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Réflexions et repères à propos du changement systémique en entreprise, basé sur les stratégies types 1 et 2 (École de Palo Alto) ? Dominique BERIOT nous éclaire (Partie 1/2)

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Nouvel Article proposé par notre expert, Dominique BERIOT (spécialiste de l’approche systémique du changement et du management dans les entreprises depuis plus de 40 ans), conférencier  et auteur de nombreux articles & ouvrages 

N°15, Juin 2021

J’ai décidé de publier une série d’articles portant sur des stratégies systémiques globales et ponctuelles. Elles illustrent des actions pour modifier des relations au sein de systèmes afin d’aider des acteurs à s’engager dans une dynamique de changement. 

Je présenterai des interventions basées sur neuf stratégies différentes, utilisées en réponse à des demandes concernant des personnes, des équipes ou des organisations. 

Avant d’introduire ces articles, je propose dans ce premier article, un éclairage global sur deux des trois points :  la demande, les types de stratégies. Dans un second article, nous aborderons  le troisième point, le changement.

 

Des demandes très variées

Pour mieux vivre des situations difficiles, anticiper des actions, sortir d’injonctions paradoxales, compenser des décisions incohérentes, changer des comportements, les dirigeants et leurs managers éprouvent le besoin d’être aidés à titre personnel, par exemple : sortir d’une relation hiérarchique insupportable, améliorer l’efficacité de ses réunions de direction, se préparer à de nouvelles fonctions, gérer ses réunions à distance, se débarrasser de son angoisse lors d’audiences syndicales houleuses, faire évoluer son mode de management, améliorer sa communication avec son équipe, réduire son stress quotidien…

Les demandes concernent aussi l’évolution des relations entre des entités ou des individus : réussir le rapprochement entre deux entités, améliorer la qualité et l’efficacité des négociations entre un directeur d’établissement et les organisations syndicales, réduire les tensions entre un chef de projets et ses commanditaires, aider un manager à remobiliser son équipe suite à un changement imposé, intégrer une nouvelle technologie dans un département, faire évoluer les comportements des collaborateurs vis-à-vis des clients, adapter l’organisation d’une entité à l’évolution du contexte…

Les demandes d’aide très variées se situent à différents niveaux, depuis l’évolution d’une personne jusqu’au développement de l’entreprise, en passant par le fonctionnement des équipes. 

Dans tous les cas, l’approche systémique reste pertinente, les systèmes humains possédant des propriétés et des caractéristiques communes. Elle oblige à s’intéresser aux relations entre les personnes et non aux caractéristiques inhérentes aux personnes. 

Pour ce faire, on utilise des stratégies issues des travaux de l’École de Palo Alto, de la Programmation Neuro Linguistique et de la théorie Générale des Systèmes. Elles ont été traduites et adaptées au monde de l’entreprise par des membres du réseau systémique pendant une vingtaine d’années. 

Les stratégies systémiques

Deux types de stratégies sont pratiquées selon le contexte, les résultats attendus et la nature des résista ces des acteurs du système à considérer. 

1/ Les  " stratégies de type évolutif " (type 1 de l'Ecole de Palo Alto) 

Il s’agit d’un processus destiné à faire progresser le système par la prise de conscience, la coopération, la contribution du ou des acteurs concernés, mis en situation de participer peu ou prou à leur propre changement. 

Je vous présenterai des situations concrètes, réalisées suite à des demandes, pour les quatre principes stratégiques suivants :

– Rendre le système auteur et/ou acteur du changement

– Agir localement pour essaimer globalement

– Recentrer sur un objectif commun

– Autoriser le système à s’autoréguler

Ce processus utilise l’information, l’explication, la démonstration et l’argumentation. Il peut impliquer les acteurs dans la clarification (voire la recherche commune) des objectifs, la recherche de solutions, la mise en œuvre de nouvelles pratiques, de nouveaux processus, de nouvelles règles et le choix des ajustements à faire au cours de la démarche de changement. On travaille avec et pour les personnes ; on fait appel à leur bon sens et à leur intelligence collective.

