Nouvel Article rédigé pour ManagerSante.com par Denis BISMUTH, Chargé du pilotage de l’innovation pédagogique de l’entreprise Isokan, superviseur certifié de l’EMCC Global Supervision Individual Award (ESIA, European Mentoring and Coaching Council) et animateur de la commission recherche. Il est Dirigeant du cabinet de coaching Métavision.
Il est auteur de plusieurs livres et co-auteur d’un ouvrage collectif de référence publié en Octobre 2021 chez LEH Edition, sous la direction de Jean-Luc STANISLAS, intitulé « Innovations & management des structures de santé en France : accompagner la transformation de l’offre de soins« .
Denis BISMUTH est intervenu à l’occasion du 1er Colloque de ManagerSante.com le s Lundi 28 Mars 2022, au Ministère des Solidarités et de la Santé (inscription gratuite pour suivre l’évènement en ligne) sur la table ronde portant sur « Quelles priorités dans la transformation des organisations en santé ? ».
N°12, Avril 2022
ManagerSante.com® : Que retenez-vous de ces moments de réflexion partagés ?
Je retiens en tout premier lieu la richesse des débats qui ont permis que se rencontrent au cours de ces deux journées des professionnels du management de la santé et des chercheurs.
Les témoignages des professionnels de santé sur leur pratiques innovantes rencontrait en écho les apports des chercheurs qui ont pu donner tout leur sens à ces démarches et montrer en quoi elles portent en elles les germes de la transformation des pratiques managériales dans le secteur de la santé.
ManagerSante.com® : Peut-on alors identifier ces éléments communs ces invariants qui sont les prémisses du management futur de la santé ?
Effectivement, arrivé à la conclusion de ce colloque, on peut constater un certain nombre de points communs, comme des lignes directrices qui préfigurent les transformations en cours dans le management des institutions de santé. Les différentes interventions concourraient toutes à définir les conditions nécessaires à la mise en place de nouvelles pratiques managériales pour une santé en bonne santé
Les intervenants ont partagé un certain nombre de propositions pour faire face à la crise du secteur de la santé qu’on pourrait résumer au travers de grandes tendances.
Pour sortir de la crise avec un système de santé en condition de fonctionnement nous partageons l’idée qu’il va etre nécessaire de :
– Développer le professionnalisme des soignants en prenant en compte à la fois le turn over et les évolutions technologiques.
– Développer l’efficience la durabilité du système de santé et son adaptabilité.
– Créer un environnement de travail qui nourrisse l’engagement et évite l’épuisement et les burn out : Une nécessité urgente pour échapper à la désaffection latente pour les métiers de la santé.
On a pu voir au travers des différentes initiatives d’innovation managériales, qui ont fait l’objet de témoignage, rapportés par leurs auteurs dans l’ouvrage[1] les principes à mettre en œuvre pour des professions de santé en bonne santé professionnelle.
ManagerSante.com® : Peut-on alors identifier les principes partagés qui sous-tendent cette transformation ?
J’ai noté une position partagée par les participants : A l’instar des entreprises industrielles, nous allons vers un management plus « accompagnant » que contrôlant. Il est apparu nécessaire d’initier une « dé-bureaucratisation ». Un mouvement qui permettrait de sortir des fonctionnements « en silo » qui rendent difficiles les coopérations en favorisant la compétition.
Il semble nécessaire pour cela de promouvoir et développer la mission d’accompagnement du manager. Certes les encadrants, managers de terrain ont une mission d’évaluation et de contrôle de l’activité grâce à leur expertise. L’expertise métier est nécessaire pour un encadrement de terrain capable de manager des équipes de professionnels. Mais cette expertise métier n’est pas suffisante pour générer de la cohésion et nourrir l’engagement et générer de l’adaptabilité. Le management intermédiaire est appelé à développer des compétences relationnelles et d’accompagnement.
Dans les périodes de grande mutation il devient nécessaire de développer chez eux des missions d’accompagnement d’équipe. Missions davantage centrées sur des activités comme le maintien de la cohésion de l’équipe, l’engagement et la motivation des personnes, le développement de l’autonomie, l’accompagnement du développement en continu des compétences. Le management est donc appelé à se réformer tant dans ses missions que dans ses compétences. Ce qui suppose une mutation profonde de l’identité du manager.
ManagerSante.com® : Que peut-on retenir des préconisations des intervenants en ce qui concerne le management des institutions de santé ?
Je retiens trois points essentiels qui ont fait une relative unanimité de la part des intervenants :
– Un management centré sur l’humain
L’humain est au cœur de tous les processus de transformation. il s’agit de rendre aux opérationnels la propriété de leurs actes et la légitimité à prendre ses propres décisions et à s’autoréguler. L’humain est aussi au cœur d’un processus de soin ou le soignant accompagne ses patients dans une démarche de type « expérience client » qui cherche à concerner le patient dans la gestion de ses soins. Le grand changement de paradigme en cours est bien l’émergence de la mission d’accompagnement. Que ce soit le manager accompagnant ou le soignant accompagnant.
– L’encadrement intermédiaire doit etre l’objet de toutes les attentions
La mission de l’encadrant est rendue complexe dans la mesure où il est le lieu où s’actualisent toutes les contradictions du système. Pris entre d’une part les enjeux stratégiques, économiques et financiers de la direction et d’autre part les critères de travail bien fait de l’exécution il est en permanence amené à faire le lien entre ces champs de critères parfaitement incompatibles. Il est donc nécessaire de porter sur l’encadrement de terrain une attention particulière comme lieu de toutes les tensions organisationnelles.
