Quelle est la place de la médiation dans les établissements de santé ? Décryptage et illustrations par plusieurs membres de la commission interrégionale de médiation Bretagne-Pays de Loire.

Plusieurs définitions sont possibles, comme celle retenue par le Ministère de la santé et de la prévention « La médiation est un processus par lequel, l’intervention d’un tiers lors d’un différend, facilite la circulation d’information et permet d’éclaircir ou de rétablir des relations afin de faire émerger une solution. Ce tiers neutre, indépendant et impartial, est appelé médiateur ».

Il nous a paru intéressant de citer aussi celle d’un ouvrage sur le sujet [2] « La médiation est un temps de dialogue facilité par un tiers n’exerçant pas de pouvoir de décision sur le fond et établissant un cadre, ayant pour finalité de permettre aux parties concernées de réaliser un projet, de résoudre une situation conflictuelle ou de rétablir/établir, voire rompre à moindre mal, une relation ».

Dans cet article on s’intéressera essentiellement, aux situations de conflit, de différends entre deux professionnels ou entre professionnels (une personne versus un groupe, ou deux groupes de personnes en opposition).

Dans nos fonctions de médiateurs, nous ne sommes pas concernés par les différends relevant des relations sociales ou des relations avec les usagers mais par des conflits entre composantes de la gouvernance, entre la gouvernance et un collectif, entre membres d’une équipe de travail.

1.La médiation : une composante d’un cadre plus général d’une démarche de qualité de vie au travail

L’Hôpital, l’institution sociale et médico-sociale sont des lieux où l’on prend soin, mais ce sont aussi des milieux éprouvants pour les relations humaines. Dans un mouvement général d’intérêt plus marqué auprès de ceux qui soignent et accompagnent (prendre soin des soignants), la médiation prend toute sa place.

Différentes modalités sur la qualité de vie au travail (de QVT) peuvent se déployer (diagnostic partagé, retour vers une plus grande latitude accordée aux collectifs de travail, expression collective et écoute personnelle, clarté des objectifs et de la définition de projets, parcours professionnels…)

La caractéristique des démarches de QVT réussies est celle de l’acceptation par la ou les hiérarchies de la possibilité données aux personnes d’influer sur leurs organisations et conditions de travail.

Les conflits, les différends ont pour résultat aussi de mettre à mal ces organisations et conditions de travail. [3]

En interne, avec la mise en place des dispositifs de conciliation, la reconnaissance du rôle de la médecine du travail, les questions de mieux être peuvent être ainsi être abordées de façon non hiérarchique et la médiation rentre dans ce cadre souvent en association avec les dispositions précitées.

La médiation revêt une forme « originale » dans le cadre des établissements de santé, caractérisés par leur organisation et  le poids des relations hiérarchiques en ce qu’elle fait intervenir un ou des tiers indépendants (les médiateurs) qui ne sont pas partie prenante du « jeu » institutionnel.

Par ailleurs la médiation accorde une place importante aux ressentis, à la perception des personnes prises dans un conflit, elle intègre une dimension « émotionnelle » où la parole peut être prise sans jugement pour en arriver ensuite à l’aspect factuel des différends entre personnes. Misant sur la prise en compte du facteur humain dans la résolution des conflits, l’appréciation de son recours est très importante.

2. Du bon emploi de la médiation

Tout d’abord, les dirigeants doivent être convaincus de son intérêt. La médiation doit s’intégrer dans un projet managérial global [3] qui s’appuie sur un projet institutionnel porteur de sens. Au vu de nos expériences, on voit que les responsables d’établissements à différents niveaux (directions, bureau de CME, responsables de service) doivent en percevoir l’intérêt. Dans l’organisation de nos missions, une place importante est ainsi donnée aux rencontres avec ces divers responsables.

La médiation n’est qu’une modalité parmi d’autres d’abord des conflits [4]. Elle est utile pour permettre une issue à des situations de conflit interpersonnelles qui ne peuvent être solutionnées autrement. Par exemple, elle ne devrait pas (même si en pratique, elle peut intervenir quand même) se substituer à un management défaillant où un responsable n’est pas capable de « siffler la fin de la partie » en rappelant le jeu collectif et le respect de processus de décision concertés à l’occasion de difficultés au sein de l’équipe.

3. L’usage » de la médiation » : les liens, les relations entre « gouvernance » et médiateurs

Les médiateurs ne sont pas dans le jugement, conformément à la déontologie de la médiation.

Le rôle des médiateurs est de permettre qu’une issue soit possible dans une situation bloquée.

 La confiance entre les médiés et les médiateurs, entre les médiateurs et les représentants de l’institution est une des conditions d’un bon déroulement de mission.

Leur indépendance n’exclut pas un contact avec les représentants de l’institution et/ou avec les personnes ayant des responsabilités (d’équipe, de service, de pôle) comme indiqué précédemment. Tout au contraire !

Ce contact avec la gouvernance, très généralement « commanditaire » de la mission permet en premier lieu de bien comprendre le problème posé, et le cas échéant de le reformuler avec les instances concernées. Il permet aussi d’établir les modalités de la relation avec les médiateurs.

L’idée est celle d’une sorte « d’aller et retour » au fur et à mesure que la médiation avance, pour aborder diverses hypothèses de règlement du conflit qui seraient « à la main » de la gouvernance.

