Nouvel article publié par Antonin GAUNAND , conférencier et consultant-formateur. Diplômé des universités Paris II-Panthéon-Assas et Paris V-Descartes. Il intervient auprès de dirigeants et managers d’entreprises de tous secteurs d’activité (conseil, web, transport, industrie, secteur public, audiovisuel, communication).
Auteur d’un ouvrage intitulé « Le leadership agile: 7 leviers pour aider vos équipes à innover » faisant l’objet du présent article publié, avec l’aimable autorisation du rédacteur et de la maison d’édition Eyrolles, pour ManagerSante.com.
L’agilité constitue une réponse efficace aux changements auxquels sont confrontées les entreprises et permet d’aborder les nouveaux enjeux managériaux sous un angle résolument innovant. Elle apporte en effet plus de souplesse et de réactivité, tout en permettant d’innover en continu. Par ailleurs, elle développe l’autonomie et la responsabilisation des équipes en accordant une place centrale aux collaborateurs.
Un environnement en constant mutation
Un monde « VUCA »
Nous vivons dans un monde incertain en constante mutation. Cet environnement instable, qui change et se transforme en permanence, a été modélisé par l’armée américaine dans les années 1990 sous la forme d’un acronyme de quatre lettres : VUCA (volatility, uncertainty, complexity, ambiguity).
Dans ce monde toujours plus complexe, rapide et volatil, il devient impératif pour les organisations comme pour les individus de repenser leur mode de fonctionnement. L’agilité constitue une réponse efficace d’autant plus utile que, face à un tel changement d’environnement, s’adapter n’est plus un choix mais une nécessité.
Un monde en voie d’ubérisation
Avec l’avènement du numérique, de nouvelles manières de répondre aux besoins et attentes des clients ont émergé. S’infiltrant entre le consommateur et le prestataire de services, de nombreuses entreprises ont vu leur activité littéralement exploser. L’exemple d’Uber est symptomatique. L’entreprise, qui met en contact utilisateurs et conducteurs, n’aurait probablement pas connu une telle réussite si les taxis s’étaient modernisés en se focalisant sur les attentes et les besoins de leurs clients (par exemple, paiement par carte bancaire et application dédiée) sans attendre d’être concurrencés pour cela.
Ce phénomène d’ubérisation touche aujourd’hui tous les secteurs d’activité, et même les entreprises les plus imposantes sont menacées par cette concurrence émergente qui bouleverse les codes en vigueur.
Uber est venu concurrencer les taxis, AirBnB les hôtels, BlaBlaCar la SNCF. À chaque fois, ces entreprises se sont positionnées entre le client et l’opérateur historique, en exploitant les lacunes de ce dernier et sont rapidement devenues des acteurs incontournables du marché. Après les « GAFA » (Google, Apple, Facebook et Amazon) ce sont désormais les « NATU » (Netflix, AirBnB, Tesla et Uber) qui bouleversent l’économie mondiale en imaginant de nouvelles manières de répondre aux attentes des clients. Cette présence massive sur le marché est d’autant plus spectaculaire que ces entreprises ne possèdent que leur marque et leur site web (Uber et BlaBlaCar n’ont pas de véhicules en propre, et AirBnB ne possède pas d’appartements). Nous sommes véritablement passés d’un monde de possession et de propriété à un monde de consommation et d’usage. Les DVD sont remplacés par la vidéo à la demande, les CD par la musique en streaming (Spotify ou Deezer). Le consommateur privilégie de plus en plus la location de matériel à l’achat d’un produit trop vite obsolète.
Un monde digital
Internet est considéré comme une véritable révolution au même titre que la naissance de l’écriture ou l’invention de l’imprimerie. Or, dans ce monde digital, les usages changent à une vitesse exponentielle.
