Quelles sont les 3 autres propriétés invariantes des “systèmes humains” et leurs conséquences ? (2/2) Par Dominique BERIOT

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Article proposé par notre expert, Dominique BERIOT (spécialiste de l’approche systémique du changement et du management dans les entreprises depuis plus de 40 ans), conférencier  et auteur de nombreux articles & ouvrages 


N°11, Mai 2019 


 

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Dans une approche systémique, quelles que soient la demande exprimée, la nature de l’organisation concernée, les caractéristiques des acteurs impliqués, les propriétés invariantes des systèmes ouverts représentent des sources fondamentales pour construire une stratégie de changement individuelle ou collective. Ces propriétés sont reconnues par tous les experts qui ont travaillé sur les concepts de systèmes, qu’ils soient plus particulièrement centrés sur les aspects théoriques, organisationnels ou méthodologiques, comme L. Von Bertalanffy, J.L. Lemoigne, J. Mélèse, ou centrés sur les problèmes de changement des hommes, comme G. Bateson, M. Erickson, P. Watzlawick, J.H. Weakland. Tous ont contribué à expliquer, développer et appliquer cette nouvelle logique.

Voici exposées les trois autres propriétés (D, E, F) et leurs conséquences méthodologiques : l’homéostasie et la régulation, la complexité et l’adaptabilité, l’information et l’interaction.

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D – HOMÉOSTASIE ET RÉGULATION : une résistance naturelle au changement pour retrouver une stabilité

Tout système fonctionne selon une norme résultant de ses valeurs, de ses enjeux, de ses règles et des contraintes de son environnement. Tout système ouvert a une tendance naturelle à se maintenir en l’état initial par un mécanisme d’autorégulation permanent : c’est la propriété d’homéostasie.

Le système dispose d’un mécanisme de régulation appelé la « rétroaction négative », représentée sur la figure ci-après par le signe (-). C’est un processus volontaire, ou involontaire, par lequel le système s’arrange pour que ses actions le maintiennent dans ses normes, c’est-à-dire dans son mode de fonctionnement habituel.

Ainsi donc, à toute pression de l’environnement ou à toute pression interne tendant à le faire changer, le système oppose une force contraire qui lui permet de préserver sa structure et son mode de fonctionnement normé, c’est-à-dire conforme à sa norme formelle ou informelle. Ce comportement homéostatique spontané assure le maintien du système dans un environnement stable ; dans un environnement évolutif il peut le conduire à son déclin. L’homéostasie se traduit sous la forme de résistances pour privilégier le respect de la norme et de l’habitude par rapport à celui d’un nouvel objectif même si celui-ci est plus adapté à l’évolution de son environnement.


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Les mécanismes de régulation des systèmes à composantes humaines


 

En revanche, sous l’effet de son environnement ou de sa propre volonté, c’est par des rétroactions positives, représentée sur la figure par le signe (+), que le système changera de norme, de comportement, de mode de relation. Celles-ci (ces rétroactions positives) l’éloignent de son état initial, jusqu’à l’installation dans un nouvel état, régi par de nouvelles normes. Il reprendra alors un cycle de rétroactions négatives (cf. fig) pour maintenir cet état.

Encadré 4, HOMEOSTASIE ET REGULATION (conséquences)

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E – COMPLEXITÉ ET ADAPTABILITÉ : un processus à géométrie variable pouvant être raisonnablement vertueux

Complexité, changement, adaptation, évolution… Des mots qui circulent de bouche en bouche, des mots qu’on lit partout, et dont on peut se lasser. La complexité, pourtant, n’est pas chose nouvelle !  Quant à l’adaptation spontanée – qui représente sans doute le premier degré du changement -, elle est depuis la nuit des temps une nécessité pour la survie. Rien n’a jamais été simple, mais nous ne le savions pas aussi bien. Il n’est plus possible aujourd’hui, quelles que soient l’activité ou la discipline intellectuelle pratiquées, de focaliser son attention sur un point sans considérer l’ensemble auquel il appartient. Impossible de regarder l’arbre sans prendre en compte la terre dans laquelle il prend racine, la forêt dont il fait partie et les oiseaux qui l’ont choisi pour habitat. L’ensemble forme un système complexe, délicat, et même fragile, dont chaque élément s’inscrit dans des interdépendances subtiles et des interactions permanentes. Les organisations humaines sont soumises à la même règle.

La complexité se traduit par l’état d’un système dans lequel circulent de nombreux échanges de flux, diversifiés, multidirectionnels, riches, et dont les infinies combinaisons donnent au système des profils différents. Henri Atlan propose de mesurer cette complexité :  “Plus l’information indispensable à l’observateur pour en saisir les différents aspects est importante, plus la complexité du système est grande (multinationale, ville, entreprise…”. Michel Serres [1] ajoute un caractère “immensément grand des liaisons en interaction, celui d’inaccessibilité“.

Dans les systèmes à composantes humaines comme l’entreprise, la complexité ainsi définie accroît l’imprévisibilité : plus la marge d’initiative de chaque acteur est importante moins les comportements à l’intérieur du système sont prévisibles.

La complexité d’un système n’est pas nécessairement liée à sa taille. Une PME organisée selon des principes de grande délégation et de fortes marges d’autonomie offre un système complexe. Inversement, une grande organisation humaine (ensemble militaire, atelier de production à la chaîne…), dès lors qu’elle restreint, voire supprime, les possibilités d’initiative individuelles, apparaît comme une organisation relativement simple. Ses réactions demeurent relativement prévisibles : chaque élément obéit à des règles précises qui réduisent l’émergence de comportements spontanés et, ce faisant, le nombre et la variété des interactions.

