Nouvel Article rédigé pour ManagerSante.com par Denis BISMUTH, membre de l’EMCC France (European Mentoring and Coaching Council) et animateur de la commission recherche. Il est Dirigeant du cabinet de coaching Métavision) et auteur de plusieurs ouvrages.*
N°3, Septembre 2020
Relire la 1ère partie de cet article
Apprendre ensemble grâce à des outils partagés
Les changements profonds dans les entreprises supposent un changement organisationnel. Mais le changement organisationnel sans les outils qui l’étayent, conduit à ce qu’on revienne assez rapidement à des modes de fonctionnement habituels.
De la même manière, acquérir des outils sans installer le changement organisationnel, c’est se condamner à voir « le genre de la maison » les façons de penser habituelles, digérer rapidement les outils pour les ramener à servir la culture traditionnelle.
Construire l’hôpital apprenant c’est donc à la fois générer les transformations organisationnelles nécessaires et apporter les outils adéquats. Si la première partie de ce texte traitait des changements organisationnels, cette deuxième partie aborde la question des outils et de leur raison d’être.
Des outils pour penser ensemble les pratiques
La conception bureaucratique et taylorienne du travail met en avant l’utilisation d’experts pour organiser le travail au travers de process et d’un management intermédiaire pour en contrôler l’application.
En situation de crise où l’incertitude ne permet pas d’anticiper sur les résultats des processus, cette façon de faire penser le travail par des experts et d’en contrôler l’application, peut se révéler contre-productive.
L’erreur est de penser que « plus de contrôle » réduit le risque d’erreur.
L’esprit de l’hôpital apprenant cherche plutôt à réintroduire l’humain dans l’organisation du travail. Sans nier que c’est une source d’erreur, l’humain est la principale source de progrès des organisations.
Les différentes démarches d’entreprise apprenante montrent que l’engagement des acteurs dans la production de leurs propres compétences est une manière de répondre aux besoins d’adaptation continu en situation d’incertitude.
Bien entendu la nécessité du contrôle existe. Mais en situation d’incertitude ou l’on ne peut pas anticiper les résultats, le contrôle institutionnel peut se révéler contre-productif. Rendre aux acteurs la légitimité à se contrôler eux-mêmes ou entre eux, est un moyen de limiter le risque d’erreur grave. L’auto-contrôle a plutôt une fonction de régulation, là où le contrôle institutionnel a davantage une fonction de sanction. Ce qui va réduire le risque d’erreur c’est une organisation qui laisse les équipes s’auto réguler dans leur activité et s’auto-organiser. Le temps investi par les soignants dans les compte-rendu ou des démarches administratives pourrait ainsi être largement compensé par les gains de productivité, le maintien de l’engagement et l’entretien de la santé professionnelle.
Il est nécessaire d’introduire dans le travail, les outils qui vont rendre possible la prise en charge de l’ajustement et la transformation de cette organisation du travail[1].
Aller vers un hôpital apprenant c’est changer l’organisation pour qu’elle soit à la fois apprenante et responsabilisante. Mais la durabilité de ces démarches s’appuie en grande partie sur la capacité des acteurs à coopérer et à produire de l’intelligence collective autant qu’individuelle. Cette capacité n’est pas innée. Elle suppose des comportements appris par la pratique. De plus ces démarches de production de connaissance, comme les démarches de production en générale sont facilitées par l’existence de méthodes qui permettent de structurer les relations interindividuelles et d’organiser la production. L’utilisation des outils de l’apprenance répondent à cette double intention. Leur pratique permet de développer les comportements apprenants et en même temps d’organiser le travail de réflexion collective.
Ces modalités d’organisation permettent de développer l’excellence dans les capacités :
- De gestion intégrée de la performance et de l’acquisition des connaissances
- D’élaboration de process de travail partagé et intégré
- De prévention, gestion et régulation des erreurs par les équipes
- De dé-hiérarchisation de l’autorité à décider
- De production de décisions collectives sur les processus.
Une des difficultés dans la mise en place de telles démarches [2] réside en ce que bien souvent les équipes et les individus n’ont pas d’outil d’une réflexion partagée.
Si « la liberté de parler passe par l’acceptation des contraintes du langage », la liberté de penser ensemble passe aussi par l’acceptation partagées des contraintes de la pensée.
Des règles du jeu commune pour penser scientifiquement ensemble.
Avoir des règles du jeu partagées pour produire ensemble de la connaissance est nécessaire pour développer des compétences d’apprentissage dans une perspective d’amélioration continue des pratiques. Mais penser scientifiquement n’est pas « naturel » mais bien au contraire tout à fait contre-intuitif. Il est donc nécessaire d’avoir un cadre de réflexion pour produire une pensée scientifique. C’est d’autant plus vrai quand on attend que des équipes opérationnelles réfléchissent ensemble. Il est indispensable que les équipes partagent des méthodes de réflexion et apprennent à les utiliser « en intelligence collective ».
