Nouvel Article rédigé pour ManagerSante.com par Denis BISMUTH, Chargé du pilotage de l’innovation pédagogique de l’entreprise Isokan, membre de l’EMCC France (European Mentoring and Coaching Council) et animateur de la commission recherche. Il est Dirigeant du cabinet de coaching Métavision) et auteur de plusieurs ouvrages.*
N°9, Juin 2021
Quelles que soient les secteurs d’activité, la pratique du retour d’expérience est depuis longtemps apparue comme une modalité indispensable pour accompagner ces situations professionnelles complexes à fort enjeu comme le management intermédiaire ou le pilotage d’une centrale nucléaire.
D’autres secteurs d’activité ont aussi mesuré la puissance que peut donner les pratiques de débriefing comme le Retex (dans le soin), le Rex (à EDF) ou de l’analyse de pratiques dans le secteur social.
Les médecins ont très tôt trouvé dans les groupes Balint la ressource nécessaire pour solder leurs questionnements et progresser dans un espace de partage qui permet à la fois de prendre du recul, souffler et « poser les valises ».
Ces démarches de Feed back ou d’analyse en retour, ont toute leur place dans la gestion des situations qui se caractérisent par leur incertitude et leur complexité. Même si sous des noms différents se cachent des choses plutôt proches, il existe diverses modalités de feed back qui ont des finalités différentes, en fonction des situations.
Dans les situations d’urgence ou le temps est précieux on peut avoir tendance à prioriser l’action sur la prise de recul. L’argument « je n’ai pas le temps » est celui qui revient le plus souvent de la part des personnels à qui l’on propose une telle démarche. Même s’ils comprennent bien quels peuvent en être les bénéfices pour eux ou leurs équipes.
Les situations de crises et d’incertitude comme celle que nous vivons en ce moment, sont des phénomènes définitivement complexes qui se déroulent dans un environnement chaotique, désordonné, largement imprévisible. Prendre des décisions dans de telle situations suppose de considérer qu’on est dans un processus continu d’adaptation, à la recherche perpétuelle d’un impossible équilibre. Des situations dans lesquelles ce n’est pas l’expertise technique qui permet de produire les bonnes décisions mais la capacité à prendre le recul systémique nécessaire qui permet de donner leur sens aux expertises techniques. Même si « on n’a pas le temps »
Le temps ne respecte pas ce que l’on fait sans lui (françois fayolle)[1]
L’argument du temps se comprend bien, mais ce n’est pas un argument suffisant pour abandonner le projet de prendre du recul.
Dans les situations d’urgence souvent angoissantes, le seul temps valorisé est celui de l’action. Toutes les autres activités sont perçues comme des pertes de temps et peuvent générer du désintérêt voire de la culpabilité ou de l’anxiété. Seul compte le temps qui rapporte quelque chose. L’imaginaire marchand a pénétré toutes les espaces du travail y compris celui de la santé ou l’on s’est mis à valoriser le travail en fonction de la valeur marchande des actes médicaux. Mais si cela apparait déjà difficile à tenir « en temps normal », en situation de crise cela devient ingérable voire dangereux.
Sans la prise de recul la projection de soi dans le futur est inexistante. Le futur est souvent sacrifié au profit de l’efficacité immédiate qui prime sur la perception de soi dans le temps. Ce qui met en danger la durabilité des motivations et des engagements. Ceci peut en partie expliquer le désengagement du personnel soignant pourtant fortement impliqué.
Il manque aux soignants un lieu ressource un espace de régénération de « re-création » de sa force de travail comme de sa motivation.
Mais au-delà de cette nécessité d’un « coussin compassionnel » comme disait Yves Clot qui a pour fonction de calmer les tensions et de palier le sentiment de ne pas y arriver, la prise de recul a d’autres fonctions tout aussi essentielles.
Les enjeux de pratiques de feed back ou de retour d’expérience
« Prendre du recul », « souffler », « poser les valises », « rencontrer les autres autrement qu’autour des gestes professionnels » sont autant d’éléments de feed back des groupes de co-professionnalisation de managers de terrain que j’anime depuis plus de vingt ans.
