Les conditions de la coopération des salariés en situation de travail (Partie 2/2)

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N°4, Février 2017


Relire la 1ère partie de cet article paru sur MMS en Janvier 2017

Conditions de possibilité de la construction des liens de coopération

Quelles sont les conditions nécessaires pour que la construction des liens de coopération soit possible ?

L’effort pour montrer et rendre intelligible à l’autre son action, suppose des relations de confiance entre les salariés. Or qu’est-ce que la confiance ? La confiance est une relation entre deux personnes (ou davantage) caractérisée par la connaissance que chacun a des principes éthiques qui organisent les conduites de l’autre. En d’autres termes, la confiance est ce grâce à quoi je peux prévoir la régularité des conduites de l’autre.

Ainsi la confiance est-elle fondée sur l’éthique, et sur la rationalité de l’action par rapport à des valeurs morales. La confiance est fondée sur l’observation et la connaissance des conduites de l’autre, et sur la concordance entre ses actions et sa parole.

C’est à condition que des relations de confiance existent, que chaque agent du collectif osera rendre visibles ses manières de faire son travail et ses tricheries par rapport au règlement et aux autres procédures. En d’autres termes, la construction des liens de coopération, n’est possible que s’il existe des règles morales communes entre les salariés.

L’espace de discussion est indissociable de l’établissement de relations de confiance entre membres d’un collectif. Cet espace de discussion est à la fois un espace de parole et un espace d’écoute.

IMAGE MCO Chirurgie GHM

Par conditions éthiques, il ne faut pas comprendre que les relations entre les salariés respecteraient des valeurs humanistes auxquelles tout esprit bien intentionné ou honnête serait supposé s’accorder. Il s’agit bien au contraire de désigner les conditions grâce auxquelles les salariés eux-mêmes peuvent débattre pour construire les valeurs, les principes et les bases qui feront référence dans le collectif pour juger de ce qui est juste et injuste, de ce qui est équitable et de ce qui ne l’est pas

On aura compris bien entendu que, pour que ces conditions de construction des liens de coopération soient réunies, il faut non seulement que les fondements éthiques de l’espace de discussion soient établis entre les membres du collectif, mais qu’ils s’étendent plus largement vers la hiérarchie. Le consentement, voire la contribution de la hiérarchie à l’espace de discussion sont ici décisifs.

A l’inverse d’un management volontariste plaidant pour des valeurs fixées à l’extérieur du collectif, et suivant la voix descendante (culture d’entreprise), la coopération implique l’entretien de conditions favorables à la construction de ces valeurs par les salariés eux-mêmes ; puis, en partant des us et coutumes, des usages et des accords passés sur le terrain entre les salariés pour travailler, de les faire progresser selon une voie ascendante.

L’étude sur le terrain de situations de travail où perdurent des liens solides de coopération, montre qu’une fois établie l’organisation du travail prescrite, si l’encadrement reconnaît les limites de cette organisation et reconnaît en même temps la contribution irréductible des salariés à  à l’exécution du travail, alors des relations de confiance se construisent presque « spontanément » entre les salariés.


Requisits subjectifs et intersubjectifs de la volonté de coopération

La mobilisation des personnalités ne se décrète pas comme un ordre de mobilisation à la guerre. Cette mobilisation  peut être indubitablement favorisée par la présence d’une menace de destruction par l’ennemi. Sans doute est-ce la raison pour laquelle d’ailleurs il est souvent fait référence à des métaphores guerrières dans ces temps où domine la nouvelle doxa managériale de mobilisation des ressources humaines : on parle en effet couramment, actuellement, de guerre industrielle et de guerre des entreprises…

Le couple contribution-rétribution est ici la clef de la mobilisation des subjectivités nécessaires à la formation d’une volonté commune et de liens de coopération.

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En quoi consiste la rétribution ?

Les analyses empiriques suggèrent que la rétribution est fondamentalement une rétribution symbolique. En échange de leurs efforts, des risques qu’ils prennent, de l’intelligence qu’ils mettent en ceuvre, de la souffrance qu’implique la confrontation à l’organisation du travail et aux rapports sociaux de travail, les salariés attendent essentiellement une reconnaissance.

