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A l’aune des transformations publiques post-covid, quel atout représente le GHT dans le renouvellement de l’action publique territoriale ? Régine ROCHE répond à l’interview exclusive du Groupe LEH® pour ManagerSante.com®

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Article proposé par notre experteRégine ROCHE , Directrice d’établissements sanitaires, sociaux et médico-sociaux, anciennement Chargée de mission auprès du ministère des solidarités et de la santé, dans le cadre de la mise en œuvre de la réforme de la tarification des EHPAD, Docteure en Sciences de Gestion.

N°5, Septembre 2021

Coordinatrice du guide pratique et mémento « Interventions sociales et médico-sociales à domicile, » Régine ROCHE  a contribué à des ouvrages collectifs de référence dans le secteur de la santé, et est l’auteure de l’ouvrage « Piloter la performance globale des GHT. D’une gestion intégrative à un outil de performance servicielle  » paru en 2019 chez LEH Édition dans la collection Décideur Santé.

Cet ouvrage est à l’image de sa carrière orienté vers l’amélioration de la qualité du service rendu à l’usager et nous offre une vision panoramique et multidimensionnelle de notre système de santé. L’auteure se définit d’ailleurs comme une humaniste qui a le sens des responsabilités et du devoir. Ancienne élève de l’École des Hautes Études en Santé Publique et titulaire d’un doctorat en sciences de gestion, elle a alterné au cours de sa carrière des postes de planificateurs et de managers, et montré par là même sa capacité/agilité à passer de la direction stratégique à la direction opérationnelle et vice-versa, dans des contextes mouvant et de crise, qu’il s’agisse du pilotage des politiques de protection sociale, de la reprise ou du transfert d’activité d’établissements  sanitaires et/ou médico-sociaux en difficulté économique. Cette posture lui a permis en outre, de développer au fil des années un sens aigu de l’analyse qu’elle a mise au service de sa pratique professionnelle et explique aujourd’hui l’évolution de sa carrière vers la recherche.

Sébastien Clément du Groupe LEH ® : La crise sanitaire a mis en lumière que les GHT présentent des défauts structurels qui appellent une supervision plus efficace. Faut-il repenser les GHT comme cadre intégratif de l’ensemble des partenaires de santé ?

Notre ouvrage reste résolument d’actualité en ce qu’il aborde cette problématique :

  • en mêlant la notion de performance globale au degré d’intégration des GHT,
  • et considère que l’amélioration de la qualité du parcours de soins du patient induit sa sécurité numérique.

Pour résumer notre propos, les premiers résultats de l’étude de cas exposée dans notre ouvrage montrent que le virage vers la convergence des SIH territoriaux est dépendant du degré d’intégration des GHT autrement dit de leur capacité à territorialiser l’offre de soins hospitalière.

Il faut le reconnaître la crise sanitaire due à l’épidémie de covid-19 a fortement éprouvé l’intérêt du GHT comme acteur permettant la mutualisation des fonctions de soutien à l’activité de soins. Aussi à l’aune des transformations publiques post-covid, est-il légitime de se demander quel atout représente le GHT dans le renouvellement de l’action publique territoriale ? Plus qu’une volonté des pouvoirs publics de transformer l’offre de soins hospitalière, s’agit-il, au rythme des arbitrages des politiques publiques, de redéfinir le territoire de santé à l’aune des logiques de filières, de réseaux et de parcours de soins en s’affranchissant des déterminants territoriaux pour privilégier une approche populationnelle plus axée sur la responsabilisation des acteurs locaux ? Comment développer une offre de soins hospitalière adaptée aux besoins de la population ? Quels chantiers de travail ouvrir collectivement pour accompagner la résilience des territoire face aux futures crises ?

C’est pour répondre à ces interrogations qui posent en filigrane la question de la pérennisation des organisations sanitaires, que nous avons choisie, de nous intéresser à l’aune des transformations souhaitables et structurantes en émergence, à son impact sur l’évolution de l’évolution de l’offre de soins hospitalière.

A partir de l’étude qualitative d’un cas d’installation et de mise en œuvre opérationnelle d’un GHT, réalisée dans une posture d’audit organisationnel, nous avons proposé dans cet ouvrage une typologie d’intégration des GHT basée sur les critères d’évaluation de la qualité du parcours de soins du patient, autrement dit reposant sur les principes fondateurs du service public hospitalier.

 L’enjeu d’une telle démarche est d’apporter des réponses pragmatiques aux problématiques du secteur public hospitalier actuellement en crise, d’évaluer les modalités d’un soutien à l’attractivité du secteur, de proposer de nouveaux modèles économiques susceptibles de renouveler les capacités d’accueil et de prise en soins hospitalière. C’est pour cette raison que nous envisageons à court terme de nous livrer plus globalement à l’étude des 135 GHT nationaux. Leur spécificité permettant d’apporter des réponses concrètes aux modalités de déploiement d’une stratégie d’intégration.

