N°6, JUILLET 2017
Quand on parle d’entreprise libérée, on parle aussi souvent et d’abord de son dirigeant : le PDG et/ou DRH qui va initier la démarche. C’est de sa volonté de transformation que va pouvoir naître la volonté de transformation de son organisation.
Les ouvrages clés sur les entreprises libérées, Liberté et Cie d’Isaac Getz et Brian M. Carney, ainsi que Reinventing Organizations de Frédéric Laloux, abordent de façon très documentée et utile la question sous l’angle de l’organisation.
Après le point de vue du personnel, des soins et de l’hôpital en mai 2017, je vous propose de prendre le temps de nous intéresser au top management.
Qu’en est-il du point de vue du libérateur ? Qu’en est-il de son chemin personnel et intérieur de libération ?
Ce libérateur doit commencer par se libérer lui-même, selon
- trois étapes de libération ( je propose de les appeler « les trois libérations« )
- et une clé
qui passent par une meilleure compréhension de :
1. La responsabilité (« de quoi » ET « de qui » suis-je responsable, ou comment revaloriser le pouvoir partagé et le capital humain),
2. Le lâcher prise dans la confiance (fidélité d’un engagement humble, patient et durable),
3. La liberté (passer de la liberté pour soi à la liberté relationnelle),
4. Le dialogue et la parole libérée comme clés de transformation et ultime libération, en vue d’une économie du partage et d’une gouvernance participative.
1 Questions autour de la RESPONSABILITÉ : « de quoi » ET « de qui » suis-je responsable ?
La première libération du dirigeant autour de ses responsabilités peut se décliner en deux temps :
- le pouvoir « de » et le pouvoir « sur« , pour clarifier les notions « de quoi » et « de qui » suis-je responsable
- le visage comme filtre révélateur de la responsabilité, pour allier modération, équité et loyauté.
Pouvoir « de » et pouvoir « sur«
Le problème du pouvoir, c’est son ambivalence, qui nourrit l’ambivalence de ceux qui le détiennent. Pour mieux se libérer d’une mauvaise utilisation du pouvoir, il convient peut-être de distinguer la potentia de la patentia :
- La potentia est notre puissance d’agir ;
- La patentia est notre pouvoir d’ordonner et de se faire obéir.
Mais comment ne pas confondre le pouvoir « sur » du pouvoir « de » ? Une première clarification peut y aider.
La question « de quoi suis-je responsable » a vite fait de se transformer en command and control de ce à quoi on veut aboutir, et donc des personnes qui vont permettre d’y parvenir. Vous pouvez relire à ce sujet l’article du command & control au leadership de décembre 2016.
Dans cette optique, l’expression « entreprendre autrement pour changer le monde », bien qu’abondamment utilisée, a peut-être une formulation ambiguë pour qui veut s’en emparer à titre un peu trop individuel. Car il ne faut pas oublier avec Proudhon que « si deux cent hommes peuvent dresser un obélisque en une journée, un homme tout seul ne pourra le dresser en deux cent jours. » Ainsi la performance d’une équipe n’est pas la somme des performances individuelles, elle se mesure à sa capacité à développer de la coopération.
Pour cela, la question « de qui suis-je responsable » peut aider à ne pas oublier les personnes derrière nos actes et décisions Elle peut aussi inciter les dirigeants à valoriser le capital humain des organisations.
Pour exemple, j’ai rencontré récemment un jeune retraité, ancien responsable qui a travaillé toute sa vie pour l’agence française du pétrole, dans de nombreux pays du monde. Il m’a spontanément raconté sa carrière pour conclure : « en réalité, quand je vous raconte tout cela, je ne me rappelle plus des projets et techniques qui m’ont tant passionné sur le moment. Je me souviens désormais seulement des rencontres, des personnes, des moments partagés. »
Le visage comme filtre révélateur de la responsabilité : équité et loyauté
« Puisque vous êtes puissants, soyez fraternels ;
puisque vous êtes grands, soyez doux. » Victor Hugo
Que nous apprend ce roman fleuve, qui questionne la promesse et le désespoir liés à toute (r)évolution, et la démocratie propre aux entreprises libérées ?
