Quelle est la place du management et de la médiation dans la gestion des conflits et la prévention des RPS ? Le Professeur Yann MIKAELOFF explore cette problématique (Partie 4).

Dans cette partie, nous évoquerons les théories sociologiques des mobilisations improbables et l’importance de prendre en compte les contextes, en montrant le rôle que peuvent y jouer les interventions de médiation.

La médiation qu’elle soit préventive (de projet) ou curative (conflit impliquant le collectif) est avant toute autre chose une médiation ; comme telle elle va œuvrer au sein d’une organisation, d’un groupement humain nécessitant de facto, la mesure des intérêts en jeux et des enjeux en l’espèce, lesquelles peuvent être variables. Cela supposera d’installer une méthode consentie par le groupe et les décideurs de nature à mettre en exergue, dans la chaine des causalités, les points essentiels à débattre et à soigner. Par ce simple effet la médiation d’interpersonnelle peut devenir collective. Si les notions de pouvoir, de crédibilité et de légitimité sont consubstantielles au collectif et donc à la médiation collective, ce ne sont pas forcément ces dernières qui présentent toujours sa difficulté majeure.

L’articulation micro/macro est nécessaire à la prise en compte de toutes les difficultés et des risques encourus à négocier, concilier, arbitrer et/ou à recourir à des services de médiation. La médiation ne peut fonctionner qu’entre égaux/pairs de fait dans l’échange. Dès lors qu’il y a de trop grandes différences/inégalités (structurelles/organisationnelles), il est risqué d’y recourir sous peine de voir une des parties sanctionnée ou mise au banc du service, voire de l’organisation.  Toutes tentatives de médiation/régulation dès lors que les personnes sont en situation inégales ne sont bien sûr pas exclues. « L’inégalité » est présente dans la quasi-totalité des médiations du travail. Il s’agit de considérer en conscience l’impact de cette réalité sur le processus de médiation.

Une situation de harcèlement ou d’allégation de harcèlement ne sera pas traitée collectivement sous ce label. Cependant au fil des dires, il peut apparaître que la situation n’est pas liée seulement à l’action d’un manager, mais aux modalités d’organisation du travail ou aux habitus managériaux ou de soumission de ce dernier dans un milieu donné. La médiation collective, comme de projet, nécessite de poser un cadre de travail spécifique, outre celui du cadre propre aux règles communicationnelles de la médiation. Le bénéfice majeur serait qu’un « toilettage complet vaut mieux qu’une simple toilette de chat », en ce que l’organisation et les acteurs qui la composent, accepteraient d’entrer dans une démarche constructive pour l’avenir en intervenant sur les causes conflictuelles récurrentes et en renforçant les forces coopératives. L’action d’un médiateur dans le contexte du travail n’a pas pour fondement de venir contester la légitimité de la ligne hiérarchique, sauf à ce que les choses se définissent ainsi en l’espèce au cours de l’échange entre les parties, mais bien à soutenir un renfort de cette dernière par la définition, au besoin, de mesures spécifiques porteuses de changement pour le mieux-être au travail. Il reste au médiateur à définir le cadre éthique de son action et à refuser la médiation dans le cadre où une hiérarchie « toxique » viserait à instrumentaliser la médiation en sa faveur.

L’efficience systémique de la médiation, en termes de solution durable et constructive, pourrait aussi être analysée selon le prisme sociologique des « mobilisations improbables » pour l’hôpital. Il s’agirait de mieux comprendre les fenêtres d’opportunités et d’apprentissage d’un « répertoire groupal de l’amiable » permettant les avancées de l’organisation, comme de l’individu y participant, dans un intérêt mutuel (voir Collovald A, Mathieu L., en référence). Ces mobilisations sont dites « improbables » (en termes de déclenchement et de chance de succès) au regard des critères habituellement retenus en sociologie de l’action collective pour repérer les freins à l’émergence de protestations collectives : rareté des compétences militantes, faiblesse des encadrements collectifs, poids d’une identité collective faiblement valorisée voire stigmatisée.