Sébastien Clément du Groupe LEH ® : Mais qu’entend-on par trajectoire d’intégration des GHT ? Quel impact cette stratégie aura-t-elle sur la qualité du pilotage de notre système de santé ?

Le Groupement Hospitalier de Territoire tel que défini par la loi de modernisation de notre système de santé publique (LMSS) en date du 26 janvier 2016, s’est constitué sur le concept de délégation de pouvoir et implique donc qu’un établissement de santé agisse pour le compte des établissements membres. Notre ouvrage montre que si l’évolution vers le statut d’établissement de santé territorial n’est pas clairement posée par la LMSS, il n’en demeure pas moins que le mode de gouvernance du GHT s’apparente sur certains points à une gouvernance territoriale mettant en interaction des parties prenantes chargées de porter à l’échelle du territoire des actions collectivement définies.

Par parties prenantes, nous entendons ici, non seulement les acteurs externes (en relation avec le GHT) mais également les acteurs internes c’est-à-dire les établissements membres, aux ressources et compétences hétérogènes, mais complémentaires, qui vont s’emboîter pour créer collectivement de la valeur et agir selon une dynamique inter-organisationnelle fondée sur la construction et la pérennisation de liens forts et durables. Par actions collectivement définies, nous désignons à l’instar de Michel Crozier, « un système d’action concret » pour bien signifier que ce qui compte dans un système humain, au moins autant que les institutions ou les individus, ce sont les relations qu’ils ont entre eux. S’agissant des organisations en matière de santé et de leur évolution, notre ouvrage s’est intéressé aux formes que peut prendre l’intégration d’activités de natures diverses pour assurer la prise en charge des patients. En effet qui dit mutualisation des ressources, dit mutualisation des équipes médicales et interroge par conséquent sur les modalités d’un exercice territorial de la gestion des RH, autrement dit sur les conditions de la structuration d’une organisation territoriale. A cette fin, la création d’équipes médicales communes va nécessité en amont d’avoir une vision prospective des emplois et des carrières à partir d’un état des lieux du temps médical, des départs à la retraite et des flux d’internes, et son opérationnalité une connaissance de la structuration par filière du GHT. La mobilité va donc devenir un enjeu de performance territoriale. Dans notre étude de cas, l’intégration va viser une meilleure coordination entre les intervenants des différentes organisations et cibler directement l’usager par l’entremise d’un dispositif adapté pour le suivi continu : le parcours de soins.

Cette intégration va se structurer autour de l’usager grâce au parcours de soins, en fonction du principe de « l’appropriation du pouvoir » de la clientèle. À l’échelle du Groupement Hospitalier de Territoire, l’étude de cas exposée dans notre ouvrage montre que l’enjeu sera à terme l’évolution vers une plateforme de services de santé à tout le moins dans le mode de fonctionnement. Cette plateforme de services aura la particularité de ne se développer que sur certains segments d’activités ou filières de prise en charge. Dans ce contexte, l’amélioration de la qualité du service rendu à l’usager va permettre de dépasser la dimension purement économique de la performance hospitalière pour entrer grâce au parcours de soins dans un modèle serviciel de performance plus axée sur les valeurs de service public.

Sébastien Clément du Groupe LEH ® : Que pensez-vous de l’articulation des GHT avec le secteur médico-social, notamment les EHPAD ?

C’est une question qui génère de la frustration chez les directeurs d’EHPAD. Car il faut le reconnaître cet outil de gestion ne respecte pas toujours la singularité du secteur au sens où l’adhésion au GHT est souvent ressenti en pratique comme une annexion du secteur médico-social. C’est pour cette raison que les directeurs d’EHPAD publics autonomes ont tendance à ne focaliser que sur les risques d’un partenariat avec un GHT, au lieu de s’intéresser au bénéfice d’une collaboration pérenne, alors qu’il faudrait bien entendu adopter le raisonnement inverse.

Si les GHT représentent « une opportunité matinée d’incertitude », notre ouvrage constitue une incitation forte au décloisonnement sectoriel. A la croisée des chemins, le secteur médico-social a désormais le choix entre deux alternatives : « une régulation marchande du secteur médico-social  » ou « une régulation sociale contractuelle ». L’objectif est de tirer profit des nouvelles formes d’organisation du travail générées par la crise sanitaire pour réinventer le modèle économique de l’offre de prise en charge. Il s’agit pour les acteurs institutionnels de penser à l’après et de construire une vision à plus long terme de l’offre médico-sociale pour personnes âgées en évaluant l’impact de la crise sur les trois composantes de son « business model ».