Ce type de changement est le plus habituel dans le management des entreprises. Pourtant s’y l’on n’y prend garde, le risque de se transformer en changement « homéostatique » (cf ci-après), où les acteurs parviennent à revenir à leurs anciennes habitudes, n’est pas négligeable. 

Pendant de nombreuses années, j’ai pu observer que les changements de type évolutif réussis s’appuyaient sur la majeure partie des points suivants :

  • une prise de conscience collective de la finalité commune pour l’entreprise et pour les salariés concernés. Cette finalité se révélant, le plus souvent, assez proche des préoccupations des acteurs concernés et donc définissable en objectifs précis. 
  • une recherche collective, et non individuelle, de processus adaptés aux résultats attendus, ce qui permet à chacun de s’approprier le changement.
  • . la diffusion permanente d’une information transparente sur la progression du changement, sur les difficultés rencontrées et sur la manière dont elles sont surmontées.
  • un appui auprès d’alliés extérieurs au système apparent qui génèrent une dynamique de progrès (entre autres des personnes qui ont une influence bénéfique sur les acteurs concernés par le changement).
  • un dispositif de régulation proposant les ajustements nécessaires en tenant compte des évolutions de l’environnement, de l’apparition de nouvelles contraintes internes et des résistances.
  • une personne dotée d’un pouvoir de décision qui s’implique pour effectuer les ajustements proposés.
  • un accompagnement pédagogique structuré qui permet d’acquérir de nouvelles pratiques.
  • du temps accordé par la hiérarchie aux participants de réunions afin qu’ils puissent se consacrer aux travaux d’analyse et d’élaboration de propositions.
  • une reconnaissance manifestée au fur et à mesure des résultats obtenus pour encourager et renforcer l’appropriation du changement.
  • la divulgation d’informations sur des expériences pratiquées ailleurs destinées à favoriser l’ouverture du champ des possibles.
  • des microstratégies de type « rupture » provoquées au cours de la dynamique d’évolution du système et l’installation de crans d’arrêt pour éviter des retours en arrière (homéostasie).

La présence de ces caractéristiques ne signifie pas pour autant que pour un même principe stratégique, les démarches organisées par ces entreprises aient été identiques, bien au contraire.  Dans chacune des actions ont été décidées en tenant compte de la nature du changement à opérer, des capacités d’implication de la hiérarchie, des compétences existantes, des moyens financiers et de bien d’autres facteurs encore. 

Ces facteurs de réussite font bien apparaître l’interdépendance des acteurs entre eux et les boucles vertueuses nécessaires pour progresser.

Pour ce type de changement évolutif et profond, il faut compter avec le temps pour la prise de conscience, la maturation et l’appropriation des nouvelles pratiques. S’il est possible de trouver les bons éléments à combiner, il est en revanche impossible de prévoir la nature et la force des résistances, spontanéees ou organisées, que certaines personnes déploieront pour éviter le changement et maintenir la situation en l’état. 

2/ Les " stratégies de type rupture " (type 2 de l'Ecole de Palo Alto) 

Si l’objectif est clarifié avec le demandeur et les acteurs concernés, en revanche, le processus de changement se fait à l’insu du demandeur ou des entités lorsque c’est le meilleur moyen pour atteindre l’objectif de la demande. 

Je vous présenterai des exemples pour les cinq principes stratégiques suivants :

            – Faire plus de la même chose

            – Recadrer le sens ou le contexte

            – Détourner l’attention de la tension

            – Passer du contenu au processus

            – Modifier un processus relationnel

Plus un système est rigide ou à forte homéostasie (résistance), moins on tentera de le faire évoluer par la prise de conscience (type évolutif) et plus on cherchera à le mettre en mouvement par des leviers indirects (type rupture). 

