Pourquoi rien ne change ? Sur le management des caractères. Frédéric SPINHIRNY nous dévoile ses réflexions passionnantes à l’occasion de la parution de son dernier ouvrage.

La personnalité, angle mort du management

Certaines situations interrogent fortement les sociologues des organisations et les experts en sciences de gestion. Ce sont les situations qui ne relèvent pas à strictement parler de l’efficience des organisations, ni des moyens matériels et humains mis en œuvre pour atteindre un objectif défini. Dans mon nouvel essai, j’aborde de nombreuses problématiques quotidiennes qui relèvent soit de l’intime (l’illusion de la personnalité authentique, ou l’absence de caractère), de l’économie (sur quelle personnalité prospère notre modèle économique), de l’espace social (ce que provoque l’architecture d’une ville ou d’un village sur nos caractères) et de la politique (pourquoi rien ne change devant l’évidence des menaces ?). Mais un part importante de l’essai propose une analyse des rapports interpersonnels dans nos situations managériales les plus compliquées.

ManagerSanté.com avait déjà publié ma réflexion sur « Faut-il changer les organisations ou changer les managers » en octobre 2021. Il s’agit ici d’aller plus loin. Nous sommes témoins de décisions ou de comportements qui n’ont pas l’air de répondre à la théorie managériale, celle qui prétend que nous sommes gouvernés par des sciences rigoureuses, une rationalité objective qui connait les forces et faiblesses de chaque projet. Au contraire, parfois, un directeur général valide un projet pourtant réputé coûteux et inutile pour les usages ou le personnel ; une personne en charge d’une ARS refuse une réorganisation courageuse d’une filière de soin malgré les risques pour la santé sur le territoire ; des médecins quittent massivement un service flambant neuf et malgré des effectifs en-dessus des standards constatés ; un chef de pôle ne sanctionne pas un confrère expert en son domaine mais harcelant avec ses équipes ; une employée persiste à avoir des comportements discriminants malgré plusieurs formations sur le sujet, etc. etc. Ce qui questionne les sciences de gestion ici c’est bien les déterminants de l’action individuelle, alors que l’objectivité est censée faciliter les résolutions de conflits. Nous avons développé une compréhension psychologique des modes d’action alors qu’une bonne part de nos motivations est affective. Mais comme la tradition considère l’affect comme impur par rapport à l’esprit scientifique, on délaisser ce champs comme trivial.

Dans l’essai sur Les caractères aujourd’hui, je propose de mettre en avant les blocages ou les moyens de progresser qui ne sont pas dû aux organisations ou aux moyens financiers, mais bien à la personnalité des acteurs. A mon sens, il existe encore une grande frilosité à aborder la question de la personnalité des individus, au moment même où se manifeste paradoxalement un fort intérêt pour le développement personnel. Les freins qui motivent l’esquive constatée face aux enjeux de la personnalité sont en partie la croyance aux solutions techniques ou désormais à « l’innovation » ; le développement personnel qui n’est que basé sur l’accompagnement professionnel (coaching, médiation, conciliation, co-développement) ; la confusion entre personnalité et vie privée. Or, il est intéressant qu’une fois les réunions terminées, les séminaires clôturés et les formations achevées, les acteurs ne parlent quasiment que problématiques interpersonnelles, que se soient pour confirmer que tel ou tel chef de service attire et fidélise ses équipes, ou qu’il ne faut pas postuler à tel endroit car les personnalités toxiques y sont légions. Bien entendu, cela ne fait pas très moderne de parler de « mentalités » ou du « climat » de tel établissement. Pourtant, c’est l’un des déterminants essentiels de la QVCT. Lorsqu’on parle « d’ambiance » ou d’ « atmosphère » sur notre lieu d’exercice, cela revient au même. Lorsqu’entre nous on se dit qu’un tel est comme ça ou qu’une telle devrait plus être comme ça, cela revient à parler des caractères. Le management hospitalier progresse un peu sur ce terrain, sur la pointe des pieds, en évoquant le « savoir-être ». Et même le personnel médical doit désormais réaliser un entretien professionnel annuel…

L’urgence de penser les caractères pour améliorer nos décisions

A l’heure de la « grande démission », et parce que les enquêtes alertent aussi sur le désintérêt grandissant des cadres pour les postes de managers eux-mêmes, faisons humblement l’anatomie de nos organisations et n’              attendons pas qu’une n-ième grande loi fasse un miracle ou qu’un n-ième rapport sur la QVT vienne nous sauver avec une idée « disruptive ». Beaucoup d’innovation ont rasséréné les managers en mal de discussion originale mais, sans nier l’intérêt intellectuel, elles ne visaient que nos manières de penser et non nos manières d’être. Or celles-ci sont ancrées à la fois dans notre parcours biographiques mais aussi dans le contexte dans lequel nous agissons au quotidien. Tirons donc cette conclusion cruciale que nos manières de manager sont issues d’une rencontre entre un mode de production et des caractères.

