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STAFF DU BLOG MMS 08 2016

 

Le Manager performant prend rendez-vous avec… lui-même.


N°1, Avril 2017

By Jean-Luc HUDRY


Vous conduisez une ou des équipes, vous managez une poignée de collaborateurs ou une véritable armée, plus que les commander vous aspirez à les inspirer (sic).

Votre cuir est tanné, vous avez roulé votre bosse dans les fonctions de « boss » et êtes animé du calme des vieilles troupes. Ou, à l’inverse, en bizuth désireux d’apprendre, vous découvrez les arcanes du management, ses joies et servitudes.

Bref, vous êtes un leader.

Confirmé ou en devenir mais un leader.
Or que fait le leader à part montrer la voie et décider ?  (C’est déjà beaucoup me direz-vous tant il semble délicat pour nombre de managers de savoir fixer un cap motivant et de décider sans crainte de se tromper).

Donc, que fait-il ce leader performant ?

Il sait prendre du temps pour se poser et honorer un de ses plus importants rendez-vous : un rendez-vous avec lui-même.

D’où ces lignes à votre intention, sorte de feuille de route ou de résumé des acquis du « leader », quels que soient son background et son ancienneté dans la fonction.

Pour plus de proximité et d’invitation à la réflexion, le « tu » est de mise. Après tout, n’êtes-vous pas en train de vous interpeller et d’ouvrir le débat avec… vous-même ?

Bonne lecture et bonne réflexion.

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De l’individu à la personne : valeurs, vertus et principes, un détour par les concepts (Partie 1/2)

 

De l'individu à la personne


N°4, Avril 2017

by Éric Delassus


Conférence donnée le 23 janvier 2017 lors de la journée d’échanges « Refaire sens avec nos valeurs » organisée par Centre Hospitalier Théophile Roussel de Montesson.

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Tout le monde connaît le proverbe, paraît-il chinois, qui dit que « Quand le doigt montre la lune, l’idiot regarde le doigt ». Cet aphorisme pourrait certainement être riche d’enseignements pour qui s’interroge sur la définition des valeurs d’une organisation et plus particulièrement, comme c’est le cas aujourd’hui, d’un établissement hospitalier.

En effet, trop souvent, nous sommes tentés de poser comme valeur ce qui n’a d’autre finalité que de viser une valeur supérieure, et nous définissons nos valeurs en fonction de notre position dans la structure, du point de vue particulier qui est le nôtre, en oubliant de prendre en compte la raison d’être de l’organisation à l’intérieur de laquelle nous nous situons.

Or, définir les valeurs auxquelles doit se référer une organisation, n’est-ce pas d’abord envisager celle-ci de manière globale et s’interroger sur ce qui donne sens à son fonctionnement ?

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Le « collectif » pour objectif… Dépasser l’approche gestionnaire pour revitaliser les relations humaines au travail


N°1, Mars 2017


Après une difficile période d’évocation du stress, des violences, du harcèlement, puis du burnout, notre regard sur le travail s’est subitement renversé : désormais foin des approches doloristes en termes de risques psychosociaux, mais plutôt la conviction de tendre ensemble vers la qualité de vie au travail, tant pour préserver la santé mentale des salariés ou agents, que pour la performance de l’entreprise.

Du gagnant/gagnant donc, pour notre plus grand bien. En ce début de siècle numérique, l’organisation se rêve agile, réactive, souple,… et les collaborateurs sont invités à afficher leur appartenance, voire leur fierté d’être intégrés dans une communauté ouverte et bienveillante. Beau projet plein de promesses, de belles perspectives, rien que du bonheur !

Soit, mais osons tout de même interroger le sort des collectifs, aspect décisif de la vie « au et du » travail.

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L’hôpital libéré : résistances (Partie 3/3)

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N°3, Mars 2017


(article publié sur managersante.com  avec l’aimable autorisation de son auteur,  Frédéric SPINHIRNY, qui fera l’objet d’une intervention Vendredi 24 Mars 2017 lors des Rencontres Annuelles des Cadres, à l’ESCP-Europe, Paris 11ème)

Relire la 1ère partie de son article publié en Décembre 2016 sur MMS 

Relire la 2ème patie de son article publié en Janvier 2017 sur MMS

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Nous poursuivons ici l’analyse de l’expérience d’hôpital libéré[1]. Notre objectif est d’anticiper l’innovation managériale que représente « l’entreprise libérée », d’en saisir le sens et de définir si son application à l’hôpital est souhaitable. Dans un premier temps, nous approfondirons les fondements de l’entreprise libérée, le contexte de son apparition et ses implications sur nos pratiques. Puis nous détaillerons les retours d’expériences réalisées sur l’hôpital avec leurs avantages, leurs limites, leurs résistances. Enfin nous pourrons conclure sur l’opportunité de libérer le travail à l’hôpital public.

Dans le rythme des tendances managériales, nous observons un basculement classique entre d’une part centralisation, passion de l’unité, de l’ordre, et d’autre part, décentralisation, désir de multiple, de prolifération. Il existe parallèlement une oscillation entre l’attrait pour le théorique, le goût du formalisme, les idées et d’un autre côté, le matérialisme, le « réel » ou, comme nous l’entendons désormais car le mot « réforme » a été démasqué, les « transformations ». Souvent les prédicateurs proférant l’une ou l’autre de ces tendances se pensent à l’initiative ou croient faire preuve d’un courage inédit alors que, nous l’avons montré, ces volontés sont en partie dictées par les situations économiques du moment. C’est aujourd’hui le tour de l’entreprise libérée.

Petite philosophie de la « libération » des organisations de travail

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Manager selon le « care »: de quoi parle-t-on ? (Partie 2/3)

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N°2, Février 2017

by Éric Delassus


Lire la 1ere partie de l’article de l’auteur paru en Décembre 2016 sur MMS

2) Les origines féministes de l’éthique du « care » : 

Le modèle qui est à l’origine de l’éthique du care est celui de la relation mère / enfant. Le choix d’un tel paradigme a eu pour effet de nourrir un certain nombre de critiques accusant l’éthique du care de « maternalisme », alors qu’en réalité la sollicitude qui est à l’oeuvre dans une telle manière de concevoir et d’établir le rapport à autrui dépasse largement le cadre du simple maternage.

Les origines féministes du care donnent d’ailleurs lieu à certaines ambiguïtés dans la mesure où tout en valorisant certains comportements relevant des rôles sociaux le plus souvent dévolus aux femmes, certains auteurs ont eu parfois tendance à essentialiser ou à naturaliser certains comportements s’enracinant dans la sollicitude et la compassion, comme si ces vertus étaient inscrite dans la nature même de la femme.

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L’Hôpital libéré. Et pourquoi pas avec le Lean management ? (partie 2/3)

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N°2, Janvier 2017


(article publié sur managersante.com  avec l’aimable autorisation de son auteur,  Frédéric SPINHIRNY)

Relire la 1ère partie de son article publié en Décembre 2016 sur MMS 

La révolution managériale que l’hôpital connait depuis une dizaine d’année peut être bénéfique si elle s’opère en redistribuant la valeur du travail aux agents opérationnels, sans captation excessive par l’encadrement ou l’administration.

Et c’est tout le débat sur ce que permet la fonction publique ou pas, en comparaison avec l’entreprise : comment exercer une pression sur les agents en les responsabilisant, tout en leur permettant de s’approprier le fruit de leur travail et en les rétribuant sans médiation ?

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