Le changement de « type rupture » est moins habituel, plus surprenant, plus déstabilisant. Souvent plus efficace et bien perçu par les personnes qui en font la demande pour elles-mêmes, il peut en revanche poser un problème éthique, psychologique et parfois de survie pour ceux qui subissent son impact, dans la mesure où ils ne sont pas tous demandeurs du changement. 

Être mis devant le fait accompli d’avoir à travailler et à adopter de nouvelles méthodes, de nouveaux comportements avec les collègues, les clients ou les fournisseurs, voire se trouver exclu de l’entité ou de l’entreprise pour des raisons diverses est toujours difficile à vivre et engendre des souffrances. Pour les personnes qui n’ont rien demandé, ce processus de rupture est perçu comme une véritable manipulation, une sorte d’atteinte à leur intégrité. Se pose alors un problème d’ordre moral pour les dirigeants ou les coachs. En effet, sur quels critères s’appuyer pour décider d’engager ou non ce type de changement ? 

Souvent confronté à cette situation, en tant que dirigeant dans des entreprises de 2000 à 15000 personnes d’abord puis comme coach pour répondre par l’approche systémique à des demandes de dirigeant ou de manager d’équipe, trois paramètres m’ont aidé à me positionner. 

– En premier lieu, l’intérêt commun vital pour les acteurs. 

– Ensuite, la conviction profonde, voire la certitude, qu’une approche évolutive n’aboutirait qu’à un résultat négatif – le retour à l’état antérieur.

– Enfin, une pression de l’environnement (politique, législatif, économique, social, managérial) laissant peu de marge de manoeuvre pour accepter de ne rien faire en attendant des jours meilleurs.

En conclusion :

Cependant, ne nous berçons pas d’illusions, tout processus de changement a toujours des conséquences psychologiques, sociales et financières pour l’entreprise, ainsi que pour le ou les salariés concernés et la collectivité.

Ce qui diffère dans un processus de rupture, c’est sa rapidité, son efficacité et son moindre cout. Dans la majorité des cas, une à quatre séances suffisent pour parvenir au résultat attendu, quels que soient le nombre d’acteurs concernés et l’enjeu de la demande.

Un processus évolutif laisse plus de temps aux acteurs pour réagir et s’adapter mais s’il se transforme en se maintenant en l’état ou revenant au statu quo (homéostatique), il devient alors plus dommageable et couteux, tant pour les salariés que pour l’organisation. 

Lire la suite de cet article qui abordera le changement, le mois prochain.

 

Notes :

[1]  Structure composée de personnes appartenant à un même ensemble, sous la direction-coordination d’un même responsable, apportant une contribution (produit, service, recherche, projet …) à un client interne ou externe.

[2] Cyrulnik Boris, les vilains petits canards, éd. Odile Jacob, 2004

Nous remercions vivement  Dominique BERIOT  (spécialiste de l’approche systémique du changement et du management dans les entreprises depuis plus de 40 ans), conférencier  et auteur de nombreux articles & ouvrages, dont le dernier paru en Février 2018, « Guide systémique du manager d’équipe: 40 situations managériales du quotidien » aux Editions Eyrolles), de partager son expertise professionnelle avec nos fidèles lecteurs de www.managersante.com

Biographie de l'auteur : 

Dominique BERIOT, possède une triple expérience professionnelle. D’abord comme manager ou dirigeant dans cinq entreprises différentes de 2000 à 15000 personnes, puis comme consultant de l’entreprise de conseil qu’il a créée et spécialisée dans la conduite du changement par l’approche systémique. Il contribue à la diffusion de la pensée systémique à travers des conférences et des travaux de recherche. Dominique BERIOT a publié 6 ouvrages dans le domaine du management et, plus spécifiquement sur l’approche systémique du changement, dont les plus récents : – « Guide systémique du manager d’équipe, 40 situations managériales du quotidien«  , Eyrolles, 2018. – « Manager par l’approche systémique, s’approprier de nouveaux savoir-faire pour agir dans la complexité », Eyrolles, 2014. (préface Michel Crozier).« 
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