On a longtemps cru que certaines entreprises étaient trop grosses pour chuter (too big to fail). La réalité a montré qu’aucune structure n’était à l’abri de disparaître faute de réussir sa transition digitale. Nokia, le leader mondial des téléphones portables il y a encore quelques années, a quasiment disparu de la circulation. Il en est de même pour BlackBerry ou Kodak, qui n’ont pas su prendre le virage du numérique. On peut parler de « syndrome du Titanic », navire soi-disant insubmersible qui n’a pas su manœuvrer suffisamment vite pour éviter l’iceberg qui l’envoya par le fond.
De nombreuses entreprises considérées jusqu’alors comme des acteurs incontournables sur leur marché font aujourd’hui figure de dinosaures voués à muter ou disparaître.
L'agilité, une réponse au changement
Née dans le monde de l’informatique, l’agilité a longtemps été un domaine réservé au développement logiciel. Confrontés à des besoins qui évoluaient sans cesse, les développeurs ont été amenés à modifier leurs pratiques et méthodes de travail, esquissant ainsi les prémices des méthodes agiles qui apparaissent aujourd’hui comme autant d’alternatives au management traditionnel.
Aujourd’hui, l’agilité tend à se transposer à d’autres secteurs d’activité, à tel point que l’on parle désormais d’organisation agile.
Le Manifeste agile
Le Manifeste agile constitue le point de départ des méthodes agiles. En 2001, dix-sept développeurs se sont réunis pour imaginer un canevas léger pour le développement de logiciels. Ils publièrent le « Manifeste agile », un texte court qui synthétise en quatre valeurs et douze principes leur vision de ce que doit être l’agilité. Ce document sert aujourd’hui de référence aux différentes approches agiles.
Une définition de l’agilité
L’agilité, c’est la capacité d’une équipe ou d’une organisation à s’adapter à un environnement en mutation constante. Être agile, c’est être capable de changer rapidement de direction lorsque c’est nécessaire.
De manière plus spécifique, l’agilité consiste à élaborer des produits ou des services de manière itérative et incrémentale, en petites équipes autoorganisées et pluridisciplinaires, en impliquant le client tout au long du processus et en s’améliorant en continu grâce à un feedback permanent. L’agilité est un moyen et non une fin en soi.
Les caractéristiques de l’agilité
L’agilité repose à minima sur cinq principes clés :
► faire confiance à ses équipes : les équipes sont autoorganisées, autonomes et responsabilisées ;
►donner la priorité au client-, le client est activement impliqué à chaque étape du processus ;
►travailler en courtes itérations : le travail est découpé en cycles courts afin de cadencer les projets ;
►se coordonner grâce à des points d’équipe : l’équipe se réunit de manière régulière et fréquente pour se synchroniser ;
►s’améliorer grâce au feedback : l’équipe se réunit à la fin de chaque itération afin de s’assurer que l’objectif a été atteint et identifier des pistes d’amélioration.
L’agilité n’est pas révolutionnaire, dans le sens où elle emprunte nombre de ses concepts et pratiques à d’autres modèles, notamment au Lean management[2], à la qualité totale ou encore au servant leadership. Néanmoins, ce qui la rend innovante, est d’avoir été capable d’agréger ces différentes pratiques en un tout cohérent et ordonné.
Basée sur des modèles qui ont fait leurs preuves, l’agilité constitue une continuité, une évolution des modes managériaux, dont elle représente une synthèse adaptée à notre environnement moderne en constante mutation.
Le leadership agile, un nouveau mode de management
Le leadership est le « processus par lequel une personne influence un groupe de personnes pour atteindre un objectif commun ». Ce processus de transformation d’une idée en une réalité concrète peut être décliné en trois étapes :
►planifier l’objectif ;
►réaliser l’objectif ;
►évaluer l’atteinte de l’objectif et s’améliorer.
Le leadership agile peut ainsi être défini comme le processus itératif et incrémental par lequel une personne influence un groupe de personnes autogérées pour atteindre un objectif commun, et ce, avec un feedback en continu.
