Comment #innover dans les organisations en santé ? Émilie LEBEE-THOMAS et Inès GRAVEY présentent une méthode pour encourager un management plus humain.

1 /Comprendre les problèmes autrement que par les rapports d’institutions, les statistiques, ou les indicateurs de pilotage et laisser une vraie place à l’expérience vécue par les patients, aidants et professionnels, au témoignage, aux anecdotes, aux usages.

Les outils: L’interview, l’immersion (les dispositifs de type « vis ma vie” témoignent du besoin exprimé), les groupes de codéveloppement, les espaces de discussions sur le travail (HAS), les groupes d’analyse des pratiques en mode 360 des personnes concernées professionnels / aidants et patients de manière ouverte et peu dirigée.

Les postures: l’empathie, la re-connexion émotionnelle aux personnes qui vivent la situation (patients, aidants et pro­fessionnels), l’approche holistique aux personnes

Les obstacles: la bureaucratie, les strates et les s los des organisations, le millefeuille des instances dévitalisées, la perte de soin apporté aux temps collectifs, l’excès de formalisme et de hiérarchie, l’auto-censure, la difficulté à dis­tinguer l’important de l’urgent etc.

2/ Remettre les acteurs de terrain (soignants – patients – aidants) en envie et en capacité d’agir sur les problèmes rencontrés pour contrer la démotivation, la perte de sens au travail et mobiliser les gisements d’innova­tion situés au plus près des usages.

Les outils: Les appels à manifestation d’intérêt, les appels à projets, les boîtes à idées, les dispositifs de soutien à l’intrapreneuriat, les collectifs d’action, les techniques de problématisation (« comment pourrions nous” en design).

Les postures: L’ouverture, la curiosité, l’aller-vers les autres, l’envie d’agir

Les obstacles: la complexité de la gouvernance (GHT, GHU, l’effet millefeuille), la dévitalisation des sites en proximité, la standardisation, la réduction du dialogue social aux instances et aux mécanismes de représentation, l’excès d’ab­straction, les modèles traditionnels de stratégie ou de R&D réservés aux dirigeants, etc.

3/ Nourrir les personnes et les collectifs en savoirs, inspirations, analogies, contrepoints, expériences hors du quotidien pour développer l’apprenance de nos organisations et leur capacité à surmonter l’inertie, la contrainte mul­ti-dimensionnelle et l’aridité du quotidien

Les outils: les learning expeditions ou « classes vertes”, les analogies entre industries, la veille, les success stories, les RETEX/ Cas d’étude, les analyses comparées, la formation, les communautés apprenantes, le réseau et l’écosystème large de travail, les réseaux sociaux.

Les postures: L’ouverture, l’envie de comprendre, l’audace, l’aller-vers les autres, l’humilité.

Les obstacles: l’excès de confiance en sa propre expertise, les biais cognitifs, le manque d’humilité, la difficulté à adopter le regard du débutant, la dictature de l’agenda, la confusion entre important et urgent

4/ Favoriser la créativité des personnes et collectifs pour faire face à l’assèchement généralisé d’idées dans des organisations marquées par les excès des dogmes de la performance et du new public management.

Les outils: les techniques d’inspiration (cf supra), les temps collectifs d’idéation (brainstorming, créathons, design sprints), les techniques de facilitation, le théâtre d’improvisation, la méditation.

Les postures: La curiosité, oser, l’audace, la sécurité psychologique.

Les obstacles: les modèles verticaux de stratégie / décision, la dictature de l’agenda, les biais cognitifs, les certitudes, le modèle de la performance individuelle, un état d’esprit du type « on connaît le sujet”, la résignation, les habitudes ancrées, la volonté de contrôle.

5/ Diffuser la culture du prototypage. A savoir incarner très rapidement les solutions, à bas coût, avec les moyens du bord, pour pouvoir tout de suite avoir du retour et pouvoir jeter l’idée à la poubelle sans problème si ça ne marche pas (avant d’avoir investi massivement en temps, énergie, argent).

Les outils: Tout, sans autre limite que l’imagination: scotch au sol pour simuler un espace, saynètes pour scénariser de nouvelles intéractions dans un parcours, storyboard pour incarner un parcours, montage photo, vidéo amateur, portraits etc.

Sortir du traditionnel pack office et intégrer des outils de conception (en ligne et gratuits type Canva) pour mieux incarner les idées les projets, diffuser des techniques simples mais puissantes.

Les obstacles: le conformisme et la gêne à sortir des outils traditionnellement considérés comme crédibles, la culture de l’exigence qui bloque le partage rapide d’une première idée avant que tout soit parfait/réaliste, la faible culture du feedback dans des environnements où la propension à évoquer immédiatement les limites et freins empêche d’iden­tifier les opportunités et leviers.

Les postures: la confiance, la transparence, le « oui et” pour exprimer son feedback (plutôt que le « oui mais” ou le « non »), sortir du « faire en pensant” pour « penser en faisant”, le recours au manuel.

6/ Tenir la discipline de l’expérimentation & test en boucles itératives. Planifier rigoureusement une expérimen­tation sur un périmètre restreint et sécurisé permettant de soigner la mise en œuvre, l’accompagnement au change­ment et capter l’expérience tant en termes quantitatif que qualitatif pour pouvoir évaluer et améliorer à l’occasion de multiples boucles.

Les outils: Plans d’expérimentation, indicateurs co-construits (mixant indicateurs de performance avec indicateurs d’expérience), observation, interviews.

Les postures: la persévérance, l’humilité.

Les obstacles: la pression du temps en fin de process, la faible disponibilité en fin de process, le biais de confirmation, la volonté d' »en finir » vite, le découragement.