Le débat sur le mode de production du système de santé est toujours d’actualité, la question de la T2A pour aller vite, mais il relève de la représentation nationale. Le modèle se recompose sous nos yeux en attendant. A notre niveau, réinvestissons le management dans sa dimension la moins prétentieuse : l’atteinte d’objectifs simples et surtout l’étude des caractères. Car à force de célébrer l’innovation managériale, on esquive les évidences. Dix années d’évolution du management n’ont pas réussi à attirer ou fidéliser autant de personnel qu’on le souhaiterait. Ni à réduire les déficits soit dit en passant. Certes les mots changent (horizontal, participatif, libéré) mais pas les pratiques elles-mêmes qui restent hiérarchiques, centralisées, parfois brutales et obnubilée par l’optimisation. Quelque chose résiste visiblement.

Pourquoi s’intéresser aux caractères des managers ? Premièrement parce le management est le mode relationnel quotidien dans nos organisations et qu’au moment où l’accent est mis sur le ressenti des individus, il serait contradictoire de désinvestir ce champ sous prétexte que nous n’avons pas à connaitre le fort intérieur réservé au développement personnel. Deuxièmement, parce que sous couvert de choix rationnel et objectif, nous avons oublié les fondamentaux : les managers décident avec leur personnalité. Par facilité et par crainte du conflit, nous délaissons désormais cette question sensible à l’accompagnement individualisé extérieur du type coaching, médiation, conciliation, formation managériale en tout genre. Il ne s’agit pas ici de stocker des données à caractère personnel, dont l’encadrement juridique est strict, mais de rencontrer à nouveau les traits de personnalité des managers qui font l’hôpital. De nombreuses défections, mauvais recrutements, projets coûteux inutiles, nominations hasardeuses, sont souvent le jeu de décisions prises pour des raisons que la raison ignore, par préjugés, par manque de reconnaissance. C’est dire si le niveau d’études ou de compétences y est pour peu de choses.

Enraciner le management est un archaïsme qui vaut bien une innovation. Ne dissocions plus la personne de la fonction, c’est une dichotomie illusoire. Et commencer par les postes à responsabilité, car ce sont eux qui donnent la résonnance globale des relations professionnelles. Diriger une ARS, un établissement, une direction, encadrer un pôle ou un service nécessite des compétences psychologiques et humaines non techniques. A nous de privilégier les caractères des managers de demain pour nos établissements.

Du caractère : en avoir ou pas selon le Général De Gaule

On se targue beaucoup dans les séminaires de comparer la gouvernance des établissements de santé à d’autres institutions pétries de discipline, les militaires notamment. Chiche ! Il faut apprécier alors le style littéraire un peu suranné que le Général De Gaule exerce dans Le Fil de L’Epée, lorsque celui décrit avec une minutie toute psychologique, ce qu’est la personnalité qui a du caractère : « Face à l’événement, c’est à soi-même que recourt l’homme de caractère. Son mouvement est d’imposer à l’action sa marque, de la prendre à son compte, d’en faire son affaire. Et loin de s’abriter sous la hiérarchie, de se cacher dans les textes, de couvrir des comptes rendus, le voilà qui se dresse, se campe et fait front. Non qu’il veuille ignorer les ordres ou négliger les conseils, mais il a la passion de vouloir, la jalousie de décider, Non qu’il soit inconscient du risque ou dédaigneux des conséquences, mais il les mesure de bonne foi et les accepte sans ruse. Bien mieux, il embrasse l’action avec l’orgueil du maître, car s’il s’en mêle, elle est à lui ; jouissant du succès pourvu qu’il lui soit dû et lors même qu’il n’en tire pas profit, supportant tout le poids du revers non sans quelque amère satisfaction, Bref, lutteur qui trouve au-dedans son ardeur et son point d’appui, joueur qui cherche moins le gain que la réussite et paie ses dettes de son propre argent, l’homme de caractère confère à l’action la noblesse ; sans lui morne tâche d’esclave, grâce à lui jeu divin du héros ». On ressent alors toute la fermeté de celui ou celle qui a du caractère, puisant la légitimité de son action en son for intérieur, au seuil de la désobéissance à la hiérarchie, dépassant les contraintes formelles, mais toujours « dans l’âpre joie d’être responsable ». Ni téméraire, ni entêté, le caractère s’illustre, imprime sa marque, et se situe, dans l’esprit de l’auteur, entre l’être instinctif et créateur. C’est une part divine de l’action d’entreprendre, un art qui impose le respect.

