Face aux difficultés des Managers, une réponse possible… A partir d’une enquête auprès de 300 Managers publiée par Dominique BERIOT

 Article proposé par notre expert, Dominique BERIOT  (spécialiste de l’approche systémique du changement et du management dans les entreprises depuis plus de 40 ans), conférencier  et auteur de nombreux articles & ouvrages


N°8, Janvier 2019 


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Sur la base de mes interviews auprès de trois cents managers, en exercice depuis au moins dix ans et appartenant à des entreprises diverses, publiques et privées, je choisis, parmi les domaines abordés, de vous présenter :

– d’une part, leurs ressentis face aux difficultés rencontrées au sein de leurs organisations,

– d’autre part, leurs opinions à propos des ressources pédagogiques mises à leur disposition.

Leurs ressentis face aux difficultés

Ressort une impression générale de découragement pour piloter leurs équipes, impliquer leurs salariés et prendre en compte le développement constant des contraintes internes et externes.

Les managers d’équipe se sentent peu préparés pour comprendre et accepter les comportements et les exigences des jeunes générations, s’adapter aux personnes de nationalité différente, gérer les équipes dispersées, entrer dans l’ère du numérique et de l’intelligence artificielle.

Ils sont mal à l’aise face aux demandes imprécises ou contradictoire de leur hiérarchie. Aussi, ne se sentent-ils pas toujours les mieux placés pour répondre de manière cohérente aux questions et aux besoins de leurs interlocuteurs (collaborateurs, clients, fournisseurs…).

Ils avouent hésiter à modifier leurs habitudes quand une autorité les charge de mettre en œuvre un changement alors qu’ils n’en comprennent pas le bien-fondé ; ils sont déstabilisés et n’ont pas très envie de s’impliquer.

De plus, en cas de désaccord sur la nature d’un changement, certains inscrivent leurs actions sur une échelle de temps telle qu’il reste virtuel. ” Je souligne à mes collaborateurs l’importance du changement, j’en montre les couleurs, mais je ne l’engage pas.

Cela se traduit par des orientations très générales, l’organisation de groupes de réflexion, l’instrumentalisation de consultants, dans le seul but de gagner du temps. Ainsi, les énergies se gaspillent en discussions, hypothèses, propositions et rapports. Les piles du système s’usent, la nécessité d’évoluer s’estompe et la probabilité de voir partir le responsable, demandeur du changement, croît.

Par ailleurs, ils constatent et regrettent la trop grande partie de leur temps passée à respecter et contrôler l’application de règles et de procédures.

A la question ” Comment percevez-vous aujourd’hui votre posture de manager ? “, l’un d’eux eut cette réponse traduisant un sentiment général de survie :

” Pour s’en sortir aujourd’hui, il faudrait dire ce que l’on ne fait pas, faire ce que l’on ne dit pas, ne pas faire ce que l’on dit et ne pas dire ce que l’on fait ! ”                                                                  

Derrière cette forme d’humour empruntant la devise des illusionnistes, se cache un certain désarroi.

Confrontés à des changements fréquents, à des objectifs souvent contradictoires, aux évolutions du digital et aux nouvelles diversités, ils se demandent comment faire pour rester à la hauteur des enjeux, éviter les critiques et se maintenir la tête hors de l’eau.

Si une majorité s’interroge suDXSWEZr l’intérêt de leur travail et sur la signification de leur engagement, une intention commune émerge pourtant des entretiens :

Comment parvenir à mettre en œuvre les changements  nécessaires à l’adaptabilité de l’organisation et des équipes,  en intégrant les évolutions technologiques, les diversités culturelles ainsi que les enjeux collectifs et individuels ? “.   

                                                      


A la question « Que faudrait-il pour que vous soyez en capacité d’atteindre cet objectif ? »,  ils formulent les réponses suivantes :

  • Que les choix stratégiques collent aux réalités du marché et ne donnent pas l’impression de résulter de coups de poker des responsables.
  • Que la hiérarchie fasse preuve de plus de transparence et de cohérence dans ses actes, clarifie ses demandes et qu’elle accepte de les engager, en toute confiance, dans des concertations.
  • Qu’ils disposent de supports pédagogiques plus adaptés à leurs besoins quotidiens, pour mieux gérer leurs situations managériales.