Reconnaissance doit être ici compris au double sens du terme :

reconnaissance au sens de gratitude, de la hiérarchie et de l’entreprise, pour la contribution à l’organisation du travail,

reconnaissance au sens de constat, d’aveu de réalité, de prise de conscience de la contribution des sujets à l’organisation du travail et donc simultanément de prise de conscience des insuffisances, des limites, voire des défaillances du procès technique et de la conception de l’organisation du travail. (Cela étant, la reconnaissance passe aussi par des formes matérielles : primes, avancement, salaires,

L’attente de la reconnaissance, les plaintes si fréquentes sur la non-reconnaissance, n’occupent pas une place marginale dans l’analyse des situations de travail. La reconnaissance est un élément capital de la coopération. En effet la reconnaissance est la forme spécifique de rétribution psychologique vis-à-vis de l’identité dans le monde du travail.

La reconnaissance passe par deux types de jugements :

a) Le jugement d’utilité : il porte sur l’utilité technique, économique ou sociale des contributions du sujet à l’organisation du travail. Ce jugement d’utilité est proféré
par la hiérarchie, qui est la mieux placée pour formuler ce jugement, par les

b) Le jugement de beauté : c’est un jugement qui porte très précisément sur la conformité des contributions du sujet aux « règles » de travail, aux règles de métier, voire aux liens de coopération dont nous sommes en train de faire l’étude. Or, en général, pour des raisons qui ne peuvent pas être détaillées ici, le respect des règles de travail et de métier confère au produit du travail une certaine harmonie, une certaine beauté. on parle dans le métier, d’un « beau » tableau électrique, d’un « beau béton », de « belle ouvrage », de perfection d’une installation de plomberie, etc.

C’est donc fondamentalement un jugement de collègues, un jugement de pairs. Ce jugement confère, dans le registre de l’identité, l’appartenance à une communauté ou à un collectif.

Conclusion

La coopération est un élément capital du succès de l’organisation du travail. Elle fait apparaître le collectif (ou la communauté d’appartenance) comme le centre de gravité même autour duquel s’ordonnent les liens entre les salariés, les règles de travail, les relations de reconnaissance et le sens du travail.

Il n’y a pas de collectif sans lien de coopération. On comprendra aussi que le collectif joue un rôle essentiel dans le devenir de la souffrance dans le travail et dans sa transformation éventuelle en plaisir .

Faute de prendre en considération les conditions éthiques (espace de discussion) et les enjeux subjectifs (reconnaissance) de la coopération, on la réduit à sa seule dimension opératoire et instrumentale.

L’expérience, enquêtes à l’appui, montre qu’à n’envisager et à ne gérer que les  aspects cognitifs-instrumentaux de la coopération, les doctrines managériales sont caricaturalement stratégiques.

Le risque est alors que les salariés se sentent floués, voire trompés au regard de dimensions critiques de leur contribution au procès de travail ; qu’ils se défendent contre ce qui, dans le vécu, s’inscrit comme injustice et comme souffrance.

Se déploient alors des logiques défensives que la psychodynamique du travail étudie au chapitre des stratégies défensives, dont les stratégies du secret (contre la visibilité) et l’individualisme, le désengagement et le repli sur la sphère privée sont les expressions les plus banales.

Il en résulte inévitablement la ruine des fondements de la coopération, la désagrégation des collectifs de travail, ;des effets néfastes sur la production, notamment sur la qualité du travail ; des effets délétères sur la santé des salariés et de leurs proches.


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Nous remercions vivement notre spécialiste, Marie PEZE, psychanalyste et docteur en psychologie, ancien expert judiciaire (2002-2014), est l’initiatrice de la première consultation « Souffrance au travail » au centre d’accueil et de soins hospitaliers de Nanterre en 1996. À la tête du réseau des consultations Souffrance et Travail, ouvert en 2009 le site internet Souffrance et Travail, pour partager son expertise en proposant sa Rubrique mensuelle, pour nos fidèles lecteurs de http://www.managersante.com 

 

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