Victor Hugo lui-même, face à l’échec de son roman et aux critiques de Barbey D’Aurevilly, relira la trop grande ambition de ses objectifs et sa façon exagérée de vouloir « renseigner la démocratie »
« J’ai voulu abuser du roman. J’ai voulu en faire une épopée. J’ai voulu forcer le lecteur à penser à chaque ligne. De là une sorte de colère du public contre moi. »
Cet exemple nous enseigne que la première libération des dirigeants face à leur responsabilité est d’en user avec modération, mais aussi équité et loyauté à la fois. Loyauté et équité sont en effet indissociables pour ne pas déraper dans la saine mise en oeuvre du pour qui et pour quoi de la responsabilité.
Or derrière les annonces de bien-être au travail de leur entreprise ou dirigeant, certains salariés souffrent quand ils vivent l’inverse au quotidien, comme je l’ai déjà rencontré en coaching d’une personne écartelée entre la belle réputation affichée de bonheur au travail de son entreprise et la réalité de ce qu’elle va exprimer au médecin du travail.
Les dirigeants qui portent le projet formidable, difficile et exigeant de vouloir libérer leur entreprise ont à (re)questionner leur responsabilité dans la « vraie » rencontre respectueuse de chacun, critère essentiel pour démêler le bon grain de l’ivraie dans leur démarche. Pour comprendre ce que signifie une « vraie » rencontre, Levinas nous parle à juste titre d’une philosophie du visage :
« L’indissimulable langage des yeux dit la franche présence d’un être, qui quelle que soit la manière qu’il a de se représenter ou que j’ai de me le représenter, se révèle à moi comme un interlocuteur. L’indissimulable langage des yeux suppose la révélation de l’autre à moi. L’œil ne luit pas, il parle. »
Je vous propose donc ce petit tableau pour
- aider à situer la façon d’exercer le pouvoir,
- développer une saine ambition de service,
- se libérer d’une mauvaise compréhension de la responsabilité
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2 Questions autour du LACHER PRISE dans la confiance : fidélité d’un engagement humble et patient ou « après moi le déluge ?«
Nous avons vu comment une saine responsabilité passe par le pouvoir d’œuvrer ensemble plus que par le pouvoir d’agir sur les personnes. Nous allons l’illustrer avec l’exemple d’une institution vieille de 2000 ans et de deux constructeurs automobiles, pour les rapporter aux entreprises libérées. Vous pouvez aussi relire l’article manager par la confiance de novembre 2016.
Comment œuvrer ensemble avec justesse ?
Partager plus de pouvoir « de » à plusieurs, cela ne veut pas dire se débarrasser des problèmes du quotidien ou des conflits interpersonnels pour mieux récolter la gloire d’avoir « libéré » une organisation. De la délégation de pouvoir à la gloire de celui qui tire la couverture à lui, il pourrait n’y avoir qu’un pas facile à franchir si on n’y prend garde. Parmi les exemples d’entreprises libérées, il serait donc intéressant d’avoir des regards multiples et croisés :
- de PDG variés, en se référant à la carte des entreprises en chemin de libération,
- mais aussi et avant tout de leur personnel, pendant et après la libération : qu’en est-il de leur part et apport dans la démarche, comment mettre en avant leur travail et leur regard critique, leurs talents déployés, « autonomisés », joies et difficultés ?
renoncer à la gloire personnelle non -ou peu- partagée de son succès,
savoir s’effacer, pour donner plus d’autonomie de parole aux collaborateurs sur la réalité du changement.
Selon Hélène Picard, qui est allée écouter ces collaborateurs de deux organisations libérées,
« Malgré l’affirmation par les porteurs du changement d’une « parole libérée », les salariés faisant une expérience négative ne se sentent finalement plus entendus, ils sont isolés : leur parole est sidérée. »
Lorsque je travaillais comme responsable solidarité dans les Yvelines, j’avais remarqué ce piège des conférences, où parlaient toujours les mêmes personnes, pour dire généralement les mêmes choses.