A la question « A quoi saurez-vous que vous avez vous-même réussi à atteindre cet objectif ?», ils indiquent les conditions suivantes :

  • S’ils gèrent plus facilement les problématiques liées aux confrontations de génération, aux différences de culture, aux nouvelles technologies d’information et de communication, aux équipes dispersées, au travail à distance…
  • S’ils engagent avec leurs collaborateurs une véritable dynamique collective dans un climat de confiance et de respect mutuel.
  • S’ils mettent en place des dispositifs collaboratifs favorisant l’intelligence collective de leurs équipes.
  • S’ils associent régulièrement les membres de l’équipe aux projets de développement de l’organisation.
  • S’ils se rendent assez disponibles pour répondre aux demandes spécifiques de collaborateurs.
  • S’ils sont en capacité de gérer les situations conflictuelles entre les différents acteurs (membres de l’équipe, patients, clients ou fournisseurs internes et externes, partenaires, associations…).

Mais ils reconnaissent que le chemin est difficile et expriment un fort besoin d’assistance.

Leurs opinions à propos des ressources pédagogiques

A propos des formations

Leurs avis sont partagés sur la pertinence des formations de managers d’équipe.

Ils accordent un certain crédit à celles liées aux métiers spécifiques (conduite de projets, contrôle de gestion, outils informatiques, nouvelles technologies…).

Ils sont beaucoup plus nuancés voire réservés pour les formations touchant au développement personnel, à la communication, à l’accompagnement des changements, à la multiculturalité, aux spécificités des générations… Ils les considèrent trop générales et souvent éloignées de leurs préoccupations quotidiennes.

Par ailleurs, ils reconnaissent parfois une dérive personnelle dans l’utilisation de la formation pour leurs collaborateurs. Lors de difficultés récurrentes avec l’un d’entre eux, ils avouent être tentés de l’envoyer suivre une formation de type relationnel, substitut au traitement du problème qu’ils ne savent pas gérer.  Ils admettent que c’est un moyen peu adapté pour faire évoluer des comportements. Si le collaborateur s’efforce de changer dans les premiers temps, ils observent, sans pour autant en être très surpris, le retour progressif des difficultés relationnelles antérieures. Certains avouent même qu’il n’est peut-être pas le seul coupable…

A propos des publications

Les ouvrages et les articles sur le management restent trop généraux ou tombent dans le piège d’une recette simpliste et inapplicable. Ils traitent des qualités idéales du manager, de typologies de générations, de catégories de managers, de qualités pour animer une équipe, de concepts accrocheurs (manager agile, intelligence collective,  …).

Les managers considèrent les théories ou explications comportementales parfois séduisantes, mais leur reprochent un manque d’utilité pratique.

Ils reconnaissent que les auteurs ont une capacité de recul, par leur position extérieure et leur vision de multiples entités, mais ces derniers manquent souvent d’une réelle connaissance du terrain ce qui les contraint à se situer à un niveau trop général.

S’ils ressentent la nécessité de prendre du recul pour progresser dans le management de leur équipe, ils estiment ne pas disposer du temps nécessaire. Ils réservent cette distanciation aux situations particulièrement difficiles (burn out, harcèlement moral de la hiérarchie, conflits récurrents avec des collaborateurs…).

A propos du coaching

Ceux qui ont fait appel à un coach, pour eux ou leurs collaborateurs, sont plutôt satisfaits des résultats dans la mesure où ils ont été eux-mêmes impliqués dans la démarche d’amélioration sur la base d’un contrat tripartite (hiérarchie, coaché et coach).

En l’absence de contrat, l’intervention d’un coach est inégalement perçue ; en outre, celui-ci devient souvent le bouc émissaire quand la situation reste inchangée.