Toutes ces images impliquent que le caractère se forme avec le temps et les épreuves, qu’il atteste d’une forme solide résistante à l’érosion. Si on doit d’emblée reconnaître que nous avons tous un caractère propre, il est évident que certains se distinguent en l’exposant aux autres, considérés comme inférieurs (plus faibles) ou moins utiles. Pour le Général De Gaule, la personne de caractère a certes des manières rudes (cela va avec la solidité), mais son écrit ne laisse pas de doute quant à l’image que peuvent renvoyer ceux qui en manque, « les petites natures » : « Enfin, l’on redoute son audace qui ne ménage les routines ni les quiétudes. « Orgueilleux, indiscipliné », disent de lui les médiocres, traitant le pur-sang dont la bouche est sensible comme la bourrique qui refuse d’avancer, ne discernant point que l’âpreté est le revers ordinaire des puissantes natures, qu’on s’appuie seulement sur ce qui résiste et qu’il faut préférer les cœurs fermes et incommodes aux âmes faciles et sans ressort ». Alors bien sûr, l’ouvrage écrit il y a presqu’un siècle comporte le sérieux de l’époque, qui peut trancher avec le management « cool » tellement en vogue dans une société tertiaire comme la nôtre. Malgré tout l’analyse des caractères résiste plutôt bien aux périodes historiques, puisque ceux qui sont les conséquences des déterminismes physiques et sociaux qui nous composent. Et plus encore : avoir du caractère ne signifie pas avoir de la force ou être intimidant. C’est finalement être engagé et résister aux modes. Pour ManagerSanté.com, je propose donc d’en faire une perspective sur la situation actuelle.

Le système de santé de demain : qui prendra une décision qui a du caractère?        

La situation actuelle précisément, celle de nos ressources humaines, et les perspectives financières nous alertent désormais sur la raison d’être de notre modèle historique. A ce titre, il persiste un mythe en management que nous devons questionner aujourd’hui en priorité. Ce mythe est simple : il existe toujours une solution pour offrir un produit de meilleure qualité, en plus grande quantité, réalisé plus rapidement et en utilisant moins de ressources. A l’hôpital nous connaissons aussi ce désir de démesure. Nous avons intégré dans nos manières de gouverner, une idée fixe de la productivité médicale, établissement par établissement, service par service. En tant que responsables administratifs ou médicaux, nous avons le réflexe de citer un âge d’or vers lequel se référer sans cesse après chaque crise, chaque pénurie, chaque changement. D’aucuns appellent de leur vœux un niveau d’activité, un équilibre financier, d’autres une qualité des soins, d’autres encore l’esprit du collectif. Les chantres de la transformation regardent quant à eux vers l’avenir, et toutes les promesses que les innovations peuvent contenir : innovation technique (simulation, télémédecine, numérisation) et innovation managériale (lean, participatif, libéré, design thinking).  Dans l’espoir de toujours respecter les impératifs du même mythe fondateur de nos manières de décider : retrouver l’épicentre d’un optimum de production après un choc.

La gestion de l’hôpital manifeste une vraie mémoire des formes. Toutefois, au moment où s’annonce la fin de la garantie de financement, il s’agit de faire un pas de plus pour se montrer vraiment résilient après des années de crise. Nous faisons une hypothèse en cette fin d’année : l’évolution des nouveaux rapports au travail doit trouver un aboutissement concret dans nos établissements. Il faut savoir sortir avec audace de l’injonction paradoxale : on ne pourra pas retrouver le niveau de productivité déjà atteint avec des demandes criantes de qualité de vie au travail et d’affirmation de nouvelles valeurs sociétales. Ce nouveau contexte est à strictement parlé contre-productif, il s’oppose littéralement à l’objectif de production. En vérité, ce n’est pas une nouveauté, mais le résultat sans appel d’une demande d’émancipation des rapports professionnels issus des années 60 du siècle dernier. A l’époque, le monde du travail avait intégré ces exigences, mais dans les processus de travail eux-mêmes, sans remettre en question le modèle global de la production. Actuellement l’assimilation des contraires frise l’implosion, et ce n’est plus un changement de degré qui s’impose mais de nature.

Précisément ce que nous constatons est évident. La qualité de vie au travail est chronophage (accueil des nouveaux arrivants, tutorat, management participatif, analyse des pratiques, dialogue, écoute, bienveillance, adaptation du poste à l’individu et non l’inverse, attention portée sur le ressenti, etc.) : elle contrevient donc au fait d’aller plus vite. Les nouvelles valeurs sociétales mettent l’accent sur des éléments indirects de la production : exigence sur les rapports humains, dénonciation des comportements discriminatoires, refus du management brutal, défiance vis-à-vis des contraintes (horaires, charge de travail, continuité des soins), nouveau critère de l’empreinte carbone pour juger chaque décision. Les nouvelles mœurs contreviennent donc au fait de produire plus. D’autant qu’on nous dit qu’il faut désormais deux soignants pour remplacer un départ à la retraite…Nous ne pouvons pas espérer des hôpitaux moins performants, me direz-vous. Mais n’est-ce pas déjà le cas ? Sont-ce vraiment les nouveaux rapports sociaux qui en sont à l’origine ?