 Il s’agirait aussi de définir des critères spécifiques concernant les freins au processus de médiation et à son succès. Cela invite à soumettre à l’analyse des constats que l’on croyait bien établis, comme des obstacles ne condamnent finalement pas fatalement à la passivité, à la soumission et à la souffrance au travail. Ils peuvent donc, sous certaines conditions et dans certains contextes, être surmontés ou contournés : des mécanismes sociaux défavorables initialement à des interventions médiatrices efficientes se trouvent convertis en déterminations à l’intervention vers son succès par le rétablissement d’un dialogue entre les parties, l’accord entre elles sur des solutions, à leur bénéfice et à celui de l’organisation.

Cela concerne aussi l’exemple de l’action du CLASCHES (Collectif de Lutte contre le Harcèlement Sexuel dans l’Enseignement supérieur), qui est une association féministe de lutte contre le harcèlement sexuel dans l’enseignement supérieur, y compris dans le domaine de la santé. Né d’un collectif créé à l’initiative de doctorant·e·s en Sciences Sociales en 2002, il est devenu une association loi 1901 en février 2003. Son point de départ est un constat toujours valable: le dispositif de prévention et de sanction interne aux établissements d’enseignement supérieur et de recherche ne permet pas aux victimes d’obtenir cessation des violences et réparation. Le rôle du CLASCHES est de lever le silence sur la question du harcèlement sexuel, de sensibiliser, de diffuser des informations juridiques, et enfin d’œuvrer à la réforme des institutions universitaires et de recherche (voir son site internet).  L’association aide des personnes qui sont dans des situations précaires à se mobiliser contre des gens qui sont dans des situations plus favorables qu’elles ; en fait elles/ils essaient de faire advenir des mobilisations « improbables » (doctorant.e.s qui mettent en cause leur directeur/directrice). S’il ne peut pas fournir une aide psychologique ni un accompagnement juridique aux victimes, il donne l’information aux victimes et les oriente vers les structures capables de les accompagner au mieux. Il participe à mettre de la lumière sur les situations par des démarches de type « Name and Shame ». Cela s’articule avec l’existence des cellules de veille et d’écoute dans le cadre du Plan national de lutte contre les violences sexistes et sexuelles dans l’enseignement supérieur et la recherche 2021-2025.

« La science des projets consiste à prévenir les difficultés de l’exécution” (Vauvenargues). La diversification des risques professionnels, les mutations de l’époque et des usages de travail, impliquent de faire des pratiques managériales le pendant et marqueur de la santé au travail. Il en va de même pour la médiation lato sensu et spécifiquement collective et/ou de projet, qui appelle à revisiter la culture de l’entreprise : comprendre, améliorer, modifier, créer cette dernière en l’irriguant de la bienveillance managériale orientée vers la priorité du bien-être au travail.

Obligation légale à la charge de l’employeur, la prévention est rattachée à l’obligation de sécurité et de protection de la santé du salarié (articles L4122-1 et suivants Code du travail). Aussi les situations de harcèlement au travail (art. L1152-1 C. trav et de discrimination (art. L1132-1 C. trav) sont-elles prohibées et sous la responsabilité de l’employeur. La jurisprudence considère que des méthodes managériales mises en œuvre par un supérieur hiérarchique peuvent caractériser un harcèlement moral (Cass. soc. 10 nov. 2009 n° 07-45321). Par ailleurs, la prévention primaire commande, pour l’organisation, de mener une réflexion mobilisant : le sens du travail et les conditions du travail, les pratiques managériales, l’individu : connaître et comprendre le salarié et développer des outils de dialogue et d’écoute active et le sens du collectif. Les axes sont d’évaluer la charge de travail, de renforcer l’autonomie, de donner du sens au travail, d’avoir une communication claire et efficace et se préoccuper de la conciliation du travail et de la vie privée.

Quels qu’en soient les maux (management inapproprié, organisation défaillante, relations de travail dégradées, injustices, déqualification faute de progrès), il reste que l’efficience managériale dérive du Code du travail : « planifier la prévention en y intégrant, dans un ensemble cohérent, la technique, l’organisation du travail, les conditions de travail, les relations sociales… » (art. L4121-2 C. trav). La vocation de la prévention, éviter la souffrance au travail, gagne à être efficiente à la source, en phase avec la vertu suprême du travail : faire fleurir des chemins de vies.