Les questions d’identité, de mission du « Qu’est-ce que nous faisons ensemble ? » se posent désormais avec d’autant plus d’acuité qu’en plaçant les besoins de l’usager au cœur de la prise en charge, la crise sanitaire a créé de nouvelles synergies d’action entre les acteurs de terrain et fait de la logique de complémentarité de l’offre de soins un enjeu de survie du secteur. L’enjeu à présent est non seulement de dépasser la simple mise en réseau ou coopération entre acteurs pour rentrer dans une logique plus poussée de coordination, mais surtout d’inscrire stratégiquement les organisations du secteur médico-social pour personnes âgées dans les objectifs d’une territorialisation de la réponse aux besoins de prise en charge de l’usager.

Dans ce nouveau contexte de coopétition, les organisations du secteur médico-social pour personnes âgées vont devoir développer de nouvelles stratégies économiques, organisationnelles et de professionnalisation qui pourront prendre la forme de coopérations publics-privés en se construisant sur le modèle coopératif. Celles-ci font écho au constat suivant : les gestionnaires d’EHPAD n’ont pas été en mesure d’offrir tous les services nécessaires pour assurer un véritable « parcours de soins » à leurs résidents et répondre à toutes les situations, bien que certains d’entre eux aient su développer des stratégies de filière avec un périmètre plus ou moins large de services internes (EHPAD, EHPA, SSR, HAD, télémédecine etc..).

Cette mutation qui s’inscrit dans la volonté des pouvoirs publics de renouveler l’action publique territoriale, dans une perspective de continuité de l’action sociale et solidaire, poursuit avant tout l’objectif de sortir de la mono-exploitation centrée sur la fonction d’hébergement permanent, pour ouvrir l’EHPAD sur le territoire et l’amener à évoluer vers un « pôle ressources » capable de répondre aux attentes des personnes âgées fragiles et en perte d’autonomie, quels que soient leurs lieux de vie et situations personnelles et familiales. Dans cette optique, l’« EHPAD pôle ressources territoriales » aura l’obligation d’apporter une amélioration tangible de la coordination des services d’aide et de soins à domicile en favorisant des partenariats et des coopérations externes avec d’autres opérateurs de services.

Nous remercions vivement Régine ROCHE, Chargée de mission performance (ARS), et Docteure en sciences de gestion, de partager son expertise professionnelle avec nos fidèles lecteurs de www.managersante.com

Biographie de l'auteure :

Docteure en sciences de gestion et ancienne élève de l’EHESP (promotion DESSMS 2007-2008), Régine ROCHE a débuté sa carrière en tant que chargée de mission dans le cadre de la mise en œuvre de la réforme de la tarification des EHPAD, puis occupé pendant plus de 3 ans le poste de directrice d’hôpital local, avant d’assurer la direction commune de deux EHPAD publics de 200 places, dont 25 de services de soins infirmiers à domicile dans le Haut Var. Actuellement en mission pour le compte de l’Agence Régionale de Santé Occitanie, elle est chargée sur fond de crise sanitaire de l’accompagnement des établissements et services médico-sociaux en difficulté économique.
Par ailleurs depuis 2014, Régine ROCHE dirige le service documentaire « Interventions sociales et médico-sociales à domicile » pour les Editions WEKA. Elle assure également depuis 2019 les fonctions d’évaluatrice auprès de la revue scientifique Gestion et Management Public et intervient en tant qu’experte pour la plateforme ManagerSante.com.

Bibliographie :

Nous vous invitons à lire l’ouvrage

de Régine ROCHE  paru en Septembre 2019

chez LEH Edition

Résumé: L’objectif visé par cet ouvrage est de modéliser et de mettre au service du décloisonnement de la prise en charge du patient un outil de gestion intégratif du parcours de soins du patient. L’audit mené de 2016 à 2018 sur la base d’une convention de partenariat avec un GHT de la région Occitanie a pour objet d’étudier le périmètre d’application du service public hospitalier au sein des réseaux territorialisés d’organisations hospitalières et de mettre en évidence les variables susceptibles de conditionner l’adéquation de leur trajectoire de développement avec les objectifs d’une activité de service public hospitalier. Dans un premier chapitre, l’auteure présente le contexte hospitalier et les évolutions ayant conduit à la formation et au développement des groupements hospitaliers de territoire, puis décrit dans un second chapitre la méthodologie d’audit utilisée pour recenser les causes de dysfonctionnements réduisant la performance globale du GHT étudié, enfin propose dans un troisième chapitre la modélisation d’un outil de pilotage de la performance globale des GHT.

A paraître le 04 Octobre 2021 écrit par de nombreux experts-auteurs de ManagerSante.com,
dont Régine ROCHE

ManagerSante.com soutient l’opération COVID-19 et est partenaire média des  eJADES (ateliers gratuits)
initiées par l’Association Soins aux Professionnels de Santé 
en tant que partenaire média digital

 Parce que les soignants ont plus que jamais besoin de soutien face à la pandémie de COVID-19, l’association SPS (Soins aux Professionnels en Santé), reconnue d’intérêt général, propose son dispositif d’aide et d’accompagnement psychologique 24h/24-7j/7 avec 100 psychologues de la plateforme Pros-Consulte.

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