Il existe bon nombre d’outil qui permettent de répondre à cette exigence de penser ensemble dans une perspective d’amélioration. Notre propos ici est d’illustrer cette question au travers d’un outil déjà ancien et qui a prouvé son efficacité puisqu’il a été à l’origine des démarches d’amélioration en continu de l’industrie.
Précisons que cet outil est présenté à titre d’exemple pour illustrer la nécessité de produire une structure de réflexion commune. Il existe de nombreux outils et leur valeur est simplement fonction de leur adéquation avec le projet d’entreprise. Ce qui importe c’est qu’il existe une méthodologie qui structure et organise le travail collectif, si possible en adéquation avec l’intention d’apprentissage et d’amélioration.
Un exemple d’outil d’apprenance : Le TWI
L’apprenance en entreprise a un but :
L’amélioration continue par la gestion intégrée de la performance.
Le transfert aux équipes de la légitimité à produire à transmettre des compétences facilite l’intégration des processus par les équipes. Le turnover et l’évolution continu des compétences, et la digitalisation en cours exige un effort de formation intense.
Si l’effort de formation, pour assurer la continuité des compétences, devait se faire sous la forme traditionnelle de formation, le cout serait insupportable pour les institutions. Transférer aux équipes la légitimité à produire de la compétence représente une réelle économie financière et de plus a tendance à produire de l’engagement individuel et de la cohésion d’équipe.
La question à laquelle on tente de répondre est : comment engager les opérationnels dans l’amélioration en continu des conditions de la performance ? De la performance mais aussi de l’efficience[3].
Les outils proposés comme le TWI (Training Within Industry) [4] a cette fonction de développer chez les opérationnels des compétences à penser scientifiquement et au-delà à penser ensemble au travers d’une méthode partagée.
Ces outils sont généralement très simples dans leur conception ce qui garantit à la fois leur robustesse et leur interopérabilité d’un secteur d’activité à l’autre. Mais surtout ils sont parfaitement utilisables par des opérationnels de tous niveaux de formation.
Un exemple de grille[5]
Ces grilles sont des aides au questionnement…. Et ne sont que des aides au questionnement
Ce qui fait la valeur de la grille ce n’est pas son exhaustivité ou sa complexité, bien au contraire[6]. Un principe qui permet d’éviter les « usines à gaz » inutilisables par les opérationnels par leur complexité.
Ce qui fait sa valeur c’est l’adéquation entre la structure de la grille et l’intention ou l’objectif de travail de l’équipe : ce que l’équipe a besoin de produire.
Elles sont le « lieu commun » de la réflexion et en même temps la trace de la démarche.
Comme toutes les démarches de pensée organisée, elle offre un déroulement de questionnement qui conduit par une démarche déductive à l’élaboration d’une solution, d’un diagnostic ou Le contexte
Elle structure et orchestre la dynamique de réflexion partagée.
On peut trouver ces grilles d’une simplicité confondante qui confine au simplisme mais c’est la condition de leur efficience. Il n’est qu’à noter les réactions enthousiastes des opérationnels pour comprendre qu’ils y trouvent un très grand intérêt.
Ces fiches permettent de transformer l’organisation du travail pour l’ajuster au plus près des réalités du terrain. C’est un substitut d’expertise à organiser le travail qui est mis à la disposition des opérationnels et qui permet de prendre des décisions d’équipe cohérentes avec la réalité du terrain tout en étant en cohérence avec la règle de l’institution. c’est la condition nécessaire pour que les prescriptions de l’institution trouvent leur application la plus juste sans que les opérationnels soient obligé de ‘tordre le bras’ à l’injonction institutionnelle ou d’en cacher les adaptations transgressives.
Le travail ainsi réalisé permet de construire des fiches d’instruction (JI ou Job Instruction) qui sont une mise en commun des procédures de travail élaborée par les équipes.
Il ne faut pas se contenter de regarder le résultat qui apparaît sur les fiches. Ce n’est que la partie visible d’un processus moins facile à quantifier mais bien plus important. En même temps qu’il apprend, l’opérationnel apprend à apprendre. En même temps qu’ils produisent ensemble un process pragmatique, cohérent avec la réalité professionnelle qu’ils partagent, ils apprennent à produire ensemble du process pragmatique. C’est au fond ce qui importe : créer chez les collectifs de soignants la compétence à produire du process pragmatique. L’argument traditionnel « on n’a pas de temps à perdre pour cela » ne résiste pas au temps. On peut constater que si dans les premiers temps on va passer beaucoup de temps à mettre en place les conditions d’application de ces méthodes, au bout d’un temps relativement court une certaine habileté à utiliser ces modalités s’installe et fait gagner un temps précieux
Ces modalités sont un peu comme les partitions d’une orchestration de l’autonomie des équipes. Autour d’un processus structuré qui relie les personnes d’une manière organisé, chacun peut contribuer au collectif en toute autonomie.