Un leader agile a une triple posture :
►une posture de team leader, centrée sur l’équipe. Il endosse là un rôle de coach agile ;
►une posture de product leader, centrée sur le client. En tant que responsable de produit, il joue le rôle d’interface entre le client et l’équipe ;
►une posture de change leader, centrée sur l’organisation. Il participe à déployer l’agilité à l’ensemble de l’organisation.
Ces trois dimensions correspondent à trois « états d’esprit », centré sur l’équipe, centré sur le client et centré sur l’organisation. Ils peuvent être tenus par la même personne ou par des personnes différentes, ce qui importe, c’est que quelqu’un mette ces rôles au centre de la démarche. Pour éviter la confusion des genres, Scrum[4] a par exemple créé deux statuts spécifiques : un rôle centré sur le client (le product owner) et un rôle centré sur le développement de l’équipe (le Scrum master). Ces rôles sont tenus par des personnes différentes, et ni l’un ni l’autre n’ont de pouvoir hiérarchique sur l’équipe, qui est autogérée.
Des leviers plutôt qu’une méthode
Il n’existe pas de méthode universelle ou de processus clés en main transposable à toute structure pour rendre une équipe ou une organisation agile. Une telle approche serait d’ailleurs contraire à l’idée même d’agilité, qui est par essence souple et adaptable. Le leadership agile n’est donc pas un modèle, mais un état d’esprit, une posture managériale et un ensemble de pratiques et d’outils dans lequel puiser pour gagner en efficacité et faire grandir son équipe. Il y a donc autant de manières d’exercer son leadership agile qu’il y a d’entreprises.
Dans cette perspective, il me semble à la fois nécessaire et pertinent de présenter le leadership agile sous forme de leviers, actionnables dans l’ordre que l’on souhaite en fonction de son contexte et de ses besoins spécifiques. Si chaque levier est autonome et peut être mobilisé indépendamment des autres, les leviers ici présentés sont également interdépendants : ils se répondent les uns aux autres, et activer un levier fera mécaniquement bouger les lignes des autres.
Cette approche par leviers présente deux avantages :
►elle permet de sélectionner son angle d’attaque, déterminer sur quel aspect de l’agilité on choisit de mettre l’accent à un moment donné ;
►elle permet d’identifier progressivement ses forces et ses faiblesses en termes d’agilité, et d’envisager au fur et à mesure des pistes d’amélioration adaptées à son équipe, son entreprise ou son secteur d’activité.
Si l’on peut indifféremment commencer sa démarche de transition agile par l’un ou l’autre de ces leviers présentés, il faut garder à l’esprit que ces derniers sont interdépendants : ainsi, sans la confiance, le travail en cycles courts et l’utilisation d’un tableau d’affichage, supposés offrir aux équipes un moyen de s’autopiloter, la démarche de transition agile finira par devenir pour elles une contrainte supplémentaire, voire pire, un outil de micro-management.
Le leadership agile se décline en sept leviers, qui procèdent tant de l’état d’esprit et de la posture à adopter (première partie) que des pratiques à mettre en œuvre (deuxième partie) pour enfin déployer l’agilité (troisième partie).
Expert en leadership et management, Antonin GAUNAND est conférencier et consultant-formateur. Diplômé des universités Paris II-Panthéon-Assas et Paris V-Descartes, il intervient auprès de dirigeants et managers d’entreprises de tous secteurs d’activité (conseil, web, transport, industrie, secteur public, audiovisuel, communication). Son site antonin-gaunand.com est une référence sur la thématique du leadership.
Notes :
[1] « Trop grandes pour faire faillite
[2] le Lean management est la conceptualisation des méthodes de management et d’organisation mises en place chez Toyota dans les années 1970.
[3] VersionOne, The 105; annual state of agile report, 2015.
[4] Scrum est la méthode agile la plus utilisée dans le monde. Voir l’annexe 2 « La méthode Scrum » qui décrit en détail son mode de fonctionnement.
