Comment préserver la santé professionnelle des personnels soignants et encadrants de la santé ? Denis BISMUTH et le Docteur France COSTANTIN proposent leurs réflexions et lancent une étude de terrain.

Selon l’OMS la santé La santé est un état de complet, un bien-être physique, mental et social et ne consiste pas seulement en une absence de maladie ou d’infirmité.

Qu’en est-il de la santé professionnelle ? à partir de quel moment et à quelles conditions peut-on dire qu’un employé est dans une situation de santé professionnelle ?

Cette vaste question mérite qu’on s’attarde quelque peu sur les spécificités des différents métiers.

La santé professionnelle des encadrants

Ce début de siècle est marqué par cette transformation naissante dans la conception des modalités d’encadrement.

Les nouveaux modèles de management depuis quelques années tendent à privilégier la fonction d’accompagnement du management sur les pratiques directives et bureaucratiques du type « command and contrôle ». On voit ainsi émerger des entreprises qu’on qualifie de « responsabilisante » ou « apprenante » ou « libérée »

Pourquoi maintenant ?

Un environnement de travail incertain imprévisible et en mutation rapide met l’entreprise en situation de crise permanente. Cet état d’instabilité permanent rend nécessaire l’autonomisation des acteurs pour développer l’adaptabilité de l’entreprise son « agilité » comme on dit maintenant.

L’injonction d’autonomie des acteurs de l’entreprise entraine comme corolaire l’exigence d’un encadrement qui accompagne et non plus qui dirige. La mode est de stigmatiser les modalités de management du type « command and contrôle ».  Le coaching est alors mis à toutes les sauces pour offrir une main secourable aux managers décontenancés, sommés de s’autoréguler, de s’inventer en permanence, de construire eux même le sens de leur action.

Des managers qui paraissent décontenancés parce qu’ils ne se sentent plus contenus par un modèle dominant explicite et ne sait pas clairement la contenance qu’il doit prendre pour bien faire son travail et répondre autant aux exigences de la direction (diriger) qu’à cette nouvelle idéologie de la gouvernance (rendre autonome).

Cette injonction à s’auto déterminer à s’auto produire peut paraitre en contradiction avec le contrat de travail traditionnel qui est un contrat de subordination. Les acteurs de l’entreprise sont alors dans une double contrainte du type que « soyez autonome » qui est une injonction paradoxale du type : je vous ordonne d’être libre

En même temps, face aux situations d’incertitude, on voit se renforcer des pratiques traditionnelles de contrôle bureaucratique qui rajoutent un peu de contradiction au management des institutions de santé.

Alors, comment envisager des pistes d’amélioration ?

– faut-il renforcer les contrôles bureaucratiques pour pouvoir anticiper ? ne dit-on pas que « gouverner c’est prévoir » ?

– ou doit-on déléguer aux équipes ou aux individus la légitimité à s’auto organiser ? comme seul moyen de permettre l’engagement des opérationnels et leur réactivité face à l’incertitude ?

Cette confrontation de modèle de gouvernance pèse fortement sur la santé professionnelle des acteurs de la santé. Comme souvent dans les situations complexes, la réponse n’est pas dans un « ou » exclusif : c’est ou l’un ou l’autre. La réponse est plutôt dans un « et » inclusif.

La question est donc de savoir quelle sont les missions spécifiques de la direction et quelles décisions doivent etre délégué aux opérationnels ?

L’expérience montre depuis déjà quelques années que si la direction a pour fonction d’incarner le « quoi », l’exécution est parfaitement légitime pour gérer le « comment ».

La fonction d’une direction est d’être le garant du cadre institutionnel, du sens de l’action. Elle a comme mission d’incarner la stratégie et le cadre. Et c’est parce que l’exécution se sent contenue par une direction qui sait porter le sens, qu’elle peut, sans risque, prendre la responsabilité de la manière dont elle doit s’y prendre pour s’auto-organiser.

Mais une telle conception de l’organisation du travail crée un espace de tension qui mérite toute notre attention : le management intermédiaire.

Le manager intermédiaire doit gérer l’interface entre deux champs de critère : Les critères de la direction qui sont des critères financiers et organisationnels et les critères de l’exécution qui sont des critères de travail bien fait comme le montre Yves Clot[1]. Son travail consiste essentiellement à maintenir ensemble ces deux champs de critère souvent incompatibles.

Son rôle n’est pas d’etre le bras armé de la direction car il risque de se trouver en opposition avec l’équipe. Il n’est pas non plus de prendre le parti de défendre les intérêts de l’équipe car il prendrait le risque de se couper de sa direction. Il a donc cette mission extrêmement complexe de maintenir une impossible cohésion dans une certaine neutralité. Cette posture complexe n’est pas seulement une question de compétence technique c’est une façon d’etre qui ne s’apprend pas à l’école. Même si la formation au management est nécessaire elle n’est pas suffisante pour assurer sa professionnalisation en continu et entretenir sa santé professionnelle.

Malheureusement il ne peut pas remplir une mission aussi complexe sans un accompagnement personnalisé.

La santé professionnelle des managers passe en grande partie par un accompagnement en continu par de la supervision ou de l’analyse de pratiques.

La réflexion engagée par les organismes de formation sur les modalités de développement des compétences les conduit à promouvoir les pratiques d’analyse de pratiques. Encouragées pour cela par la loi de 2014 sur la formation qui privilégie les démarches Fest[2] et incite les entreprises à donner aux situations de travail toute leur place dans le développement des compétences

Les techniques d’accompagnement comme le coaching, marginales jusque-là, utilisées en périphérie du travail pour leur fonction de régulation des systèmes, ont tendance à s’instituer.
Le coaching s’est banalisé, massifié. En même temps il a perdu son aura élitiste qui en faisait sa valeur marchande. Cette massification du coaching a été une manière inadaptée et maladroite de répondre à un nouveau besoin social : instituer l’accompagnement dans les modes de régulation sociale. Les nouvelles modes managériales comme les nouvelles modes de formation comme l’Afest sont autant d’indicateurs de cette nécessité d’instituer l’accompagnement. Le manager doit accompagner ses collaborateurs et pour pouvoir s’auto déterminer les collaborateurs doivent apprendre à apprendre.

Le monde de la santé est bien entendu impacté par ces changements. Les pratiques d’accompagnement se développent et de nombreuses innovations apparaissent. On trouvera dans un ouvrage collectif de référence, auquel j’ai eu l’honneur de contribuer, un certain nombre de réflexions et de témoignages sur ces nouvelles pratiques.