La réforme de la négociation collective à l’hôpital à l’épreuve du réel… sommes-nous prêts à négocier ? Johan DUSAUTOIS nous présente un REX du CH de Roubaix et une étude réalisée auprès de DRH & représentants du personnel.

• Développer un mode de gouvernance efficace et intégratif, visant à rapprocher la décision des personnels

Le Directeur d’hôpital peut promouvoir ce mode de gouvernance, supposant d’intégrer davantage les intérêts de chacun.

Les rapports entre direction et agents sont assez limités. L’éloignement du terrain, l’absence d’écoute et l’impression que la direction ne comprend pas les besoins du terrain peuvent demeurer. Le modèle intégratif supposerait d’intégrer davantage les intérêts de chacun. Il peut y avoir parfois la recherche d’une meilleure solution où tous y gagnent quelque chose, ce que peut apporter la négociation collective.

Pour être accepté, un travail ne peut être façonné de façon individuelle, par l’une des parties de la négociation. Il serait établi à sa manière, selon uniquement ses propres intérêts, et ne serait donc pas accepté par l’autre partie. Il est préférable de se centrer sur le problème posé de façon factuelle et de chercher des solutions ensemble.

• Passer d’un syndicalisme de la contestation à un syndicalisme du projet.

« Passer à un syndicalisme du projet, un doux rêve qui peut se concrétiser dans certains établissements, mais qui peut rester à l’état d’objectif ou de vœu pieux dans d’autres. » Passer à un syndicalisme du projet peut se concrétiser, prenant appui sur le travail en commun dans la recherche d’un compromis et d’une codécision.

Néanmoins, l’un ne va pas sans l’autre ! Les organisations syndicales doivent avoir plusieurs cordes, « à la fois répondre par la contestation, faire de la négociation et savoir être assis autour d’une table pour prendre une décision ».

L’important actuellement c’est de savoir à quel moment le rapport de force est produit, entre ceux qui créent un rapport de force avant de discuter et ceux qui ne le font qu’en cas de désaccord.

La culture du projet serait une avancée indéniable, dans la limite d’un rapport de force survenant parfois précocement. L’avenir du mouvement syndical passe, à mon sens, par le renforcement de sa fonction de négociation, sans remettre en question celle de la contestation.

• Développer des négociations obligatoires sur certains thèmes prioritaires.

En s’inspirant du Code du travail, l’introduction d’une obligation de négocier sur certains thèmes prioritaires viserait à aller au-delà d’une simple concertation, sans devoir obligatoirement conclure un accord.

On peut noter notamment dans le secteur privé une obligation annuelle de négocier sur les rémunérations, temps de travail, égalité entre les femmes et les hommes, qualité de vie au travail ; une obligation triennale de négocier sur la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences.

Les fonctions publiques connaissent des cas d’obligation de négocier, par exemple l’obligation annuelle de négocier au niveau national la question relative au pouvoir d’achat, l’obligation au minimum quinquennale de réviser les lignes directrices de gestion qui visent la gestion prévisionnelle des effectifs et des compétences et les règles de mobilité et de promotion. S’ajoutent les chartes de fonctionnement des pools de remplacement, l’annualisation du temps de travail et le passage à 11h de la durée du repos quotidien, conditionnés cette fois-ci obligatoirement à un accord local majoritaire.

Ainsi, il serait pertinent d’analyser les thématiques qui reviennent souvent dans les établissements de santé, pour en faire des sujets prioritaires obligatoires, comme l’organisation du temps de travail ou la qualité de vie au travail.

• Poursuivre l’incitation par l’octroi de crédits.

A ce stade, il y a peu de recul sur les résultats de cette mesure issue du Ségur en matière de volume d’accords conclus. Faudrait-il renforcer la contrainte, et notamment l’incitation par l’octroi de financements sur des sujets à enjeux nationaux ? Une incitation financière encourage les employeurs à orienter cette dépense dans une direction commune, qui nécessite par la voie de la négociation d’intégrer obligatoirement l’intérêts des agents.

Néanmoins, l’accès aux crédits est intimement corrélé au climat social de l’établissement. Ces crédits ne pourront être perçus par les établissements dont le climat social est délétère, où l’engagement dans la négociation collective semble impossible et, encore moins, l’aboutissement par la signature d’un accord. Cet écueil semble être assumé.

• Revoir les conditions de validité des accords.

L’accord majoritaire est la règle, parfois difficilement atteignable.

Des projets d’accords ne peuvent parfois franchir le seuil de la signature majoritaire. Par conséquence, l’accord peut être mise en œuvre intégralement ou partiellement par décision unilatérale du directeur. Toutefois, ceci peut contribuer à dévaloriser la culture contractuelle, et renforcer l’état contestataire des partenaires sociaux.

De plus, la validité de l’accord porte parfois sur le seul syndicat majoritaire, et conduit ainsi à un fonctionnement monopolistique, en écartant les autres partenaires sociaux dont les voix n’ont pas le même poids.

Plusieurs DRH interrogés ont ainsi souligné la difficulté à remplir cette condition et sont favorables à assouplir la condition actuelle de validité des accords.

• Accompagner les établissements de santé par la mise en place d’une fonction d’aide à la négociation.

Ceci se matérialiserait par une équipe de négociateurs à l’échelle du GHT, qui viendrait en appui des acteurs locaux dans l’instauration d’une démarche de négociation collective.

Pour aller plus loin, il pourrait s’agir d’un regard croisé inter établissements, et ainsi apporter un œil externe dans le déploiement du processus.

Par ailleurs, le rôle de négociateur nécessite des compétences, savoir-être et savoir-faire particuliers. A cet effet, il pourrait s’agir de renforcer la formation des DRH par la mise en place d’une formation dédiée spécifiquement à cette pratique.

• Tendre vers une stratégie commune au GHT consistant à ne pas dégrader les relations sociales.

A ce jour, chaque GHT fait vivre le dialogue social dans une Conférence Territoriale de Dialogue Social. Cette instance semble éprouvée des difficultés à trouver sa place dans le dialogue. Ce constat est très dépendant de la culture du GHT et de sa maturité à fonctionner en groupement.

De plus, la Loi de Transformation de la Fonction Publique n’a pas prévu l’institution de comités sociaux au niveau du GHT, qui ne sont toujours pas dotés de personnalité juridique. Il ne peut donc y avoir d’accords à ce niveau.

A cet effet, la mise en place d’une coordination inter-établissements et un travail d’homogénéisation des décisions au sein d’un GHT semblent pertinents.

En effet, certaines décisions unilatérales mettent à mal les négociations collectives engagées au sein des établissements parties au GHT. Des disparités à cette échelle apparaissent contribuant à dégrader le dialogue au niveau local.

Il est à noter que sur certains GHT, l’organisation de réunions associant les DRH permet des échanges réguliers au niveau territorial et favorise l’homogénéisation des décisions.

La réforme n’est ainsi pas l’unique solution au changement culturel qui est bien plus profond et complexe.