Cet enjeu de prise de recul apparait comme une condition première de la santé professionnelle des acteurs de l’entreprise. Dans l’urgence de la crise de la covid, la question de la santé peut apparaitre comme centrale. Pour faire mentir le proverbe qui dit que le cordonnier est le plus mal chaussé on peut choisir d’être attentif à cette question de la santé professionnelle des soignants. La santé professionnelle dépasse la question de la fatigue ou du manque de soin ou de repos. Elle est sans doute le souci majeur de toutes les personnes chargées de gérer des ressources humaines. La santé professionnelle entre bien dans la définition que donne l’OMS de la santé : « un état de complet bien-être physique, mental et social et ne consiste pas seulement en une absence de maladie ou d’infirmité ». C’est la condition siné-qua-non de la durabilité de l’engagement des personnels dans le secteur de la santé. Même si certains applaudissements aux fenêtres ou la venue de psychologue ou supposés coach a fonction de « casque bleue du travail[2] » a pu provisoirement mettre un peu de baume sur le cœur des soignants et calmer des tensions, le problème de la santé reste entier.
Les enjeux des pratiques de feed back comme la supervision
Cet accompagnement par la supervision notamment pour le management intermédiaire a plusieurs fonctions :
– Développer des compétences nouvelles
Si l’on admet que nous sommes dans un environnement chaotique, désordonné, largement imprévisible, la capacité à apprendre, à s’adapter, à devenir « agile » se rajoute à l’expertise technique pour rendre possible le travail dans une situation en mutation permanente. Travailler ce n’est plus seulement produire des gestes techniques c’est aussi savoir apprendre en permanence. La frontière entre le travail et la formation devient de plus en plus poreuse au point de quasiment disparaitre.
On ne peut pas continuer à considérer que le travail est distinct de la formation. Il est évidement économiquement impossible de passer son temps en formation pour s’adapter si la formation est distincte de l’activité professionnelle. C’est le principal argument des employeurs pour justifier leur hésitation à « envoyer en formation » un salarié : « quand il est en formation il ne travaille pas ». D’autre part une fois que la formation sous sa forme traditionnelle a initié le professionnel aux gestes métier, ce n’est pas la répétition d’un tel processus d’initiation qui va permettre de développer en continu les compétences. Il est nécessaire de mettre en place toute un ingénierie de l’accompagnement : tuteur, mentor, superviseur etc.. qui vont pouvoir permettre la professionnalisation en continu des acteurs de l’organisation.
– Prendre du recul. Sortir de l’« effet lorgnette[3] » par un dézoomage systémique. Élargir sa perception de la situation à traiter pour prendre en compte tous les ingrédients qui concourent à créer la situation/problème et qui sont souvent occultés quand on est pris dans le feu de l’action
– Sortir de son isolement. La souffrance des professionnels en situation de crise vient souvent d’un sentiment d’être seul face à ses difficultés et ses questions. Le travail d’analyse de pratiques en collectif permet à chacun de vérifier que, ce qu’il croyait être le seul à vivre, est le lot commun de tous ceux qui sont dans la même situation. Comprendre ainsi que ce qui peut sembler un échec est parfois du « travail empêché » au sens d’Yves Clot. D’où le point suivant :
– Distinguer les problèmes que génère l’organisation des problèmes inhérent à sa pratique[4].
– Apprendre à problémer : la supervision en collectif consiste en un entrainement à transformer un vécue d’expérience comme difficile en un problème : Problémer comme disent nos amis québécois. Mettre en équation un vécu pour en faire un objet à transformer et ainsi prendre conscience des enjeux des situations.
– Travailler à transformer sa « philosophie en acte ». C’est notre façon de penser le monde qui définit nos manières d’agir et de décider. Chacun de nous a son modèle du monde « sa philosophie en acte ». Elle est constituée de toutes nos connaissances et théories mais elle est aussi constituée de nos croyances conscientes et non- conscientes qu’on se construit par son expérience. Ne pas la prendre comme objet à transformer c’est se condamner à voir toujours de la même façon un monde qui change. La transformation continue de sa philosophie en acte est une condition nécessaire à une action juste sur le monde. D’autant plus en situation de crise.
– créer une « culture métier » partagée et des pratiques communes.
Les groupes d’analyse de pratiques sont dans les grands groupes et les grandes institutions l’occasion pour chacun de construire en permanence son identité professionnelle. C’est aussi l’occasion de produire une culture commune et partagée du métier.
– Modéliser les façons d’accompagner du superviseur pour les transférer dans l’accompagnement du ses collaborateurs. En ce qui concerne principalement le management intermédiaire voué à des missions d’accompagnement, il est nécessaire que les managers fassent l’expérience d’etre accompagné par un superviseur pour pouvoir modéliser ces façons d’etre en relation et les transférer sur la relation qu’ils entretiennent avec leurs collaborateurs.