Ainsi, sous couvert de bonnes intentions, les « personnes en situation de précarité ou fragilité » qui intervenaient étaient souvent les « stars » qui passent bien en communication, et avaient pour habitude de régulièrement parler de leur transformation en mettant en avant toutes les personnes engagées dans la solidarité qui les avait aidées (sauvées pourrais-je ajouter).
Le jour où j’ai demandé à ces responsables de solidarité de témoigner en public de tout ce qu’ils avaient reçu des personnes qu’ils accompagnaient et de comment c’était ces gens simples qui les avaient transformés, nous avons pu vivre un moment d’authenticité et de partage très beau, loin des ritournelles convenues de la communication.
Petit détour instructif : une institution vieille de 2000 ans aux méthodes transformées depuis le concile Vatican II (1962 à 1965)
Le partage des responsabilités dans les paroisses catholiques, avec des équipes pastorales autour du curé, donne lieu à de multiples ouvrages, pistes et expériences qui pourraient utilement nourrir le monde économique sur la mise en oeuvre confiante de valeurs communes. Je les ai étudiées et rencontrées avec beaucoup d’intérêt, consciente de combien leurs audaces, avancées et difficultés, joies ou déceptions, éclairaient les défis de notre société collaborative.
L’exemple célèbre et réussi de Poitiers est intéressant pour comprendre comment des responsables ecclésiastiques successifs ont «opéré une véritable révolution copernicienne : passer de l’état de laïcs qui tournent autour du prêtre au statut de communautés réelles, responsables, avec un prêtre à leur service», favoriser des communautés locales auto-responsables en faisant confiance aux charismes de chacun.
Si l’Eglise valorise la charité comme moyen de vivre l’esprit plus que la lettre, la question de donner sa vraie place à chacun n’y est pas anodine : elle a permis, en 2013, un rassemblement de 11 000 personnes de toute condition pour donner et valoriser publiquement la parole des « petits » et exclus de la société.
Retour aux entreprises libérées et à leurs dirigeants
Pour permettre de « lâcher prise dans la confiance », des études autour des entreprises libérées rappellent que l’autonomie (re)donnée aux collaborateurs n’est pas un outil de communication à court terme, mais un engagement constant, lucide et fidèle à long terme.
Lire à ce sujet : ambiguïtés et paradoxes de l’entreprise ‘‘libérée’’, le management humaniste en questions. Ou encore mon article de janvier 2017 sur comment rendre le travail visible.
Autre exemple : deux constructeurs automobiles aux attitudes fort différentes
- l’un où les chefs de projet deviennent chef d’un autre projet après la sortie du véhicule, ce qui selon les salariés eux-mêmes favorise le « après moi le déluge« ,
- l’autre où le chef de projet devient directeur de l’usine qui va construire le véhicule développé. Il assumera donc les réussites et erreurs de son travail, ce qui favorise la vraie responsabilité combinée à la confiance fidèle dans l’avenir.
3 Questions autour de la LIBERTÉ : de la liberté pour soi à la liberté relationnelle
Pour le dirigeant qui veut libérer son organisation, une vraie responsabilité de confiance passe par la troisième étape de la liberté : une liberté relationnelle, ni autocratique, ni mégalomane. (Gérald Karsenti, Président de Hewlett Packard France, parle à ce sujet de la fin du règne des leaders narcissiques, dans son livre le leader du 3° type).
Pour mieux comprendre cette réalité de la liberté relationnelle, la notion de reliance développée par Edgard Morin, expert de la complexité, est très éclairante : la reliance, c’est savoir dépendre, ou encore
« savoir partager des solitudes acceptées et échanger nos différences respectées ».
La reliance me semble être la clé du leadership. J’aime cette idée de relation toujours présente et non détachée, non « désaffectée », comme une usine « abandonnée ». Une reliance qui sait donner sa juste place aux émotions.
La vraie liberté des libérateurs d’organisation passe donc par l’autre :
- Savoir le respecter en parole et en actes, dans sa différence,
- Savoir lui faire confiance et lui donner une place légitime,
- Savoir nourrir nos interdépendances, pour mieux vivre d’une économie de partenariat avec les stadhouders.