Il est important d’oublier la « causalité́ interne » qui peut être qualifiée de « biais » de causalité interne et devenir au sein de nos sociétés une « norme d’internalité » (Beauvois, 1984) fortement intériorisée par les individus : « j’ai besoin d’aide car je ne suis pas à la

hauteur ») (Fritz Heider, 1958). Il s’agit de cesser de faire une affaire personnelle du problème. D’autres, se protègent derrière la causalité́ externe (« pas de chance », « à l’impossible nul n’est tenu »), une autre impasse. Certains consultants tendent à renforcer ces impasses où l’individu devient l’unique responsable de son destin, de sa vie, de ses réussites et de ses échecs. Le manager est aussi un élément fragile du système (posture, responsabilité́, pression) et peut aussi exprimer le symptôme du dysfonctionnement.

Éthique et morale sont des notions identiques, mais alors que l’éthique nous vient du grec, la morale est d’origine latine. Ces deux notions comportent une double dimension, elles renvoient à une dimension pratique (action et ses conséquences) et à une dimension normative (règles). La notion de morale renvoie à l’idée de devoir, alors que la notion d’éthique s’inscrit davantage dans le principe de la recherche du bonheur et le respect de l’intérêt général. Henri Bergson distingue une morale « statique » (fixée, contraignante, « obligatoire », « conservatrice ») et une morale « dynamique » (élan ou de volonté que l’on retrouve dans la notion d’éthique et qui s’inscrit davantage dans une perspective de changement(s)). L‘éthique renvoie aujourd’hui à une réflexion théorique et rationnelle qui porte sur la « valeur » des actes, des actions humaines. Elle est devenue indissociable de la science et s’inscrit dans une démarche réflexive.

De nombreuses situations professionnelles peuvent nous amener à nous questionner sur la portée éthique de nos actes, de nos pratiques, de nos postures, et leurs conséquences. Ces situations peuvent, dans certains contextes, générer de la souffrance, un sentiment d’isolement ou bien encore une perte de sens du travail.

Les situations de conflit éthique sont à l’articulation entre un cadre de référence (valeurs, croyances, normes, représentations) et une demande institutionnelle ou politique sociétale d’actions, de projets ou d’interventions. Le professionnel, comme l’individu acteur, se trouve en alors en dissonance préoccupante entre ce qu’on lui demande de faire, ce qu’il pense juste et, finalement, par rapport à ce qu’il fait. La situation de crise éthique survient quand une organisation, et surtout l’individu au sein de cette organisation, se trouve en décalage entre son cadre de référence (valeurs fondatrices, idéologie, pratiques, normes et croyances) et la réalité sociale, les besoins et la demande sociale. La situation de conflit déontologique est à l’articulation entre les pratiques (ce que l’on fait, méthodologie, actions, intervention) et le cadre éthique professionnel.

Le médiateur se retrouve, comme les médiés, entre deux approches de l’éthique : « déontologiste » et « conséquentialiste ». Pour la première, le respect des « normes » doit s’imposer à l’individu en recherche d’une éthique et s’inscrit dans une perspective conservatrice et conformiste (articulation entre mon action et les normes dominantes). Pour la seconde, les valeurs doivent primer sur les normes (articulation entre mon action et les conséquences pragmatique de mes actions). Ce second positionnement introduit une rupture avec un certain ordre « naturel » et s’inscrit dans une perspective de changement dans une orientation utilitariste. Il s’agit du fondement même d’une action de médiation quelle qu’en soit son champ et/ou sa nature. Le fondement de la médiation est bien d’insuffler de la justice là où précisément cette dernière fait défaut. Pour ce faire, la médiation va osciller en permanence entre « un ordre imposé et commun » et « un ordre autonome et le plus souvent individuel » pour conduire vers « un ordre négocié » compatible avec la nécessité de l’intérêt général et de l’intérêt individuel.