Enfin, étant parfois sollicités pour coacher leurs collaborateurs, ils considèrent cette posture paradoxale dans la mesure où ils deviennent juge et partie. Mais ils identifient, non sans ironie, cette nouvelle appellation de “manager-coach ” comme une mode pour relooker l’image du manager directif en la remplaçant par une dénomination plus politiquement correcte.

Ressort de cette partie de l’enquête un besoin de supports pédagogiques moins théoriques, qui soient des aides concrètes pour mieux gérer en temps réel leurs situations managériales.

Une réponse possible 

Pour répondre à l’ensemble de leurs préoccupations, j’ai tenté une « innovation-rupture » avec mon 6ème livre sur le management.  

Si je reste persuadé que mon ouvrage ne peut remplacer un coaching, en revanche, je fais le pari qu’un grand nombre de managers y trouveront des éléments suffisants pour mieux appréhender leurs problèmes quotidiens.

Il se démarque des ouvrages de management traditionnel en se situant hors du champ de l’explication, de l’analyse, des généralités, des classifications et des modèles de management.

En présentant 40 situations managériales de leur quotidien, il les guide en proposant des « processus-repères » qui les incitent à prendre une posture systémique dans leurs relations avec tous les acteurs concernés (équipe, clients et fournisseurs internes ou externes, prestataires de services, partenaires…) et les préparent aux changements managériaux engendrés par les évolutions du numérique et de l’IA.

Par ailleurs, des questionnaires d’auto-évaluation, basés sur des processus comportementaux, leur permettent d’évaluer leur savoir-faire et de se fixer des objectifs de progrès.

De plus, ce livre peut se consulter comme un « guide touristique » à entrées multiples, selon la situation ressentie comme complexe.  Il ne se lit donc pas nécessairement d’une traite.

Enfin, ceux qui souhaitent occuper une fonction de manager, trouveront matière à s’y préparer par l’obtention d’une vision globale des situations managériales qu’ils auront à gérer et des compétences à acquérir pour y parvenir.

Gageons qu’il soit, pour ceux qui ne peuvent faire appel à un coach, un support « d’auto-coaching » susceptible d’apporter des repères méthodologiques et relationnels suffisants.

Pour en savoir plus, voici des extraits :

Version 2

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Nous remercions vivement  Dominique BERIOT  (spécialiste de l’approche systémique du changement et du management dans les entreprises depuis plus de 40 ans), conférencier  et auteur de nombreux articles & ouvrages, dont le dernier paru en Février 2018, “Guide systémique du manager d’équipe: 40 situations managériales du quotidien” aux Editions Eyrolles), de partager son expertise professionnelle avec nos fidèles lecteurs de www.managersante.com


Biographie de l’auteur : 
Dominique BERIOT, possède une triple expérience professionnelle. D’abord comme manager ou dirigeant dans cinq entreprises différentes de 2000 à 15000 personnes, puis comme consultant de l’entreprise de conseil qu’il a créée et spécialisée dans la conduite du changement par l’approche systémique. Il contribue à la diffusion de la pensée systémique à travers des conférences et des travaux de recherche. Dominique BERIOT a publié 6 ouvrages dans le domaine du management et, plus spécifiquement sur l’approche systémique du changement, dont les plus récents : – “Guide systémique du manager d’équipe, 40 situations managériales du quotidien , Eyrolles, 2018. – « Manager par l’approche systémique, s’approprier de nouveaux savoir-faire pour agir dans la complexité », Eyrolles, 2014. (préface Michel Crozier). – ” Du microscope au macroscope, l’approche systémique du changement dans l’entreprise” , (préface de Joël de Rosnay) ESF, 1992. Il a publié de nombreux articles sur plusieurs sites et dans différentes revues spécialisées. Dans le champ de l’ingénierie pédagogique, il a réalisé des films et produit des CD pédagogiques sur le management. Il a également une expérience dans l’enseignement sur les relations sociales dans des Grandes Ecoles prestigieuses (HEC, CESA, ENST, ESCP…). Enfin, de 1987 à 1991, il a été Président du Comité d’Ethique de l’Institut Curie à Paris pour les essais thérapeutiques sur l’homme.

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