4 Le DIALOGUE contradictoire en face à face comme clé de ces trois libérations : libérer la parole
- Sans dialogue, sans face à face, sans confrontation positive et/ou négative, on peut facilement déplacer les questions, les fuir, les nier ou les travestir.
- Les entreprises libérées permettent à chacun de dire ce qui ne va pas dans l’organisation pour la transformer. C’est une étape importante.
- Savent-elles aussi permettre de dire ce qui ne va pas dans cette volonté et manière de voir la transformation, respecter les divergences tout en devant trancher ?
- Peut-on ensuite porter un regard critique sur les résultats de la libération ?
- Sans dialogue véritable, on a vite fait de brasser les notions floues que certains reprochent aux entreprises libérées.
Loïc Blondiaux, Professeur au Département de science politique de la Sorbonne, parle de ces notions floues comme nouvel art de la communication : elles utilisent l’idéal de participation autour d’un bien commun, ainsi que la quête actuelle de nouvelle gouvernance. Ces notions floues sont par essence ambivalentes, et leur réussite tient à cette ambivalence des concepts comme des élites, qui entrent alors dans un
« jeu de dupes volontaire dans lequel la possibilité reste ouverte pour chacun de poursuivre son intérêt, sans que l’autre perde la face ».
L’entreprise libérée est elle aussi une notion floue : pas de méthode unique,
- ce qui a l’avantage nécessaire de la souplesse réaliste,
- mais demande du recul pour faire le tri entre les libérations plus ou moins partielles ou ponctuelles et les libérations plus durables, bien que jamais terminées.
En passant au tamis du dialogue contradictoire les trois libérations des dirigeants d’entreprises libérées, nous pourrons réhabiliter les principes de libération des organisations, qui sont sains, lorsqu’ils sont appliqués au service durable des collaborateurs, des clients et de la société.
Ce dialogue contradictoire et respectueux en vérité serait-il la 4° étape de libération des dirigeants actuels et/ou futurs ? L’avenir le dira ! Avis aux amateurs… Gageons que le 2° campus des entreprises libérées permettra ces confrontations fécondes.
5) Alors pour ou contre les entreprises libérées ?
A l’heure de la transformation numérique des entreprises, qui
- développe le partage de l’information,
- casse les silo hiérarchiques,
- permet une culture partenariale de l’innovation,
il est nécessaire de relire l’apport immense des entreprises libérées, de leur philosophie et de leurs acteurs (dirigeants ET collaborateurs), avec lucidité et confiance. Ni aveuglément pour, ni frileusement contre… Les entreprises libérées sont d’abord ce qu’en font leurs dirigeants, qui gardent un rôle de leadership majeur pour entrer dans le processus, le développer, le faire durer ou le transmettre.
Au final, il n’y a pas de formule magique du vivre et travailler ensemble, juste des bonnes volontés à éclairer, stimuler et accompagner pour toujours « se demander en conscience ce que la situation requiert de faire pour et avec les autres », sans prétendre le savoir complètement ni pour autant renoncer à agir. Même Kant, dans sa philosophie universaliste de l’agir, rattache la question du faire à la question anthropologique du « qui est l’homme. » L’agir et le non agir sont avant tout des questions identitaires et donc relationnelles et collaboratives.
Bel été libératoire, en attendant le récit de ces trois (ou quatre ?) libérations qui nous concernent tous un peu, pour manager notre vie et le rôle que nous avons à y tenir.
Source : Les principaux obstacles de la transformation numérique
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Nous remercions vivement Muriel ROSSET, Enseignante et formatrice en philosophie et management , innovation managériale, RSE et méthodes collaboratives (Universités Paris Descartes, Aix, Metz, EPF école d’ingénieur, Haute Ecole Ferrer de Bruxelles), coach, auteur & consultante, pour partager son expérience professionnelle en proposant sa Rubrique mensuelle, pour nos fidèles lecteurs de www.managersante.com