Cela s’effectue sans rupture de la confidentialité des échanges entre les médiés et les médiateurs, sans rupture de confiance entre les médiateurs et les parties.

La conduite d’une médiation requiert aussi d’aller au-delà des échanges avec la gouvernance pour une prise de contact avec les acteurs internes qui favorisent la qualité de vie au travail. Si d’emblée on pense au ou aux conciliateurs- s’ils ont été institués, la médecine du travail est un interlocuteur primordial pour les médiateurs. Comme on a pu le rencontrer dans des missions que nous avons conduites, nous avons pu prendre connaissance par exemple de rapports sur la souffrance au travail, voire d’éléments d’alerte. Pour la mission ce sont autant d’éléments d’information utiles dans la compréhension de la temporalité d’un conflit ou de l’environnement de sa manifestation.

Des informations utiles de différents ordres, qui circulent bien tout au long du processus de médiation, sont génératrices de potentiels dégagements de solutions.

Une totale transparence autour de ces échanges est indispensable vis-à-vis des médiés.  Ces derniers savent que de tels contacts ont lieu, ils savent qu’ils portent sur des sujets uniquement indispensables à la compréhension de la situation. Cela est d’autant plus nécessaire lorsqu’une solution du conflit proposée par les parties, implique aussi des engagements forts de la part de l’établissement (par exemple : un accompagnement individuel, un appui en RH, la reconnaissance d’une responsabilité particulière, des aménagements d’ordre matériel etc.). Cela facilite l’établissement d’un accord de médiation qui pourra tenir sur la durée.

4. Les « effets » de la médiation

Avant d’aborder le cas des médiations réussies et celui des médiations qui n’aboutissent pas, il est utile de s’accorder sur ce qui en est attendu. C’est dans cet état d’esprit que nous évoquons le terme « d’issue » pour les médiés et l’institution dans d’une situation de blocage, de conflits. Pourquoi ?

Simplement parque le règlement du différend n’est pas forcément celui qu’imaginaient l’une ou les parties concernées ou bien leur employeur. L’enjeu est celui d’une sortie du différend.

L’issue par exemple peut être celle du départ d’une des personnes concernées avec son accord ou d’un changement d’affectation, ce qu’elle n’avait pas du tout envisagé initialement. Inversement, l’issue peut être l’organisation du maintien d’une personne dans l’établissement (hors ou dans son lieu d’exercice du moment), comprenant des modalités et garanties rendant cette disposition vivable pour le collectif de travail. L’issue peut être aussi une variante des cas précités, inscrite dans un cadre temporel (Mr ou Mme X va porter un autre projet professionnel à échéance d’un ou deux ans, d’ici là il ou elle trouve un terrain d’entente pour éviter des situations de conflit par une organisation adaptée.).

La médiation est aussi une école de modestie comprenant une analyse bénéfice/risque pour l’institution et les équipes de travail. La solution trouvée n’est peut-être pas » idéale », mais si elle permet l’exercice professionnel de tous dans un climat apaisé c’est bien l’essentiel. Ceci d’autant que les résultats de la médiation sont évalués dans le temps.

Cette clarification sur les attendus est nécessaire en début de médiation tant auprès de médiés que des « commanditaires ».

Les effets de la médiation peuvent alors être les suivants.

La médiation aboutie et ses conséquences pour les personnes et l’institution

A partir d’un accord de médiation précis et engageant les parties en conflit c’est toute une dynamique qui s’enclenche. Par la restauration de la relation entre deux personnes, entre un responsable et l’équipe, l’ambiance favorable de travail est aussi rétablie, les individus et le collectif vont mieux. Un bon accord de médiation peut aussi permettre de sortir du flou organisationnel par une définition du « qui fait quoi » dans l’accord de médiation ou dans sa traduction opérationnelle. Les médiateurs, à travers des dispositions dites de « revoyure » par un bilan à trois, six mois ou un an de la mise en œuvre de l’accord de médiation sont un des garants de la validité de l’accord.

Les médiations non abouties peuvent néanmoins être un point de départ pour la résolution de conflits

Les médiateurs et les médiés ont toute liberté de mettre fin à la médiation s’il ne se dessine pas d’options d’accord entre les parties. La médiation n’emporte pas d’obligation de résultats et on ne peut parler d’échec d’une médiation. La médiation aboutit ou n’aboutit pas à un accord, ou bien elle peut être suspendue pour une certaine durée.

Il faut alors envisager la médiation pour ce qu’elle a été : c’est-à-dire un moyen et aussi une étape du processus de traitement du conflit.

A partir de là, deux perspectives se dégagent :

• Celle de la voie du contentieux, d’une démarche à caractère disciplinaire, par la gouvernance, fondée à agir en ce sens par le blocage d’une ou des parties ;
• Celle d’une décision unilatérale (ou non) de la gouvernance pour mettre un terme au conflit.

Dans ce dernier cas de figure, le fait d’avoir travaillé dans la médiation, en confiance avec l’institution en toute transparence, permet de tester des scénarii de sortie de crise, scénarii souvent inspirés par les parties elles-mêmes. Au final, les protagonistes volontairement ou non s’en remettent à l’institution avec une issue qui n’aurait peut-être pas pu être trouvée sans démarche de médiation.

Mais le processus de médiation et la médiation en général peut rencontrer des limites.