudence dans les métiers du bâtiment. Nouvelles contributions de la psychopathologie du travail à l’étude de la prevention. Cahiers médico-sociaux  (Genève), 27,  239-247
  • DEJOURS C. (2005), Nouvelles formes de servitude et suicide, Travailler, 13,  53-74.
  • DEJOURS C., (1998) Souffrance en France, La banalisation de l’injustice sociale, Points
  • DEJOURS C et coll (2007), conjurer la violence, Payot
  • DEJOURS C, sous la direction de (2010), Observations cliniques en psychopathologie du travail, PUF
  • DEJOURS C, BEGUE F, (2009), Suicide et travail : que faire ?, collection Souffrance et Théorie, PUF
  • GOLLAC M., VOLKOFF S. (2001), Les conditions de travail, La Découverte, coll. Repères.
  • GOURNAY M., LANIECE F., KRYVENAC I. (2004), Etude des suicides liés au travail en Basse-Normandie, Travailler, 12,  91-98.
  • PEZE M (2002), Le deuxième corps, La Dispute, Paris.

 

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Nous remercions vivement notre spécialiste, Marie PEZE , psychanalyste et docteur en psychologie, ancien expert judiciaire (2002-2014), est l’initiatrice de la première consultation « Souffrance au travail » au centre d’accueil et de soins hospitaliers de Nanterre en 1996. À la tête du réseau des consultations Souffrance et Travail, ouvert en 2009 le site internet Souffrance et Travailpour partager son expertise en proposant sa Rubrique mensuelle, pour nos fidèles lecteurs de www.managersante.com 


Biographie de l’auteure :
Docteur en Psychologie, psychanalyste, expert judiciaire près la Cour d’Appel de Versailles. Responsable de l’ouverture de la première consultation hospitalière « Souffrance et Travail » en 1997, responsable du réseau des 130 consultations créées depuis, responsable pédagogique du certificat de spécialisation en psychopathologie du travail du CNAM, avec Christophe Dejours. En parallèle, anime un groupe de réflexion pluridisciplinaire autour des enjeux théorico-cliniques, médico-juridiques des pathologies du travail qui diffuse des connaissances sur le travail humain sur le site souffrance-et-travail.com Bibliographie : Le deuxième corps, Marie PEZE, La Dispute, Paris, 2002. Ils ne mouraient pas tous mais tous étaient frappés, Pearson, Paris, 2008, Flammarion, collection champs en 2009 Travailler à armes égales, Pearson, 2010 Je suis debout bien que blessée, Josette Lyon, 2014

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Un cycle de conférences-débats organisé par l’association Cafés Théma

Informations pratiques et conditions d’entrée :

 

Marie PEZE intervient dans le cadre des formations mises en place par l’association Soins aux Professionnels en Santé (SPS) sur toute la France (formations éligibles au développement professionnel continu (DPC).

L’objectif consiste à former les professionnels qui souhaitent accompagner et soutenir en ambulatoire des soignants rendus vulnérables, et construire ainsi le premier réseau national.


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