Ces nouvelles missions rendent plus complexe le travail de l’encadrant de terrain. Ce n’est pas seulement une question de charge de travail. La mission d’accompagnement requière une capacité de présence, une charge mentale, une attention à l’autre, une subtilité dans la relation. Toutes ces particularités comportementales qui ne sont pas naturellement présente et pour lesquelles les experts techniques peuvent ne pas être formés. Même si on peut faire confiance à la nature empathique des soignants et des managers pour cela, leur mise en œuvre dans le travail pourrait bien être développé par un accompagnement du type supervision.
– Développer l’efficience, l’engagement et l’adaptabilité des acteurs de terrain pour permettre le développement des expertises métier comme l’introduction du digital dans les pratiques de soin.
Le développement de ces compétences s’accompagne d’un véritable changement de posture, de façon d’être dans la relation et donc une transformation identitaire. L’acquisition de ces nouveaux comportements est un travail de longue haleine qu’on ne peut pas espérer voir s’installer après en quelques jours de formation. C’est en étant accompagné en continu que l’encadrement intermédiaire pourra construire cette nouvelle posture d’accompagnant.
Ce n’est sans doute pas pour rien que l’on voit se développer une demande d’accompagnement dans le secteur de la santé. Le coaching apparait comme une ressource pour faciliter l’intégration de ces changements de paradigme du travail. Mais il ne faut pas demander à une technique plus que ce qu’elle peut donner. La massification des pratiques de coaching au-delà du fait qu’elles représentent un coût certain, n’est pas la meilleure des solutions pour un accompagnement d’organisation. Le coaching peut ponctuellement dénouer des situations particulières mais il a tendance à atomiser les relations interindividuelles.
Si à dose homéopathique cette pratique peut aider les décideurs à transformer leur vision leur identité et leur projet politique, elle ne permet pas de transformer des collectifs. La supervision des pratiques professionnelles dans une dynamique collective, par le fait qu’elle favorise les interactions entre pairs, favorise le développement du professionnalisme tout en permettant que s’installe une culture partagée du management et des solidarités nécessaires pour reconstruire le travailler ensemble qui semble faire défaut dans les organisations bureaucratiques.
ManagerSante.com® : Que rajouteriez -vous en conclusion ?
Un dernier point qui me semble d’importance pour rendre possible ces mutations :
Il est aussi nécessaire de reconsidérer les modes d’organisation du travail pour transformer radicalement les pratiques : Passer d’une organisation qui semble encore trop bureaucratique et basée sur le contrôle, à une organisation responsabilisante et apprenante qui favorise la délégation et les coopérations tout en permettant le développement en continu des compétences individuelles et collectives : ce sont là les gages d’un engagement des acteurs dans une organisation capable de s’adapter en permanence aux différents changements auxquels elle est soumise.
Le maître mot de cette transformation sera sans aucun doute l’accompagnement.
-Accompagner les organisations pour initier une transformation vers une mission d’accompagnement continu du changement.
– Accompagner les encadrants pour les rendre capable d’accompagner les équipes.
– Accompagner les équipes pour qu’elles deviennent capable d’accompagner les patients dans une relation de responsabilisation.
Si la formation dans son sens traditionnel de transmission de connaissance a un rôle d’initiation à jouer, on ne peut pas attendre d’elle qu’elle soit la ressource principale de l’intégration du changement.
Notes :
[1] Stanislas J.L. (dir) « Innovation & management des structures de santé en France : accompagner la transformation de l’offre de soins sur le territoire », LEH Edition, Octobre 2021
Nous remercions vivement Denis BISMUTH, Chargé du pilotage de l’innovation pédagogique de l’entreprise Isokan, superviseur certifié de l’EMCC Global Supervision Individual Award (ESIA), animateur de la commission recherche de l’European Mentoring and Coaching Council (fédération de coach), Dirigeant du cabinet de coaching Métavision) et auteur de plusieurs ouvrages, pour partager régulièrement son expertise professionnelle pour nos fidèles lecteurs de ManagerSante.com
Biographie de l'auteur :
Chargé du pilotage de l’innovation pédagogique de l’entreprise Isokan, il accompagne les entreprises dans la mise en place de l’organisation apprenante. il anime des supervisions de coach et de dirigeant.
Denis BISMUTH est membre et Animateur de la commission recherche de l’European Mentoring and Coaching Council EMCC France (fédération de coach). Il est superviseur certifié de l’EMCC Global Supervision Individual Award (ESIA).
Dirigeant du cabinet de coaching Métavision depuis 2000, il accompagne des grands groupes industriels comme des PME et des entreprises du secteur social qui font le choix de faire évoluer leurs pratiques managériales dans le sens d’une responsabilisation des acteurs. Il a développé une modalité de professionnalisation par la supervision :
les groupes de coprofessionnalisation© qui lui permettent de superviser le management intermédiaire, les coaches et les dirigeants.
Spécialisé dans l’Audit d’entreprise et de centres de formation innovants il les accompagne dans leur transformation vers une organisation apprenante.
Il est également auteur de nombreux articles publiés dans l’excellente revue HBS (Harvard Business Review)
Colloque de ManagerSante.com 28 & 29 Mars 2022 (PRE-PROGRAMME)
ManagerSante.com soutient l’opération COVID-19 et est partenaire média des eJADES (ateliers gratuits)
initiées par l’Association Soins aux Professionnels de Santé
en tant que partenaire média digital
Parce que les soignants ont plus que jamais besoin de soutien face à la pandémie de COVID-19, l’association SPS (Soins aux Professionnels en Santé), reconnue d’intérêt général, propose son dispositif d’aide et d’accompagnement psychologique 24h/24-7j/7 avec 100 psychologues de la plateforme Pros-Consulte.