Rendre l’hôpital apprenant c’est permettre au opérationnels de s’approprier la légitimité à produire leurs propres manières d’appliquer les prescriptions[7] à l’intérieur du cadre légal défini et partagé en fonction de la réalité immédiate dans laquelle ils ont à agir.
Responsabiliser les soignants c’est les autoriser à s’approprier collectivement les règles et à prendre la responsabilité de leur application. Cela suppose de faire confiance à leur professionnalisme et à leur loyauté. Ce qu’ils n’ont pas cessé de démontrer jusque-là. Cela suppose aussi un certain lâcher prise de la part de ceux qui ont aujourd’hui a légitimité à produire des injonctions et des règles institutionnelles, à contrôler et à décider.
Pour aller plus loin :
Histoire du TWI et l’hôpital :
- Olive WHITE « TWI methods of teaching auxiliary nursing personnel »
- S. Mary BRIGH, « We cannot afford to hurry TWI applied ti nursing By
Le TWI et le système hospitalier allemand et américain avec les résultats obtenus :
- Carla LATJINHOUWERS & Alexandra THURNES « TWI als basis fur lean healthcare »
- PP PATTERSON « Let my people grow. (MBA) of LMC pathology services& Yuma regional medical center »
- Marc GRABAN « case for lean hospital » (chapitre 5)
- Patrick GRAUPP « Getting to Standard Work in Health Care (Anglais) Broché – 28 septembre 2012 , Martha Purrier (Avec la contribution de)
- Suzanne SVENNINGSEN « Training within industry job instruction : case study (A paraître prochainement )
- Patrick GRAUPP (Auteur), Martha PURRIER (Avec la contribution de) « Getting to Standard Work in Health Care », 2012 CRC Press
l’Utilisation de ces outils dans le système hospitalier allemand et américain avec les résultats obtenus :
- TWI als Basis für Lean Healthcare, Kliniken in USA und Niederlanden erzielen erste Erfolge mit TWI Job Instruction
- Peter P Patterson, « Let My People Grow Engaging, Training Training and De eloping veloping the Healthcare Workforce
MD MBA, TWI Summit – May 2010
[1] Les outils de l’entreprise apprenante
[2] Faire de son entreprise une organisation apprenante
[3] L’efficience : le plus de résultat obtenu avec le moins d’énergie investie. c’est le rapport entre le résultat obtenu et les ressources mobilisées.
[4] On trouvera en annexe une littérature sur l’utilisation du TWI dans les différents systèmes de santé de par le monde.
[5] Présentation du TWI dans le secteur de la santé. ; Renforcer le rôle et les missions du personnel soignant dans vos projets d’amélioration
[6] Selon le vieux principe KISS, de l’US Navy : Keep It Stupidely Simple (en français, « garde ça super simple », avec l’idée que « même un idiot pourrait comprendre »), est une ligne directrice de conception qui préconise la simplicité dans la conception et que toute complexité non indispensable devrait être évitée dans toute la mesure du possible..(source Wikipedia)
[7] Prescription re-prescription et apprenance
Nous remercions vivement Article rédigé par Denis BISMUTH, membre l’EMCC France et animateur de la commission recherche de l’European Mentoring and Coaching Council (fédération de coach). Il est Dirigeant du cabinet de coaching Métavision) et auteur de plusieurs ouvrages., pour partager son expertise professionnelle pour nos fidèles lecteurs de ManagerSante.com
Biographie de l’auteur :
Denis BISMUTH est membre et Animateur de la commission recherche de l’European Mentoring and Coaching Council EMCC France (fédération de coach).
Dirigeant du cabinet de coaching Métavision depuis 2000, il accompagne des grands groupes industriels comme des PME et des entreprises du secteur social qui font le choix de faire évoluer leurs pratiques managériales dans le sens d’une responsabilisation des acteurs. Il a développé une modalité de professionnalisation par la supervision :
les groupes de coprofessionnalisation© qui lui permettent de superviser le management intermédiaire, les coaches et les dirigeants.
Spécialisé dans l’Audit d’entreprise et de centres de formation innovants il les accompagne dans leur transformation vers une organisation apprenante.
Il est également auteur de nombreux articles publiés dans l’excellente revue HBS (Harvard Business Review)
[OUVRAGES PUBLIES PAR L’AUTEUR]
- BISMUTH D. « Attention management ! », Editions Colligence (2014)
- BISMUTH D. « Analyse des pratiques de manager », Editions Hermès-Lavoisier (2005)
- DEVIENNE E. & all. « Le grand livre de la supervision », Editions Eyrolles (2018)
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