Professionnaliser en continue les acteurs de l’organisation
La formation dans sa forme traditionnelle « scolaire » permet d’initier à un métier, mais la professionnalisation en continu des acteurs de l’entreprise passe d’abord et avant tout par des modalités d’accompagnement. Ces modalités d’accompagnement comme le mentorat, le tutorat, la supervision le coaching n’ont pas de frontières clairement définies et leur usage n’est pas simple. On le voit principalement avec l’usage (on devrait dire le mésusage) actuel du coaching en France. Mis à toutes les sauces d’accompagnement, il sert à différentes de choses sauf à ce à quoi il est originellement destiné.
On comprend bien alors qu’une ingénierie de l’accompagnement est complexe et en mutation permanente. C’est une pratique encore naissante qui suppose le recours à des experts de l’accompagnement capables d’aider les organisations à mettre en place des stratégies adaptées, capables de combiner judicieusement ces démarches pour une meilleure efficience à un cout raisonnable.
Notes :
[1] François Fayolle, 1774 1852 Homme de lettre et musicologue
[2] toujours selon la formule d’Yves Clot
[3] Appelé aussi « effet tunnel » qui correspond à une baisse de l’attention à un moment donné, impliquant que l’opérateur fixe un élément en oubliant son environnement (Dehais et al., 2010). cette fascination qu’exerce le problème tel qu’il est perçu par l’opérateur et qui fait occulter les autres éléments de la situation. Comme quand on regarde au travers d’une longue vue. Cet « effet tunnel » peut constituer un facteur contributif à la survenue d’accidents et en tous cas à des analyses de situation très partielles.
[4] Voir l’article : Sachez déclare votre incompétence https://www.linkedin.com/pulse/sachez-declarer-votre-incompetence-denis-bismuth?trk=pulse_spock-articles
Bibliographie pour aller plus loin :
Bismuth,D., APPRENTISSAGE ET MODELISATION De l’apprentissage par modélisation à un modèle de l’apprentissage. séminaire ingénium : les pratiques de modélisation dans les activités des ingénieurs Decembre 2009
Clot, Y. Le travail à cœur Pour en finir avec les risques psychosociaux. ed : La découverte Coll Poche essai 2015
Devienne, E., (dir) le grand livre de la supervision ed :Eyrolles 2019
Pastré, P., recherche en didactique professionnelles. ed :Octares 2004
Thiébaud, M. (2003a). Supervision, coaching ou APP ? Les pratiques d’accompagnement formateur se multiplient. ed :Psychoscope, N° 10, 2003, pp. 24-26.
Nous remercions vivement Article rédigé par Denis BISMUTH, Chargé du pilotage de l’innovation pédagogique de l’entreprise Isokan, membre l’EMCC France et animateur de la commission recherche de l’European Mentoring and Coaching Council (fédération de coach). Il est Dirigeant du cabinet de coaching Métavision) et auteur de plusieurs ouvrages., pour partager son expertise professionnelle pour nos fidèles lecteurs de ManagerSante.com
Biographie de l'auteur :
Chargé du pilotage de l’innovation pédagogique de l’entreprise Isokan, il accompagne les entreprises dans la mise en place de l’organisation apprenante. il anime des supervisions de coach et de dirigeant.
Denis BISMUTH est membre et Animateur de la commission recherche de l’European Mentoring and Coaching Council EMCC France (fédération de coach).
Dirigeant du cabinet de coaching Métavision depuis 2000, il accompagne des grands groupes industriels comme des PME et des entreprises du secteur social qui font le choix de faire évoluer leurs pratiques managériales dans le sens d’une responsabilisation des acteurs. Il a développé une modalité de professionnalisation par la supervision :
les groupes de coprofessionnalisation© qui lui permettent de superviser le management intermédiaire, les coaches et les dirigeants.
Spécialisé dans l’Audit d’entreprise et de centres de formation innovants il les accompagne dans leur transformation vers une organisation apprenante.
Il est également auteur de nombreux articles publiés dans l’excellente revue HBS (Harvard Business Review)
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initiées par l’Association Soins aux Professionnels de Santé
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Parce que les soignants ont plus que jamais besoin de soutien face à la pandémie de COVID-19, l’association SPS (Soins aux Professionnels en Santé), reconnue d’intérêt général, propose son dispositif d’aide et d’accompagnement psychologique 24h/24-7j/7 avec 100 psychologues de la plateforme Pros-Consulte.