On pourrait penser que le pilotage d’une organisation “simple” est plus aisé que celui d’une organisation “complexe”. Si c’était vrai, car l’environnement était stable. Il l’est de moins en moins, obligeant les systèmes organisés à s’adapter en permanence, rapidement et non de façon superficielle.

La complexité devient une force dès lors que la capacité d’innovation qu’elle suscite permet au système de réagir aux sollicitations de l’extérieur de façon différenciée et non normée. L’excès de normes interdit l’accès à la richesse de ses réponses potentielles.

L’adaptabilité sera donc d’autant plus grande que le système saura varier ses attitudes, ses réactions, ses réponses. Cela semble évident et s’applique, bien entendu, à l’entreprise et aux managers d’équipe : la richesse des jeux relationnels lui permet de réagir de façon créative et par conséquent plus adaptée. Inversement, le cloisonnement des fonctions, la prédominance d’une information descendante, un contrôle centralisé alourdissent et immobilisent l’entreprise plus qu’ils ne la dynamisent.

Toutefois, une complexité excessive peut conduire à l’anarchie. En effet, en favorisant une plus grande autonomie d’expression des acteurs, elle risque de libérer des énergies multiformes dont la cohérence risque de devenir difficile à maîtriser. La dynamique des relations entre les personnes et entre les entités oscillants entre ordre et désordre, il est vital de rechercher le degré de complexité qui tient compte à la fois de la raison d’être du système et des contraintes de son environnement.

En bref, l’adaptabilité d’un système dépend d’un dosage judicieux entre les règles de fonctionnement qui libèrent les initiatives créatrices (potentiellement risques de désordre), et celles qui limitent à l’excès les rôles et les pouvoirs de chacun. Si le dosage est juste, la complexité s’avère bel et bien comme un atout pour la pérennité du système.

Encadré 5, COMPLEXITE ET ADAPTABILITE (conséquences)

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F – L’INFORMATION ET L’INTERACTION : pour une fluidité indispensable à l’efficacité du système

L’information est l’élément vital de tout système à composantes humaines pour s’adapter ou se développer. Elle est à l’organisation ce que le sang est à l’organisme ou ce que la sève est à l’arbre. Elle circule entre les éléments, les met en relation. Ce faisant, elle crée l’organisation. Toute information nouvelle ne se contente pas de s’additionner à l’information déjà en stock, elle est facteur d’évolution des représentations, et donc de changement. C’est une donnée qui modifie l’image mentale que le récepteur a de la réalité. De ce fait, elle influence le système et l’entraîne à agir sur lui-même, ou sur son environnement, en fonction de sa finalité et de ses contraintes.

Cependant, un système ne peut recevoir de l’information que dans certaines conditions. En effet, l’information doit être identifiable, compréhensible et pertinente.  Identifiable, c’est-à-dire reconnaissable dans le contexte du récepteur.  Compréhensible, c’est-à-dire transmise dans un langage accessible, de manière claire et en quantité suffisante et limitée. Pertinente, c’est-à-dire en rapport avec certaines des préoccupations du récepteur.

Des flux permanents d’information nourrissent les échanges entre les éléments du système comme entre le système et son environnement. Ces flux permettent aux décideurs de piloter le système (transmission de directives notamment) et aux opérationnels d’y puiser la compréhension, puis la motivation, nécessaires aux opérations de transformation dont ils sont chargés.

C’est en favorisant la circulation de l’information, communément appelée montante, descendante et horizontale, que les orientations sont communiquées, les réactions et les attentes de chacun sont connues, les opérations de transformation sont suivies.

Certains systèmes favorisent une orientation de l’information au détriment d’une autre, ce qui détermine leur comportement global. Ainsi, dans une dictature, nous observons une prédominance de flux d’information descendants. La démagogie qui conduit à l’anarchie, quant à elle, se caractérise par l’excès de flux horizontaux. Tandis qu’une combinaison organisée de flux montants, descendants et horizontaux oriente vers la démocratie.

Les échanges d’informations créent des interactions, autrement dit des influences réciproques entre deux ou plusieurs éléments du système ou sous-système. Ces échanges structurent leur mode de relation et de fonctionnement et représentent une source pertinente d’observation. Nous nous appuyons sur cette observation pour identifier le système pertinent à prendre en compte pour conduire un changement.

Encadré 6, INFORMATION ET INTERACTION (conséquences)

Ces propriétés communes aux systèmes humains ont fondé les outils, les méthodes et les principes stratégiques d’une approche systémique pour répondre de manière cohérente aux demandes de changement individuel ou collectif.


Note : 

[1] M. Serres., Le passage du Nord-Ouest, Editions de Minuit.

 


Version 2

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Nous remercions vivement  Dominique BERIOT  (spécialiste de l’approche systémique du changement et du management dans les entreprises depuis plus de 40 ans), conférencier  et auteur de nombreux articles & ouvrages, dont le dernier paru en Février 2018, “Guide systémique du manager d’équipe: 40 situations managériales du quotidien” aux Editions Eyrolles), de partager son expertise professionnelle avec nos fidèles lecteurs de www.managersante.com


Biographie de l’auteur : 
Dominique BERIOT, possède une triple expérience professionnelle. D’abord comme manager ou dirigeant dans cinq entreprises différentes de 2000 à 15000 personnes, puis comme consultant de l’entreprise de conseil qu’il a créée et spécialisée dans la conduite du changement par l’approche systémique. Il contribue à la diffusion de la pensée systémique à travers des conférences et des travaux de recherche. Dominique BERIOT a publié 6 ouvrages dans le domaine du management et, plus spécifiquement sur l’approche systémique du changement, dont les plus récents : – “

Pour aller plus loin : 

Du microscope au macroscope

 

 

 

 

 


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